Agile *

«Мы легли на дно, мы зажгли огни, во Вселенной только мы одни». Кажется, эту строчку из песни группы Сплин смело можно признать саундреком внедрения практики Sprint Review у нас в Dodo Pizza.

Agile дает реальные и действенные ответы на вопрос, который не дает спокойно спать руководителям: «Как оставаться успешным в быстро меняющемся и непредсказуемом мире?» Эта методология уже завоевала рынок, доказав, что является одним из лучших подходов для создания и доставки программного обеспечения. «Agile для всех» адресован практикам, из этой книги вы узнаете, как целые организации — от менеджеров по продукту и разработчиков до маркетологов и руководителей — могут использовать «гибкий» подход.

Мэтт Лемей просто и без сленга объясняет, что такое Agile, и предлагает конкретные и действенные шаги, позволяющие любой команде реализовать свои задачи максимально эффективно. Вы найдете множество примеров, которые подойдут для любого типа и размера организации — от стартапов до крупных предприятий, — позволяющих реализовать Agile-подход в разных сферах деятельности.

SCRUM? Какой SCRUM?

Впервые подход SCRUM (англ. scrum «схватка вокруг мяча») описали Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака, которые заметили, что небольшие команды (5 — 9 человек), укомплектованные разнопрофильными специалистами, дают лучшие результаты. Наиболее полное описание SCRUM впервые представил в своей книге Джефф Сазерланд. Книга так и называется — SCRUM. Джефф начинал свою карьеру как военный летчик, во время войны во Вьетнаме выполнивший более ста боевых вылетов. Затем Джефф занимался наукой, но мир его запомнит как одного из родоначальников SCRUM. Книга начинается с реальной истории из жизни ФБР, тратившего миллионы долларов на разработку автоматизированной системы, предназначенной для поиска и отслеживания преступников. Проблема заключалась в том, что по истечении сроков проекта подрядчики демонстрировали ФБР абсолютно нерабочий продукт. Это означало лишь одно — американские налогоплательщики потратили миллионы впустую. Ситуация казалась безвыходной до тех пор, пока руководство ФБР не обратилось к тогда еще зарождавшемуся методу управления проектами SCRUM. Этот метод описан доступным языком в вышеупомянутой книге, которая, кстати, переведена на русский язык. Далее в статье рассмотрены основные заблуждения и мифы, которые могут отпугнуть топ менеджеров, задумавших внедрить SCRUM в свои проекты.

Привет, я Саша, скрам-мастер из Туту.ру в команде туров. Не так давно мы проводили пользовательское интервью для нашей новой фичи — Джарвела. Хочу поделиться с вами ошибками и открытиями, которые помогли нам провести это интервью так, что оно затронуло и изменило краеугольную основу фичи. Это помогло продукту и прокачало нашу команду, надеюсь, будет полезно и интересно и для вас. Но чтобы понять суть наших открытий, вас нужно познакомить с Джарвелом и провести по нашему пути.

13 июня System Analysis Community Райффайзенбанка приглашает на свой первый открытый Meetup, который пройдет в офисе в Нагатино. Мы ждём системных и бизнес аналитиков, а также всех тех, кто связан с анализом или только планирует связать свою профессиональную деятельность с ним.

Нужно ли запрещать деплоить в production в определённое время? Или движение #NoDeployFriday стало реликтом времён, когда не было всеобъемлющих интеграционных тестов и непрерывного деплоймента?

В своей команде вы могли столкнуться с той же самой дилеммой. Кто прав, а кто виноват? Является ли отказ от деплоя по пятницам разумной стратегией снижения рисков, или это вредная культура, мешающая нам создавать более качественные и устойчивые системы?

Привет, я — Оля и я новоиспеченный РО. Работаю владельцем продукта 1,5 года, каждые пару месяцев прилетают новые инстайты, мир переворачивается с ног на голову, а я думаю: «Черт»! Я все делала неправильно! Но теперь-то я точно знаю как правильно! Разумеется, каждый раз я даже не представляю, насколько я ошибаюсь.

Многие команды разработчиков сталкиваются с проблемой «бутылочного горлышка», когда слишком много вопросов, связанных с разными аспектами разработки упираются в одного, наиболее квалифицированного специалиста. Менее опытные участники команды при этом не знают, куда им расти, и в какие технологии или специфичные для команды отрасли им нужно углубляться, чтобы быть полезнее для команды. И само собой, когда незаменимый сотрудник всё-таки берёт отпуск или больничный, продуктивность команды существенно падает, а в худших случаях и вовсе будет почти парализована из-за нехватки экспертизы в каких-либо областях.

12-15 Мая 2019 в Дублине состоялся PMI EMEA Congress 2019, который был организован одним из лидеров отрасли в области разработки методологии управления проектами – Project Management Institute (PMI). Конгресс собрал более 700 делегатов из 70 стран и 450 организаций и стал мировой площадкой по обмену знаниями и опытом в применении современных методов и подходов в области управления изменениями. Во многих крупных российских банках и финансовых учреждениях на текущий момент происходит Agile трансформация структуры управления изменениями, поэтому анализ опыта аджайлизации в других подобных организациях является важным фактором успешного и эффективного внедрения Agile.

Веб-разработку никто, изначально, не планировал. Даже в страшном сне. В генеральном плане, при поддержке крупных корпораций и науки, люди воспринимали создание дорогостоящих IT-систем как близконаучный процесс, доступный избранным, в котором очень важно знать не только быстро забывающиеся большинством алгоритмы (я 5 раз заучивал с листочком принцип обхода красно-черного дерева — взгляд на покачивающиеся бедра ранней весной полностью стирает полученную информацию), но и внутренности железа. Это священнодействие, разумеется, нужно было правильно (слава великому Демингу) контролировать, измерять и тестировать и тестировать и во веки веков, аминь. Но что-то сразу пошло не туда и не так…

Всем хабрапривет!

Хочу поделиться переводом краткой, но достаточно толковой шпаргалки по Agile-трансформации.

Оригинал статьи тут.

Чтобы достичь успеха в сегодняшней рыночной ситуации, компании должны быстро поставлять клиентам качественный инкремент продукта (product increment – «ощутимый результат работы одного спринта» (например, новая функция продукта, прототип приложения и т.д.) — te-st.ru/2017/07/04/12-terms-of-scrum).

Не менее важно быть гибкими и уметь реагировать на обратную связь, полученную от клиентов. Это означает переход к гибкой стратегии от преобладающего сейчас традиционного подхода к организации, управлению и финансированию работы.

У маленьких компаний Agile-трансформация, скорее всего, не вызовет затруднений, так как внедрение этой стратегии можно осуществить, просто собрав всех в одной комнате и договорившись между собой.

Дано: Компания, использующая фреймворк Scaled Agile (SAFe) для масштабирования Agile-разработки в рамках всей организации; 10 команд разработки, объединённых в одну большую команду (Agile Release Train, согласно терминологии SAFe), доставляющую общий продукт; необходимость проведения двухдневного квартального планирования (PI Planning) для определения плана работы ИТ-команд на ближайшие 3 месяца*; три офиса разработки, расстояние между самыми удалёнными превышает 6 тысяч километров с соответствующей разницей в 5 часов рабочего времени; предыдущий опыт планирования, предусматривавший физическое присутствие ключевых коллег в одном помещении и использование аналоговых досок/вайтбордов/маркеров/липких бумажечек.

* Тяжеловесный конструкт “План работы ИТ-команд на ближайшие 3 месяца” грозит серьёзно увеличить объем текста, поэтому в дальнейшем я планирую вместо него писать просто – “коммитмент”. Соответственно, составить и принять план работы – “закоммититься”.

Зачем это понадобилось?

1) Усталость от аналоговых методов работы. В то время, как космические корабли бороздят просторы, а Илон Маск роет тоннели, мы, «айтишники», упорно пишем маркерами на липучих бумажках и лепим их на доски – есть в этом некий диссонанс. Так выглядел наш коммитмент некоторое время назад:

Не знаю, как вы, а я люблю учиться у людей. Не только у тех, про которых пишут в книжках. И не столько у тех, которые эти книжки пишут. У живых людей, работающих рядом со мной.

Прелесть в том, что живые люди сами не пытаются тебя учить. Не проводят семинаров, тренингов, не берут с тебя денег. Они просто делают свою работу, как умеют. Что-то у них получается, бывают и провалы, и срывы, и ругань с матами. Но у каждого можно чему-то научиться, даже если в целом о человеке мнение складывается негативное.

Доводилось мне работать с одной девушкой – самым лучшим руководителем проектов из тех, что я видел. Вообще, отношения у нас с ней всегда были натянутыми, порой переходя в открытую вражду. Несколько месяцев она была моей начальницей – видимо, поэтому я ее очень долго недолюбливал. В последний год моей работы в той компании случилось так, что она стала моей подчиненной, тоже на несколько месяцев.

Несколько лет мы сидели в одном кабинете, и я имел удовольствие наблюдать за ее проектами, эволюцией методов и ростом менеджерских компетенций. Она, скорее всего, не знала, что я наблюдаю и учусь. Хотя, кто их разберет, этих женщин – может, это она была Макиавелли, а не я.

В комментариях велели картинку для привлечения внимания вставить. Исполняю.



Сейчас она работает директором проектного департамента одного из крупнейших и известнейших предприятий Челябинска. А я сижу и пишу про нее статью.

Определение DevOps очень сложное, поэтому приходится каждый раз запускать дискуссию об этом заново. Только на Хабре тысяча публикаций на эту тему. Но если вы это читаете, то наверняка знаете, что такое DevOps. Потому что я — нет. Привет, меня зовут Александр Титов (@osminog), и мы просто поговорим о DevOps, и я поделюсь своим опытом.



Долго думал, как сделать мой рассказ полезным, поэтому здесь будет много вопросов — тех, которые я сам себе задаю, и тех, которые я задаю клиентам нашей компании. Отвечая на эти вопросы, понимание становится лучше. Я расскажу зачем нужен DevOps с моей точки зрения, что это такое, опять же, с моей позиции, и как понять, что вы движетесь к DevOps снова с моей точки зрения. Последний пункт будет через вопросы. Отвечая на них самому себе, вы сможете понять, движется ли ваша компания к DevOps или в чем-то есть проблемы.

Как должна выглядеть идеальная система отчетности в системе управления проектами? Можно ли принести компании реальную пользу, выгрузив что-то из системы управления, или это всегда будет просто формальностями? Можно ли найти в данных системы управления что-то интересное и новое для самой компании?

Меня эти вопросы волнуют особенно. Я последние два года работаю над системой управления YouGile.

Ключевая проблема отчетности в том, что информация в любом одном срезе данных всегда будет неполной, как бы ни старалась компания все отмечать и фиксировать. Самый простой пример — смотрим на список выполненных задач по людям, а это правда в лучшем случае только на 80%. Не все задачи фиксируются, не все отмечаются выполненными, некоторые метрики системно искажаются.

При этом требование к отчетам из неполной информации очень высокое — отчеты должны формировать объективное понимание того, что происходит.

То, что мы в итоге сделали после изучения этого вопроса — ниже в коротком ролике. А под катом описание процесса, как к этому пришли.

Наш мир устроен очень странно. И чем дальше, тем становится страннее. И хрен поймешь, в чем дело.

Вот есть на свете инженеры и программисты. Иногда в одном лице. Люди, понимающие, что такое алгоритм. Более того – люди, создающие эти алгоритмы. Прекрасно знающие, что созданный алгоритм подходит для решения одной задачи, но не годится для другой. Понимающие, что если алгоритм чуть изменить, то он сможет решать смежные задачи. Не стесняющиеся выкинуть половину чужого алгоритма, чтобы он лучше решал текущую задачу.
Программисты создают решение под задачу, или под класс задач. В этом суть профессии. Там, где это возможно, используют готовые куски своего или чужого кода. И всё у всех хорошо.

Но, как только дело доходит до создания алгоритмов за пределами компьютера, программисты вдруг теряют голову. Я не говорю о рисовании схем алгоритмов на бумаге, как это было на экзамене в универе – тут любой из нас справится.

Я говорю о «внедрении методик», «работе по фреймворку», «обязательном использовании всех артефактов». О сектах, короче.

Надоело тратить время на выяснение что происходит в компании? Информация теряется в бесконечных групповых чатах WhatsApp-а? Нарушена коммуникация внутри команды? От слежения за (не)выполненными правками пухнет голова? Непонятна нагрузка на сотрудников и вообще кто чем сейчас занимается?

Если хотя бы на два вопроса из вышеперечисленных вы можете ответить утвердительно, просим под кат. Мы побеседовали с известной московской фотостудией “Bolshakova Studio” и они поделились своим опытом решения классических проблем управления.

Прямо сейчас — 13-минутное видео беседы. Ниже — краткое изложение интервью с цитатами.

Начну с главного: если ваши программисты сами выбирают себе задачу, то у вас большие проблемы.

Мы привыкли смотреть на выбор, как на условный оператор в языке программирования или схеме алгоритма. Ну, помните, такой ромбик рисуется, в нем условие выбора, и две веточки – да и нет. При исполнении алгоритма условие проверяется мгновенно, поэтому его производительность обычно не принимается в расчет.

А что есть выбор, выполняемый человеком? Это не мгновенный алгоритм, а процесс. У этого процесса есть начало, конец (дай-то Бог), и, главное – продолжительность. Сколько, по-вашему, может длиться выбор задачи?

Можно гадать, но лучше измерить. Я наблюдал за этим процессом многократно, и вывод неутешительный: программист может выбирать задачу несколько дней.

Процесс выбора плох тем, что скрыт от нашего взгляда. Если бы человек слонялся по кабинету, метался из стороны в сторону, вскидывал голову в протяжном вое, мы бы поняли, что у него проблема. Но происходит иначе.

Традиционный способ измерения задач в нашей отрасли – часы. Давайте посчитаем, сколько метрик в часах мы используем.

Первые, самые главные часы – те, что мы выставляем клиенту. В зависимости от ситуации, мы либо договариваемся о часах заранее, либо выставляем по факту – сколько затратил программист.

Вторые часы – те, что назвал программист, отвечая на вопрос «сколько тебе надо времени на решение задачи?». Если мы договариваемся с клиентом заранее, то именно эти часы и выставляем для продажи. Если оплата идет по факту, то мы спрашиваем оценку у программиста для целей планирования.

Третьи часы – сколько программист потратил на решение задачи по факту. С той плановой цифрой, которую он сам назвал, эти часы совпадают крайне редко, и это нормально – никто не умеет точно планировать свое время, потому что на работу программиста действует множество сил из окружающей среды – он отвлекается, он не в настроении, он сталкивается с непредвиденными трудностями и т.д.

Бывают и четвертые часы – когда мы выставляем клиенту сумму, отличную от заранее обговоренной. Разумеется, если условия нашего сотрудничества позволяют так поступать.

А теперь внимание, вопрос: где тут можно поработать над эффективностью? Или по-другому: эффективность чего мы будем повышать?

После публикации резюме того парня произошли два хороших события.

Во-первых, тому парню стало поступать много предложений о работе. Больше, чем когда-либо.
Во-вторых, больше половины этих предложений связаны с руководством — или разработкой продукта, или потоковой сервисной разработкой, или решением задач по проектам.
В-третьих, пришло много сообщений — на этот раз уже мне — с просьбами изложить методы ускорения разработки. Ну, те, которые девушке помогли.

И тут я узнал, что в публикации про девушку всех обманул. Я там сказал, что она прочитала одну статью и один раз поговорила с парнем. Но, оказалось, она еще книжку почитала.

Практику ускорения разработки я давно хотел систематизировать, но не было повода. А потом ко мне обратилась одна компания и предложила разработать курс, чтобы потом его продавать в определенной (чего уж там — 1Сной) среде. Предполагалось, что это будет видеокурс, с какими-нибудь презентациями и заданиями — скукота, в общем. Я решил убить двух зайцев — написать текст, типа книгу, а потом из него уже видеокурс делать. Таким образом, получилось бы два продукта. Минимальными усилиями из нее получился бы и третий.

Структура книги давно известна, что там написать — тоже, надо просто сесть и сделать. Я написал, на данный момент, 6 глав из 20, т.е. ~30%. И, раз пошла такая пьянка, выложить их в виде статей. Девушка, кстати, прочитала только 3 главы.

Сейчас будет первая, вводная глава. Есть небольшая специфика — раз книга, по сути, создавалась на заказ, то она про разработку на 1С. Убрав упоминания 1С, я бы и сделал из нее третий продукт — это заняло бы полдня.

Но сейчас я ничего убирать не стал — читайте, как есть. Если вам кажется, что разработка на 1С и javascript слишком непохожи, то не читайте. Моя жизнь показала, что с точки зрения повышения эффективности разница, конечно, есть — в разработке на javascript еще больше точек приложения усилий и, соответственно, выше ожидаемый эффект. Ну все, поехали.