Comments 105
Согласен с автором выше. Думаю, в его словах больше сарказма, все таки.
Тк многие узнали себя, свой коллектив, а вы даже приводите даже пути решения этой проблемы. Но все 3 пункта настолько эфемерны что можно было просто написать «взять и сделать хорошо».
Самая ценная его рекомендация — сообщить, что теперь всё по-другому, найти одно простое правило и добиться его железного соблюдения. Например, если есть с десяток проблем, про девять пока забыть и начать с опозданий. Есть опаздывающие — не пропускать ни случая и на каждый писать объяснительную.
Если разработчик придет в 10.17, а не в 10.00 — от этого кому плохо станет?
Или тут как раз цель у начальника показать собственную важность и умение всех иметь инструкциями?
Но думается мне, тут речь не о разработчиках, а о более вовлеченных в корпоративные взаимодействия сотрудниках.
Но начинать оный ровно к моменту старта работчего дня — это надо быть очень одаренным товаришем…
А вот если в договоре я обещаю приходить к 10.00, то, да, я буду приходить к 10.00, только вот делать я буду не больше, а чуточку меньше, ибо бессмысленные правила к продуктивному труду никак не мотивируют. И отношения с работодателем больше напоминают действия во время итальянской забастовки.
Речь конечно же, о программистах и близких к ним профессиях, не предполагающих постоянного общения с другими людьми.
Другое дело, что само правило «приходить ровно к 10:00» часто не приводит к лучшим результатам. Тогда это правило нужно отменить. Явно и чётко. Не «начать закрывать на нарушения глаза» (это как раз приводит к описанным в статье эффектам), а отменить.
И всё. И нечего обсуждать.
Сначала вы человека наказали за опоздание на минуту, а завтра вам надо че то сделать через минуту после окончания рабочего дня, а человек встал и ушел. И он прав.
Вы привели много примеров про армию, но используя армейскую методику управления вы получите ровно армейские результаты.
В моем конкретном случае эффективность начинает страдать: с одной стороны начинаешь осознавать, что важна не работа, а присутствие, с другой стороны, если есть четкое начало дня — 10.00, то явно есть и четкое его окончание — 19.00. И если в это время случается какой-то аврал — то это однозначная проблема того, кто придумал приходить ровно к 10, то есть шефа, а я же могу спокойно идти домой.
Изначально пост говорит о состоянии, когда виноваты все, а наказание получают не все. Как писал Хантер Степанович Томпсон, «в закрытом обществе, где каждый виновен, преступлением становится то, что тебя поймали». Такое состояние приводит к целому ряду проблем. Для того, чтобы перевести это состояние всеобщей вины во что-то продуктивное, нужно а) ввести четкие правила и б) добиться того, чтобы эти правила соблюдались. В частности, для реализации пункта Б можно (не необходимо, а именно что можно) выбрать «армейский» метод. Да, у него в ряде случаев есть недостатки, но он решает проблему и он не является единственным допустимым выбором.
Я работал в компании, где надо было приходить строго в 9, и желательно еще и в рубашке. Моя производительность была заметно ниже, чем сейчас с относительно свободным графиком и вот почему: тогда был способ «докопаться» до меня не в рамках работы, которую я делаю, а в рамках чего-то другого.
Ответной реакцией у меня было полное нежелание задерживаться хоть на минуту сверх рабочего времени бесплатно, хотя сейчас я вполне могу поработать дольше, если надо что-то закончить.
Но начинать оный ровно к моменту старта работчего дня
Должно помочь, в экстренных ситуациях. Скажем, если у проекта проблемы, а в команде «разброд и шатание», то можно как раз назначить его к началу рабочего дня, и заставить всех приходить.
В моем опыте такая практика тоже была — пришёл новый бигбосс и начал именно собирать докладные по опозданиям.
Точнее всего отношение коллектива к этой ситуации выразила одна сотрудница словами «Ну значит всё остальное у нас в порядке, если взялись за опоздания».
Наверно не надо говорить, что в остальном действительно была описанное вами положение всеобщего бардака.
На самом деле это приводит только к озлоблению коллектива и конфронтации с боссом.
Конечно, у него есть возможность править железной рукой (или железной рукой в бархатной перчатке, что хитрее).
Но не все рабочие ситуации решаются таким образом, и вряд ли это наиболее эффективный способ управления.
Управление на основе лидерства намного лучше, но тут возможность этого исчезает с каждым эпизодом применения железной руки.
Кроме того, некоторые хитрецы могут воспользоваться этой ситуацией и начать настраивать коллектив против шефа.
И тут возможны варианты от простого саботирования по принципу итальянской забастовки до прямых и явных подстав (пример из моей практики — шефу дали на доклад правления «немного не те» цифры, и он там сел в лужу).
К чему я это написал.
Мне кажется, что необходимо найти хоть какую-то болевую точку в бизнес-процессе, которая мешает работать сотрудникам, и создать чёткие правила (кто за что отвечает и что делать, если что-то пошло не так), которые позволят не ходить им(сотрудникам) по граблям при каждом случае её возникновения.
Тогда жёсткое требование выполнения правил будет восприниматься как справедливое и с течением времени поддержка в коллективе будет расти, а введение новых правил будет восприниматься менее болезненно.
Всё-таки наверно для успешного управления он сделал что-то другое…
Я не возражал, что ввод жёстких требований необходим.
Однако, как мне кажется, эти жёсткие требования нужно применять обоснованно и целенаправленно (по тем причинам, которые более всего мешают работать), а не бить по площадям.
Не все имеют нужное время просчитать последствия. Времени не было.
Мне кажется, судя по результату, он справился. Да, можно было лучше — но это уже опыт, который приятно обсуждать потом. Альтернатива была не справиться.
С другой стороны vae victis.
Да нет проблем.
Мы же здесь тем и занимаемся, что обсуждаем опыт.
Я поделился своим вИдением этой проблемы и путей её решения.
Или вы хотите поспорить, что эффективнее вводить жёсткие требования по рабочим вопросам, чем по «сервисным» функциям?
Что касается «похожей» и «именно той», то могу сказать следующее.
Никакие две ситуации не могут быть идентичными, в одну реку нельзя войти дважды и т.д. и т.п.
Однако!
Человеческий разум потому и сделал человека царем зверей, что имеет способность к абстракции и обобщению.
Иначе мы бы погрязли в проблемах оверфиттинга.
Так что наверно всё-таки можно обсудить правильность или неправильность методов, как считаете? ;)
Например, если есть с десяток проблем, про девять пока забыть и начать с опозданий. Есть опаздывающие — не пропускать ни случая и на каждый писать объяснительную.
Рекомендация правильная, но не до конца: с точки зрения управления рисками, сначала проблемы следует ранжировать, а затем устранять в порядке уменьшения приоритета.
Какой смысл наказывать за опоздания, если, предположим, команда не обеспечена достаточным количеством ресурсов для выполнения работы?
Именно так в некоторых случаях работает госДума, принимая законы.
Общий принцип — нужно распознавать на входе ситуацию, когда вы делаете всех сразу виноватыми. Наиболее частые случаи — недостаточно точный запрет (когда возможны толкования); перекрёстные правила (когда одно противоречит другому); непонятные правила (когда они слишком неинтуитивны, необъяснены, и им не обучают); быстро меняющиеся правила (в угоду ситуации); использование социальной инерции и установка правила с обратным вектором.
Что из требований не выполнялось, как нарушалось, как вы это решили, и какой результат теперь?
Разве это решение проблемы?
Из мер, которые могут быть успешными (а могут и не быть), есть постепенное, планомерное и постоянное разъяснение, зачем нужно правило, которое никто не соблюдает, и к чему это несоблюдение может привести, с конкретными «живыми» примерами.
По той же пожаробезопасности примерами могут служить пожары в конторах, возникшие, например, из-за того, что на выходных загорелся принтер, не выключенный из розетки в пятницу вечером. И постоянный контроль. Например, в конце рабочего дня лично пройтись по кабинетам и проверить, чтобы все было выключено из розеток. Через пару дней (недель) сотрудники сами будут выключать, т.к. знают, что все равно придет начальник и заставит.
С другой стороны, могу сказать, что когда уже я сам выбирал помещение под Чайпей, все формальности мы соблюдали строго.
Ну и вот, наверное, показательный пример нашего отношения к ТБ.
Одно дело объяснять людям, а другое дело — менять оборудование и затевать капитальный ремонт.Подождите, мы обсуждаем ситуацию, когда сотрудники не выполняют какие-нибудь требования. При чем здесь отсутствие оборудования и кап. ремонт?
UPD: понял, о чём вы. Да, если неправы остальные — логично использовать ваш вариант с объяснениями и контролем косяков.
Вы как-то странно перешли от вполне нормальных требований, которые игнорируются сотрудниками просто потому, что так исторически сложилось, к требованиям абсурдным и невыполнимым. Я могу приказать Луне посинеть, но разве от этого она станет более синей? И что, в этом каждый сотрудник будет виноват?
Разницы между исторически неисполняющимися требованиями и абсурдными очень тонкая. Если посмотреть на другие области контроля через вину — вообще часто отсутствует. Совершенно тупой пример — пресловутая лицензия на Linux. Которая должна быть на бумаге и от производителя ПО. Абсурд? Да. Реальность? Тоже да.
Абсурдное требование — это такое, которое исполнить в принципе невозможно, не повредив при этом исполнению сотрудниками служебных обязанностей. Например, отключить все компьютеры и прекратить тем самым работу.
Выполнимое требование — это требование, которое можно выполнить без ущерба работе, но просто не хочется. Например, приходить на работу к назначенному времени без опозданий.
Знание пожарно-технического минимума обязательно для каждого сотрудника.
Очевидно, что у Milfgard не было полномочий для устранения проблемы (на своём уровне управления), и он вынес её на уровень выше.
Статья же об управлении, а не об отсутствии оборудования для пожарной безопасности, так? В статье говорится о ситуациях, когда все сотрудники нарушают обоснованные правила просто потому что все нарушают, а не потому, что этому способствуют некие непреодолимые силы.
Сам же Milfgard, не будучи директором, применил одно из ключевых управленческих правил — если проблема не решается на твоём уровне, выноси её на более высокий.
По моему, тут все к управлению относится. Все «претензии» из комментариев — в основном, про то, что не рассказано как проблема из пролога статьи была решена, и про отсутствие других историй из практики.
А все проблемы с управлением и бардак — лишь следствие.
Правильно ли я понимаю, что в «контроле через вину» причиной является начальник? Который либо насаждает эту систему — потому что она в быстрой перспективе даёт ему реальную и заметную власть, либо не препятствует её возникновению — потому, что не справляется с ситуацией?
Понятно, почему это плохо. Из арсенала начальника убирается кнут. Какой уж там кнут, когда постоянный дамоклов меч. А подчинённые — тоже не дураки, и все достаточно соображающие и инициативные свалят сразу, как смогут. Но «плохо» это в перспективе, а вот «хорошо» вроде бы прямо сейчас. Все слушаются, все ходят по струнке.
Очень любопытно, как эту ситуацию диагностировать и как ей противостоять. И да, примеры — очень бы не помешали.
«Распишись здесь и здесь, всё, твою фамилию на щитке повесим, больше ничего не надо». Проблема была в том, что я нашёл, что же действительно означает такая роспись. И начал «строить» всех в офисе по соблюдению правил безопасности.
Такое ощущение, будто в тексте статьи не хватает примеров из этой истории. Надо либо добавлять примеры, либо убирать это «Лирическое введение» нафиг.
1. Если коллектив постоянно виноват, то растет психологическая напряженность внутри данного микросоциума и падает авторитет руководителя.
2. Если «априори вина» используется для оправдания, к примеру, не выплат премий за трудовые показатели, то это приводит к последствиям из пункта 1 + озлобленность внутри коллектива.
3. Синдром «постоянной вины» подавляет мотивацию сотрудника «чтобы я не делал, я всеравно виноват и плюшек не будет, даже спасибо не скажут».
4. При установившихся эффективных рабочих процессах воздвижение новых правил ведет к росту бюрократии. Пример: Весь департамент спрашивает у своих начальников что-то по работе, к примеру, когда вместе стоят на курилке. Ты быстро получает инфу и можешь эффективно работать дальше, совмещая приятное (курение) с полезным (мини-совещание). Потом начальник говорит, что это неправильно, требует писать письма ему заму, ставить в копию 3 человека и все делать по внутреннему уставу. Получение информации, даже самой плевой, растягивается от нескольких часов, до нескольких недель. Вроде все по правилам и верно, но бьет по производительности.
5. Если вы вводите правила, например, жесткого получения инфы через переписку, то должны давать ее быстро. Если вводится жесткий мониторинг опозданий, то он должен быть производственно обоснован, люди не тупые, если обьяснить, то все поймут.
Горожение любой бюрократии и жесткой дисциплины необходимо, оно отсеивает тюленей и идиотов, но в тоже время оно подавляет самых активных и идейных сотрудников, т.к. многие из этих правил ограничивают свободу действий, а ответного замещающего «сервиса» руководители не предлагают. В итоге мы имеем утечку высококвалифицированных кадров и в перспективе получаем стадо покорных ботов.
Используя кнут, не забывайте о прянике.
виноват каждый человек отдельно, но никто в целом
Не нашёл смысла в этой фразе.
Например, если вам как руководителю вдруг захочется кого-то уволить, у вас всегда есть подходящий официальный повод: систематически не выполнял требование начальника.
Вы пробовали уволить человека по этому официальному поводу?
первый вектор защиты сотрудником самого себя
1) Какое именно требование начальства сотрудник нарушил? Сотрудник был ознакомлен с этим требованием? Под роспись?
2) Когда предыдущий раз сотрудник нарушил требование его известили об этом? Под роспись?
3) Считаете что сотрудник не соответствует должности? А Вы аттестацию делали? Всего коллектива?
4) Понятие «грубое нарушение» у вас описано в трудовом договоре? Уверены, что судья с Вами согласится?
5) Вы выносили работнику дисциплинарное взыскание? А пункты 1,2 были соблюдены?
Второй вектор — не секрет, что не у всех компаний все чисто и гладко с законами
1) А зарплата точно выплачивается до 10го числа? а точно аванс выплачивается? Если аванс не выплачивается, это точно есть в договоре?
2) Расчетный листок точно выдается вовремя?
3) А рабочее место точно соответсвует сан нормам?
4) Налоговая уже знает, что в конвертах з/п идет?
Третий вектор
1) А начальник точно приходит вовремя? ( если начальник не собственник)
2) Может быть он кричит на сотрудников и или ведет себя не подобающе?
3) Отдел внутреннего контроля давно отчитывался об успехах? ( может быть они будут рады взяться за вашего начальника :))
PS: если начинают валить работой, чтобы потом сказать, что не справился — то бумага наш лучший друг, пишем письма вида «прошу предоставить дополнительных людей в помощь, так как X Y Z» ,«По моим расчетам работа X будет выполнена в срох Y» и т.д.
Уволить сотрудника который не хочет увольняться, это совсем не простая задача. Проще договориться с выплатой парашюта.
Я посоветовал сделать так: начать лишать премии за пьянство. Тогда человек, получая и без того мало денег, задумается. Те, кто способен измениться — изменятся, кому же водка дороже — пусть увольняются, этих лучше заменить.
Не знаю чем дело закончилось, но главврачу моя идея очень понравилась.
В данном случаае я бы сделал так же — кто виноват — тому штрафные санкции. Или исправляйся и больше не косяч, или если считаешь что не можешь или не хочешь исправиться — увольняйся. Право выбора за сотрудником.
Ну и виноваты не все, а конкретные люди при данном подходе.
Конечно начальника, что называется, жалко. Мы поставили его в сложное положение. Но зато никакой постоянной вины.
Впрочем, к бардаку это всё-равно привело. По тем же причинам что описаны в статье — начальник поставил себе невыполнимую цель, а если он взял одну такую цель и не сопротивлялся ей то почему бы не считать что и другие цели такие же?
Но мой вывод — нужно либо выполнять правила как следует либо, если это невозможно, прямо и без обиняков переложить всю ответственность на ближайшего в цепочке вины сверху, от кого зависит выполнение либо отмена этих требований.
Интересно было бы почитать статью на эту тему?
Что ж, начнём "слона" есть по кусочкам (по мере ответов и желания на них автора).
Во-первых, в приведённом самым первым "социальном доказательстве", я не увидел никакого "доказательства". "Социальная отговорка" - да. Доказательство - нет (и близко). Парируется такое - "на раз".
продемонстрируйте, пожалуйста - раз подняли тему.
Так в моём ответе нужная демонстрация уже присутствует. "В вашем ответе (все так делают) нет обоснования причин не исполнять требуемое. А то, что к ответственности первым привлекли вас, ну так в следующий раз так 'повезёт' кому-то другому, но и с вас вслед за ним спросят всё равно." Да и утверждение "все" тоже легко парируется "я так не делаю", что по правилам логики означает "спорное утверждение успешно оспорено и далее в аргументации применяться уже не может". А если до понимания собеседника этот факт "не дошёл" и он "включил дурочку" и продолжает гнуть свою линию, то далее, его следует резко обрезать фразой в духе: "Не заводите рака за камень! Вам уже аргументировано возразили и, раз вы не готовы сразу это признать - тогда просто смиритесь. Не тратьте бесполезно моё и своё время!".
Контроль через вину