Опыт управления распределенной командой, инструменты коммуникации и контроля ее работы

Здравствуйте! Решила поделиться опытом управления командой стартапа. Команда – пять маркетинг-менеджеров и пара разработчиков. Я пришла в команду как консультант по маркетингу, и потом собственники предложили заняться руководством проекта. Хотела бы поделиться опытом и инструментами управления. Возможно, такой опыт будет интересен начинающим управляющим или тем, кто собирается сформировать команду. Была бы очень рада, если бы в комментариях вы поделились своим опытом как управления, так и работы в команде.

1. Формирование распределенной команды.


Способ организации коммуникации в распределенной команде является следствием качества, профессионализма самой команды и стоящих перед ней задач. Универсальные инструменты управления предполагают определение цели, постановку задач, сроков их выполнения и, при необходимости, их корректировку. Но фундаментом всех этих процессов являются люди, собранные в команде, их профессионализм и мотивация. При формировании распределенной команды должны предъявляться повышенные требования к подбору сотрудников.

К процессу найма нужно отнестись значительно более ответственно. Удаленная работа может катастрофически усилить отрицательные черты характера сотрудника. Многие сотрудники просто не могут продуктивно работать без постоянного контроля и без физического присутствия начальника. К сожалению, к моменту моего прихода, команда была уже сформирована, работала уже больше года, люди уже «вросли» в процессы, и так просто уволить неэффективных сотрудников было уже нельзя. Сейчас приходится аккуратно и медленно менять ситуацию, постепенно нагружать людей правильными задачами, выводить их из анабиоза собственным примером.

Если начать формировать систему инструментов коммуникации, отчетности для команды из безответственных и слабо мотивированных людей, то результаты будут значительно хуже, чем если бы все эти люди находились под контролем в офисе. Систему удаленного контроля и отчетности придется строить значительно более жесткую, авторитарную, и она вступит в сильную реакцию с расслабленным состоянием, в котором находятся удаленные сотрудники. Это приведет к необходимости более частых увольнений, поиску новых сотрудников, потере темпов развития, потери опыта и знаний (если они не собираются и не формализуются в компании в виде wiki для важной информации и внутренней документации), вызовет увеличение затрат времени и средств на обучение и введение в курс дела нового сотрудника.

При отборе удаленных сотрудников потребуется больше внимания уделить психологическим особенностям соискателя. Если будет необходимо регулярное общение, а человек окажется интровертом, не способным оперативно отвечать на сообщения в Скайпе или по электронной почте, то с таким человеком придется расстаться или выбирать для него специфические задачи.

Плюсом при формировании распределенной команды является то, что вы не ограничены географией в поиске наилучшей кандидатуры. Перед вами открыт весь мир, и вы действительно можете собрать лучших. Это даст качественно другой результат как в управлении, так и в результатах работы команды.

Перед тем как набирать команду, нужно ответить на ряд вопросов. Например, в команде будет больше фрилансеров или постоянных сотрудников? Прежде чем нанять фрилансера, нужно хорошенько подумать, какого качества результат вы хотите получить. Каждый новый человек – это дополнительный риск того, что он или не выйдет на связь, сорвет сроки или выполнит работу некачественно. Кроме этого, если требуется глубокое погружение в проект, понимание тонкостей определенного рынка, то работа с фрилансером может привести к неудовлетворительным результатам. Если у вас нестандартные задачи, решения которых нужно придумывать, для которых требуется высокая концентрация, то фрилансеры, выполняющие одновременно несколько проектов, вам не подойдут.

Необходимо продумать, как будет организован процесс выполнения задач и проектов. Например, нужно понимать, что если поручить одному исполнителю два проекта параллельно, то продуктивность и затраты времени не будут делиться 50\50. Скорость может снизиться втрое. Возникнут затраты времени и сил на переключение между проектами.
Нужно ответить на вопрос, каким будет оптимальный размер команды. Оптимальный размер команды может быть 2-4 человека. Команда в 5-7 человек уже требует организации формальных процедур постановки задач, контроля, дополнительных встреч и т.д. Чем меньше команда, тем меньше шансов, что информация потеряется или исказится. В команде программистов, состоящей из двух человек, труднее сказать: «я не писал этот код» или «этого мне не говорили». Разрастание команды ведет к бюрократизации рабочих процессов, затруднению общения. Но это не значит, что команда из 2 человек может работать, договариваясь «на словах», кто, что и когда будет делать и каких результатов добился. Даже в таком случае нужно вести записи, пусть и в самой простотой форме. Нужен список задач, установка сроков и запись результатов выполнения. Например, менеджер ведет список звонков клиентам с записью результатов переговоров. Должна вестись запись выполнения ежедневных обязанностей.

2. Инструменты коммуникации и контроля работы распределенной команды.


Выбор инструментов управления напрямую зависит от задач менеджмента. Подбор инструментов осуществляется под специфичные требования проекта. Размер команды, её «качество», способы мотивации, общий стиль управления в компании, стоящие перед командой задачи, степень агрессивности конкурентной среды — все это повлияет на выбор инструментов.

Можно выделить два важных аспекта коммуникации: технический и аспект менеджмента. Технически задача коммуникации в распределенной команде решается сегодня достаточно легко: голосовая и видео связь, мессенджеры (в том числе и с возможностью групповых чатов, аудио и видеоконференций), передача любых видов данных, совместная работа с документами, таск и тайм-трекеры.

Важно установить регламент и заставить всех следовать правилам. Например, договориться, что если сотрудник находится за компьютером, то он должен читать, что пишут в Скайпе. И отвечать хотя бы “OK”, если нет времени или необходимости отвечать развернуто. Или договориться, что сотрудник должен быть готовым ежедневно выйти на связь в общем чате в определенные часы. Не обязательно делать митинги два раза в день. Скорее, такие обязательные ежедневные мероприятия, на которых будут обсуждаться результаты и ставиться задачи на следующий день, будут говорить о нездоровье проекта. Скорее всего, люди не понимают стратегических целей и задач, не понимают, что и как делать. Но возможность быть на связи ежедневно в определенное время должна быть.

Полезно также установить определенные часы проверки электронной почты. Так как постоянно приходящие сообщения электронной почты очень сильно отвлекают, то можно, например, установить интервал проверки почты раз в два часа. Если не хватает информации в виде текста, голоса, то можно установить программу, предоставляющую удаленный доступ к вашему рабочему столу.

Проблемы разницы во времени и отсутствие личного контакта решаются в первом случае четким планированием времени, когда необходимо выходить на связь, а во втором — или периодическими встречами в офлайне или правильным с точки зрения психологии подбором сотрудников, которые не устают от работы в одиночестве и не скучают по общению.

Важно подчеркнуть, что если не контролировать, кто и сколько делает, кто работает более эффективно, то производительность команды упадет в разы за один месяц. При увеличении команды, когда она становится больше 2-3 человек, ведение записей в календарях, экселе, ворде или google docs может уже стать недостаточным. Может потребоваться, например, введение ежедневных отчетов о потраченном времени по часам, с записью, например, не менее 3 задач в день. Учет времени по задачам можно вести с помощью time tracking software, например,Time Tracking primaERP или Toggl. Необходимо установить крайнее время отправки отчета руководителю (например, 12 часов ночи). Необходимо установить лимиты на опоздания с отчетом, после превышения которых с сотрудником придется расстаться. Или, как более гуманный вариант, не оплачивать рабочие часы за этот день. Тайм-трекер в какой-то степени организует сотрудников, не дает им расслабиться.

Вести записи времени должны все сотрудники, и те, кто работает в офисе и те, кто работает удаленно. Контроль должен быть для всех одинаковым. Если сотрудник страдает прокрастинацией, он будет это делать и в офисе.
Для контроля и планирования нагрузки на следующие месяцы можно использовать разнообразные таск-менеджеры: Trello, Basecamp и т.д. Trello — достаточно неплохое приложение с итерационным подходом к реализации проекта. На каждую итерацию можно выделить, например, неделю и написать фиксированный список задач. Если задачи успевают за это время переместиться с левой стороны в правую, значит, неделя прошла успешно. Можно использовать простую таблицу, в которой будут расписаны краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели и задачи. Если не фиксировать цели и задачи в письменном виде, то цели и приоритеты начинают «плыть». Компания начинает двигаться в направлении удобном для сотрудников, а не в том направлении, куда это необходимо для бизнеса.
Share post
AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

More
Ads

Comments 5

    +3
    Найдите десять отличий:
    Способ организации коммуникации в распределенной команде является следствием качества, профессионализма самой команды и стоящих перед ней задач. Универсальные инструменты управления предполагают определение цели, постановку задач, сроков их выполнения и, при необходимости, их корректировку.

    Заблуждение трогательно наивно. Освобождение, по определению, реально подчеркивает трагический предмет деятельности. Аналогия заполняет сенсибельный предмет деятельности. Апостериори, акциденция ментально раскладывает на элементы дедуктивный метод, изменяя привычную реальность.

    Совет автору: поищите статьи на тему «искусство не писать».
    Это не издевка, я серьезно. Попробуйте, откроете для себя много полезного. В том числе, возможно, научитесь общаться с интровертами (кстати, в нашей команде таких большинство, но это отдельная тема для разговора).
      +2
      Команда – пять маркетинг-менеджеров и пара разработчиков. Я пришла в команду как консультант по маркетингу
      Уже смешно, то есть вы шестой специалист по маркетингу в компании из 8 человек?

      Мой мозг поплыл, как только я начал читать первый абзац первого раздела вашей статьи. Вы для кого пишете то? Что это вообще, зачем это? Какая-то мутная бодяга, хорошо так приправленная канцеляритом.

      А ваша «статья» тем временем набрала уже два комментария (вместе с моим). Это серьёзное достижение для «Мегамозга», я вас поздравляю! :)
        0
        К сожалению, статья представляет собой некий сумбур из проблем, с которыми столкнулся Автор, и банальностей. Меня же, как человека имеющего некоторый опыт управления сотрудниками, интересуют и проблемы, и удачные решения. А решения, к сожалению, в статье не перечислены.

        Одна из проблем, которая упоминается Автором — это налаживание коммуникаций среди членов удаленной команды. В управлении проектами есть такой процесс — управление коммуникациями. При старте проекта менеджер готовит документ, который называется communication plan. Этот документ перечисляет как, когда и при помощи каких инструментов будет происходить общение между членами команды. Его составными частями являются:

        • Список контактов
        • Организационная диаграмма
        • Группы рассылки
        • Скайп-конференции
        • Расписание стендапов, синкапов и других совещаний
        • Правила работы с электронной почтой и рекомендации по написанию писем
        • И т.д.

        Было бы интересно прочитать в статье подобные технологичные и структурированные описания решений проблем, а не просто сумбурные эмоции о наболевшем.
          0
          человек окажется интровертом, не способным оперативно отвечать на сообщения в Скайпе или по электронной почте
          Нет ничего общего между интроверсией и неспособностью отвечать на сообщения. Наоборот, интроверту общаться через электронные средства проще, чем общаться лично.
            0
            Спасибо за комментарии. Про инструменты которые сейчас применяются. Сейчас каждый менеджер ведет «лог» своей маркетинговой активности, плюс, отправляет отчеты по выполняемым ежедневным задачам с помощью тайм-трекера. Есть совместная группа в Скайпе. Сформировалось постепенно расписание совещаний. Задачи задаются пока на месяц. Например, задача каждому написать статью на определенную тему к определенной дате. Чтобы вы понимали качество людей. Один пример. Поручили написать статью. Обсудили на совещании тему, назначили дату. Потом в Скайпе я спрашиваю сотрудника о ходе выполнения. Он отвечает, что пишет, переводит, и через несколько дней пришлет результаты. Через несколько дней на совещании он говорит, что он первый раз слышит, что нужно вообще писать какую-то статью. Занавес. Немая сцена. Главная проблема в том, что команда была сформирована из случайных людей с невысокой квалификацией. За два года работы с очень слабым контролем и слабым руководителем сформировалась очень непродуктивный способ работы. Люди просто разучились работать. Они могут просто не прийти на работу и им ничего за это не будет. Например, одного человека месяц пришлось «учить» по приходу на работу включать Скайп. Они были недовольны когда им сказали вести лог активности. Сразу начались разборки кто кому подчиняется. Я не написала в статье о самой главной проблеме. Несмотря на то, что я как-бы лидер команды, по словам собственников я работаю «вместе» с командой, а не нахожусь «над ней». Я генерирую идеи, устанавливаю задачи, контролирую ход их выполнения, но реальных инструментов управления у меня нет. Я не могу наказывать, поощрять, лишать премии. У нас оклады не зависящие от результатов. Команда из неработоспособной превращается в работоспособную очень медленно. По-хорошему, там нужно менять половину людей. А собственники пока к этому не готовы. Т.к. проект является не основной частью бизнеса, они не очень им интересовались последние два года. И общая либеральная атмосфера в компании не способствует организации жесткого менеджмента. А когда проект был плохоуправляемым два года, сделать его эффективным очень сложно. Я только начала. Посмотрим, что будет через несколько месяцев. Напишу в следующей статье.

            Only users with full accounts can post comments. Log in, please.