Управление сообществом *

Управление - сложная вещь. Вокруг того как управлять людьми создано много теорий и даже иногда практик. В менеджменте широко обсуждается вопрос: «Какой руководитель лучше авторитарный или демократичный?»

Иногда приводят и некий третий и четвертый варианты руководителя, но все это обсуждение и такое количество управленческих теорий объясняется всего лишь тем, что Менеджмент рассматривает Человека как существо Социальное и, следовательно, всегда следующее своим социальным программам.

Как же было бы просто и хорошо, если б это было так на самом деле! Но любой руководитель даже с самым маленьким опытом управления и, кстати, именно такой руководитель чувствует это на себе больше всего, может подтвердить простую вещь Менеджмент работает не всегда!

Возникает вопрос: почему так происходит?

Это связанно с тем, что Человек - это социобиологический феномен, и классический менеджмент знает как работать только с социальной частью человека, а вот с биологической частью он работать не умеет… Но это не значит, что менеджмент бесполезен, нет, ни в коем случае, просто, чтобы менеджмент начал работать, надо, прежде всего, отключить биологическое в поведении людей определенного типа. А сделать это можно только тогда, когда знаешь, что это такое.

Именно этому и будет посвящена эта статья.

Ответьте, пожалуйста, на простой вопрос, если Человек это социо-биологический феномен, то чего в нем больше Социального или Биологического? Правильно, все зависит от ситуации!Но, при этом, биологическое оказывается сильнее, и только удовлетворив его, человек может быть социальным в полной мере. Мы можем думать о высоком, только когда сыты, а иначе мысли о высоком путаются и опускаются на тему голода.

Когда мы говорим о профессиональном развитии, чаще всего вспоминаем менторство, обучение, конференции, чтение профильных книг. Все это важно, но есть формат, который сочетает в себе и развитие, и поддержку, и обмен опытом — мастермайнд.

Я Ирина Забабонова, Agile Team Leader в YADRO, в статье расскажу, как мы запустили мастермайнд, с какими трудностями столкнулись и дам чек-лист, как его можно организовать в компании.

В парусном спорте и работе в IT-команде больше общего, чем кажется: здесь тоже есть роли, ответственность, а успех зависит от слаженности команды, оперативного принятия решений и способности адаптироваться к изменениям. Делимся 5 менеджерскими подходами, которые отточили во время хождения под парусом.

Я иногда пишу на Хабр и для меня важно понимать, насколько живую тему я выбрал, удалось ли мне ее раскрыть, хорош ли мой текст. Увидеть все это мне помогают внутрихабровские инструменты статистики. Особенно меня порадовало, когда разработчики добавили возможность отслеживать, какая часть читателей добирается до четверти, середины и конца статьи. Но не все нововведения одинаково полезны.

Один из ключевых параметров, за которым я и другие авторы внимательно следят — это число просмотров. Раньше оно считалась как число раз, которое с уникальных браузеров или уникальных аккаунтов открыли твою статью. Полезная штука, позволяет понять, насколько ясно, хорошо и привлекательно ты написал заголовок и вводную часть. На днях я зашел в свой аккаунт и с удивлением обнаружил, что число просмотров двух моих последних статей за сутки выросло в 2 раза, хотя они обе были опубликованы давно. Попытался разобраться, почему. Выяснилось, что теперь по‑новому считаются показы: теперь к числу раз, когда открывали твою статью добавляется число раз, когда ее кому‑то показывали в ленте.

Господа разработчики и уважаемая администрация Хабра. Я конечно понимаю, что на носу Новый год, поэтому вам и вашим корпоративным клиентам нужно закрывать KPI, но не кажется ли вам, что «показ» и «просмотр» — это все‑таки разные вещи. Теперь для меня статистика «число просмотров», которая на самом деле есть «число показов» стала абсолютно бесполезной графой.

Хочу все обратно!

Привет, Хабр! Меня зовут Антон Филимонов, я руководитель Центра компетенций по разработке прикладных решений в «Газпром ЦПС». Чтобы успевать за быстроизменяющейся рыночной средой и быть эффективной, наша компания должна уметь формировать новые команды и выводить их на оперативный ритм в короткие сроки.

В этой статье я поделюсь опытом, как можно сократить время формирования эффективных команд, и покажу, что давление и шторм на ранних стадиях – не всегда плохо. Расскажу про базовые этапы формирования команд на примере модели Такмана и закона Йеркса-Додсона, а также на примере 5 типовых сценариев продемонстрирую как управляемое давление применяется для сокращения времени на формирование команды. Этот материал будет полезен тем руководителям, у которых есть задача быстрее вывести команду проекта на устойчивый рост продуктивности.

Kimi K2: новая китайская LLM, которая навязывает конкуренцию GPT-4.1 и Claude 3. Подробный обзор, фишки и инструкция по установке.

Хабр привет! Меня зовут Арина Касаткина, я системный аналитик в MPSTATS. В фокусе моей работы сейчас — поддержка и развитие продукта, однако мой профессиональный опыт включает в себя комплексную работу с внутренними бизнес-процессами компаний: от анализа процессов до их автоматизации. Например, именно так был выстроен процесс работы с инициативами сотрудников, о чём я и хочу подробнее рассказать.

В любой компании есть сотрудники с идеями, но часто эти идеи остаются неуслышанными. Это приводит к потере потенциала, демотивации команды и повторным предложениям одних и тех же инициатив. Решение — создание централизованного и системного процесса работы с инициативами. Как аналитик может стать драйвером этого изменения? Давайте разберемся.

У нас грядет кризис и, говоря «у нас», я имею в виду именно у нас, в России.

Это статья 2008 года, но она актуальна и сейчас, когда Сбер уволили 13 тысяч сотрудников и ещё собирается, и среди уволенных много IT, а Росатом разогнал один из отделов IT и джуны и senior и teamlead'ы по году не могут найти работу

Я очень сомневаюсь, что кризис в Европе приведет к реально серьезным проблемам, потому что европейский кризис это очень хорошая российская реальность. А уж о кризисе в Америке могут мечтать только очень наивные люди. Китай не даст! Наш же кризис, хотя на него, конечно, и влияет ситуация в Европе и Америке, все-таки имеет свои суверенные корни, и это - абсолютно не рыночная, неэффективная модель экономики.

В связи с этим, можно ожидать и массовое применение инструмента, который так любят неэффективные руководители – оптимизация. При этом, вполне рабочий инструмент бизнеса, каковым может быть оптимизация, если ее правильно понимать как построение оптимальной, в смысле наилучшей для данных условий модели бизнеса, понимается банально как «резка костов», то есть сокращение издержек.

Глупость, конечно, редкая, но как всякая глупость вещь распространенная.

Кстати, в этой связи мне очень понравилось высказывание, что я прочитал в журнале Mens Health (времен главреда Безуглого…) «Надо не меньше тратить, а больше зарабатывать! » Поэтому мне захотелось обсудить Три основных маразма, в которые может превращается оптимизация при ее неправильном использовании, может это кому-то пригодится.

Если бесконечный поиск экспертов, вопросы модерации, метрики и борьба с критиками в профессиональных сообществах звучит как боль — эта статья точно для вас. Сегодня будем мирить, казалось бы, непримиримое.

Привет, Хабр! Я — Таня Дудо, уже очень много лет помогаю людям и командам обмениваться знаниями. Сейчас занимаюсь в VK развитием внутренних профессиональных сообществ, а также обучением, развитием экспертов и культурой HiPro.

В этой статье мы поговорим о том, что такое профессиональные сообщества в VK, кто такие критики, как с ними работать, разберём метрики и один неожиданный инсайт. И конечно, в этом материале по мотивам доклада на KnowledgeConf 2025 будет несколько инструментов от меня.

Руководителю важно выбрать правильную роль, иначе его личная эффективность, а значит и вся эффективность бизнеса будет под вопросом.

Ролевые модели руководителя.

Любая компания, любой бизнес — это всегда выражение личности ее основателя, ее руководителя, того, кто определяет, как существует эта компания, какие правила в ней приняты. Именно поэтому, когда мы пытаемся понять что происходит в компании, почему она успешна или нет, надо смотреть не на экономические показатели — они являются лишь следствием, но не причиной, а на то, как ведет себя ее руководитель, ведь именно от стиля поведения руководителя зависит и стиль поведения сотрудников, а, следовательно, их способность эффективно работать.

И да, деньги любой компании приносят ТОЛЬКО сотрудники, а не руководитель, как ошибочно думают некоторые управленцы. Но в то же время именно Руководитель своими действиями создает систему, при которой сотрудники приносят или не приносят деньги компании, именно поэтому так велика роль Руководителя в деятельности компании и поэтому они больше получают, а не потому, что так принято.

Чтобы понять, что способствует желанию сотрудников приносить деньги компании, важно разобраться в том, какие основные типы руководителей бывают, и к каким результатам деятельности сотрудников приводят действия каждого типа руководителя.

Я взял типологию Эрика Берна и его три эго‑состояния личности «Родитель», «Ребенок», «Взрослый» и несколько адаптировал ее к практике управления. Почему именно эту модель я использую? По одной простой причине, она проста (я не верю в практическую ценность и применимость сложных конструкций) и дает много для понимания реальности, при этом эта модель позволяет видеть не только стиль поведения руководителя, но и как этот стиль влияет на модели поведения сотрудников. При этом важно понимать, что эго‑состояние не является чем‑то неизменным, это всего лишь модель поведения конкретного человека в конкретный момент времени в конкретных условиях. Поэтому любое эго‑ состояние можно изменить, и тут важно только желание человека. Итак, начнем, чтобы понять эти три эго‑состояния важно дать им определения и, главное, критерии, по которым их можно определить. Самым главным критерием, который определяет эго‑состояние это Ответственность, то есть, какую долю ответственности руководитель позволяет сотрудникам.

Эта статья в первую очередь про людей, которые меняют Product Radar, а через него и всю стартап-индустрию страны! Куда и как развивается площадка для стартапов в России.

В эпоху, когда новое знание рождается быстрее, чем человек способен его осмыслить, привычная модель познания перестаёт работать. Мы уже просто не успеваем изучать новое последовательно, шаг за шагом. Каждый день приходится принимать решения, не имея времени на проверку фактов и их взаимосвязей. Понимание сместилось: вместо анализа - согласие, вместо доказательств - внутренняя сонастройка.

Мы ориентируемся не на полноту сведений, а на резонанс - на то, что кажется правдоподобным в нашей картине мира. Так формируется новая парадигма мышления: принимать быстрее, чем понимать, а разбираться уже после. Не из доверия к источникам, а из необходимости сохранять ум в рабочем состоянии в среде, где количество знаний давно превысило человеческую пропускную способность.

Делюсь разговором с Тамарой Щепалкиной, техническим директором МойОфис. В интервью — подробный разбор открытого подхода, реализуемого компанией.

Любой тимлид когда-то был джуном, а многие крепкие команды начинали как стартап на энтузиазме. Пока вас трое-пятеро — всё просто: драйв, мемы, кофе на кухне и общее чувство плеча. Но команда растёт — и вот вместо «давайте быстро созвонимся» появляются OKR, аллхэндсы и три уровня согласований.

Главная задача руководителя при этом не меняется: как замотивировать людей, чтобы им было интересно работать. И, увы, универсальной кнопки не существует — то, что отлично работает в стартапе из десяти человек, не взлетает в корпорации на тысячи. Впрочем, если бы все было так просто...

Меня зовут Антон Дмитриев и я хэд разработки Почтовых систем МойОфис — гибкой системы с почтой, календарем, контактами, задачами и документами. Основное ядро продукта написано на Go, но технологический стек включает Python, C++, JavaScript/TypeScript и React.

В этой статье на своём опыте, полученном путём проб и ошибок в ряде компаний, расскажу о том, как мотивировать сотрудников разного уровня — от новичков до старожилов — в командах разной величины. Речь пойдёт как про внешние факторы — например, зарплаты, премии, льготы, — так и про внутренние — интерес к делу, желание развиваться и т.д.

Я расскажу, как продумал и разработал свою продвинутую систему оценки контента, в которой использовалась разная сила голоса, защита от накруток и другие штуки для максимизации количества и продвижения качественного контента на развлекательном сайте.

Всё было сделано на хранимых процедурах MySql и работает как часы без всякого обслуживания уже 14 лет.

Эффективность систем определяет их устойчивость, именно поэтому при оценке бизнеса так важны индикаторы или критерии способности противостоять изменениям внешней среды и гибко рационально реагировать на них.

И если в менеджменте существует такой объективный инструмент оценки эффективности стиля управления - это модель Ситуационного лидерства Пола Херши и Кена Бланшара, которая четко по двум показателям Мотивация и Компетентность позволяет определить уровень сотрудника и, соответственно, предложить адекватный стиль управления сотрудником в конкретной ситуации, то при оценке эффективности бизнеса такой четкой модели до недавних пор не было. Прежние попытки ориентироваться на финансовые индикаторы, типа прибыльность по EBITDA или капитализация на рынке, носили часто спекулятивный, а иногда и откровенно мошеннических характер, когда перед продажей или выходом на биржу, компании просто накачивали либо токсичными кредитами, что было характерно для финансовых организаций, и тут кризис 2008 года наглядная иллюстрация, или дебиторской задолженностью, чтобы показать впечатляющие результаты продаж и охват рынка.

Но даже без этих мошеннических моментов финансовые показатели бизнеса, могут продемонстрировать лишь следствие деятельности компании, но не вскрыть способы достижения этих показателей, то есть не давали понимания как устроены бизнес-процессы компании и какие риски есть, и насколько эти бизнес-процессы могут давать долгосрочные результаты.

И только появление индикатора ESG (Environment(al) Social Governance) позволило увидеть бизнес-процессы компании и выявить ключевые характеристики, важные для понимания, что и как происходит в компании, и как это отразится на перспективе деятельности компании, а также объективно оценить возможные риски этого бизнеса.

Сейчас подростки практически не выпускают телефон из рук и держат связь с друзьями 24/7. Интересно разобраться, как вообще устроен их мир и что в нем происходит.

Садитесь в кресло-качалку и прижмите к себе любимого кота — будем разбираться, где и почему сейчас тусят подростки, если не за гаражами.

В контексте текущих проблем NASA очень интересным является содержание отчета о состоянии американской космической отрасли, подготовленный комитетом под руководством Нормана Августина (бывший гендир Lockheed Martin и прочее и прочее и прочее) по заданию Конгресса США год назад.

Всем привет! Это Тёма Логинов, шеф агентства контент-маркетинга. Каждый месяц нам присылают сотни резюме — и большинство мы отклоняем сразу.

В статье — 7 типичных ошибок соискателей, а также способы их исправить.

Многие считают ITIL (Information Technology Infrastructure Library) устаревшим набором практик, которые не работают на современных процессах. Опыт «Петрович-ТЕХа» доказывает обратное.

Привет, Хабр! Меня зовут Антон Скутин и я business relationship & service level manager в «Петрович-ТЕХ». Вырос из специалиста техподдержки в лида направления качества и сервиса, в компании уже шесть лет, веду телеграм-канал BRM о своей работе. Расскажу про опыт, как мы в «Петрович-ТЕХ» внедрили ITIL и получили реальный профит. В процессе роста компании мы выделили три временных этапа внедрения ITIL-практик.

Статья написана по мотивам моего доклада для конференции DevOps Conf.