Pull to refresh

Как построить свою Систему Сбалансированных Показателей и KPI. Часть вторая — определяем стратегию

Product Management *Sales management *Personnel Management *
Recovery mode


В прошлом выпуске нашего блога я рассказал о теории построения ССП и KPI в небольших компаниях силами неспециалистов. НО «суха теория мой друг, а древо жизни зеленеет».
Поэтому сегодня я поведаю о том как создавал реальную ССП для нашей компании без бизнес-консультантов и специального программного обеспечения.

Начинаем со стратегии

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— …только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.


Если будете следовать логике Алисы, то ваш бизнес куда-нибудь конечно попадёт, но совершенно не обязательно, что ему в этом месте понравится.

Для того, чтобы определить стратегию компании я в своё время написал вот такой бизнес-кейс.
Наш продукт мониторинга деятельности сотрудников оказался на рынке в непростой период.

Во-первых, сам рынок еще находится в стадии созревания. Далеко не все компании осознают необходимость покупки подобных систем. Кто-то считает ненужным тратить на них деньги. Кто-то боится разозлить персонал. Но большинство пока просто не осознало, что неэффективно работающие (или даже вредящие компании) сотрудники, способны пустить бизнес под откос в короткие сроки.

Во-вторых, к моменту выхода продукта, на рынке уже существовало множество систем предыдущих поколений. Самые старые старались собрать как можно данный о поведении пользователей на ПК, а потом вывалить их на руководителей в виде огромных отчетов. Следующее поколение в виде облегченных системы учета рабочего времени было рассмотрено мной в одном из предыдущих постов Другие системы предлагают онлайн мониторинг и запись видео рабочего стола компьютера (то есть фактически запись видео действий всех сотрудников компании на своих ПК).

Ну и в-третьих, кризис вступил в затяжную фазу, бюджеты начали сокращаться. Компании стали экономить на всём, поэтому их вряд ли радовало наше предложение потратить деньги ещё на одну компьютерную программу.

Чего должна хотеть компания в данной ситуации? К чему стремиться?

Самый простой вариант был бы записать "Хотим достичь объема продаж нашего программный продукта в размере Х миллионов рублей до конца 2016 года". Собственно именно так делает большинство желающих придумать систему KPI самостоятельно.
Но это ошибка.

Выигранная битва не означает победы в войне. Высокие продажи за один год могут стать последними, если положение компании на рынке остаётся шатким. Как тут не вспомнить басню Эзопа про кота, который быстро уничтожил всех мышей в доме и был выгнан за ненадобностью.

Как писать правильную стратегию
  1. Определитесь с тем, чего вы в принципе хотите от вашего бизнеса. Чтобы он приносил вам доход в ближайшие годы или, чтобы его можно было продать через пару лет.
  2. Если ваша стратегия долгосрочна, то очертите те самые долгосрочные цели, а потом распределите по годам-этапам как должно меняться ваше положение на рынке. Постепенно вы дойдете до фундамента, того с чего нужно начать. Напоминаю, что собственно объем продаж во многих случая может оказаться не столь важен, как завоевание/удержание доли рынка или репутации в головах потенциальных потребителей.
  3. Если вы планируете продажу компании к определенному сроку, то определите по каким критериям ваша компания будет оцениваться. И кому будете продавать. Российских инвесторов обычно интересует прибыль, а западных — клиентская база. И определяйтесь как этих критерий достичь.


Приведу пример нашей стратегии на 2016 год:

  • Компания должна убедить часть целевой аудитории, еще не осознавшей необходимости мониторинга сотрудников в том, что контроль персонала в текущих условиях является совершенно необходимым для выживаемости компании.
  • Компания должна убедить потенциальных клиентов в том, что онлайн мониторинг и запись видео действий сотрудников на рабочих столах являются критичным функционалом для систем мониторинга персонала и системы без данного функционала не могут полноценно решать задачи компании.

То есть с одной стороны мы хотим расширить существующий рынок систем мониторинга, а с другой стороны — трансформировать его.

Теперь настало время определить стратегические цели компании. С их помощью мы будем определять удалось ли нам реализовать нашу стратегию или нет.

  1. Не менее 50% клиентов узнали о существовании рынка систем контроля сотрудников от нас
  2. Рыночная доля составляет не мене 15% от текущего рынка систем мониторинга персонала

Как работают эти стратегические цели?
При выполнении цели номер один мы можем быть уверены, что не все наши клиенты были «уведены» у конкурентов, минимум половину мы привлекли самостоятельно и тем самым расширили рынок.
Выполнение цели номер два будет свидетельствовать о том, что мы заняли прочную позицию среди существующих систем. А поскольку доля в 15% достаточно большая, то её достижение невозможно без понимания уникальности функционала со стороны клиентов.

А вот теперь, когда со стратегий мы разобрались, самое время переходить к планам, показателям и перспективам. Всем этим мы займемся в третьей и последней части нашего рассказа.
Tags:
Hubs:
Total votes 10: ↑8 and ↓2 +6
Views 5.7K
Comments Comments 4