Что делать в крупной компании при некомпетентном менеджменте

    Если хочешь, чтобы мир изменился – сам стань этим изменением.
    М. Ганди


    Опрос в предыдущей статье показал, что наиболее вам интересно «что же можно сделать», и «как же работать» в ситуации, когда топ-менеджмент компании оккупирован некомпетентными лицами. Некомпетентными как в профильном направлении деятельности компании, так и в плане управления квалифицированными инженерами, требующими немалую долю нематериальной мотивации для эффективной работы.



    В конкурентной среде эти управленцы слетели бы в один миг. Точнее – даже не попали бы на такие должности. Но они попали, благодаря родственным связям, дружбе по песочнице, повязанности предыдущими «делами». Зачастую они формируют управленческую иерархию под собой методом «отрицательного отбора» – идут на снижение качества специалистов, лишь бы «под ними» была управляемая масса, не создающая им конкуренции.


    Они образуют сообщество, получающее господдержку разнообразных видов (административную, судебную, силовую, финансовую), покрывающую ошибки управления за счет ресурсов государства. Тяжкие техногенные катастрофы являются последствием их управления.


    «Ничего изменить нельзя»? «Валим в другую систему, пока там баланду наливают погуще»?
    Вопросам как сменить место работы, проживания, гражданство здесь уже посвящено много статей.


    Но что если не хочется бросать то, что тебе дорого? Что делать, если ты хотел и дальше работать в большой и важной для страны компании?


    Давайте проведем анализ...



    1. Не чини то, что не сломано


    Стало быть, вы хотите, чтобы у вас появился хороший руководитель, а не отрицательные персонажи из предыдущей статьи.
    Вы недовольны, что у вас в компании «рабовладельческий» топ-менеджмент, который за ваш счет решает свои личные проблемы и реализует свои личные желания.
    А с чего вы взяли, что рабовладельческий топ-менеджмент для вас плох?


    Помните про утиную типизацию?




    Если это выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка, то это возможно и есть утка.


    Если субъект управления ведет себя как раб, то нет смысла применять к нему управление, рассчитанное на другой тип личности.


    Если ты хочешь, чтобы тобой управляли не как рабом, то твои реакции на управление должны отличаться от рабских. Реагируй на воздействие как свободный, сознательный человек.


    Например, раба можно прогнуть на низость плеткой или пряником.
    В свою очередь, сознательный человек знает границы своих возможных действий и умеет аргументированно и твердо доводить их до сведения даже некомпетентного руководства. Примеры что нельзя делать были приведены в прошлой статье:


    В любом случае – не нарушать ГОСТ, СНИП, регламенты безопасности. Не садиться в сонном виде за штурвал самолета. Не надо больше рискованных экспериментов с АЭС и отключения датчиков метана в шахтах. Помните, что этим вы убиваете не только себя.
    Топ-менеджеры не своей рукой совершают преступление, а вашей. Зло бессильно без вашего соучастия. Не идите за мелкий прайс против совести и против закона.

    Почитайте еще и эту статью про аварию на ЧАЭС. Осознайте, что тогда, что сейчас – сидеть в тюрьме топ-менеджмент не будет. Будет тот, кто исполнил преступный приказ. При желании вы найдете и другие примеры, более подходящие к вашей ситуации.


    Рисковать чужими жизнями по крику начальника – верный признак рабского склада личности. В более широкой формулировке:


    Под влиянием плётки или пряника ухудшать жизнь других людей – верный признак рабского склада личности.


    Сознательный человек стремится улучшить жизнь людей, не устраивает работорговлю, не идет к богатству и власти «по трупам», через предательство. Так делает раб, выбивающийся в господа.
    Свободный человек не ставит себе цели получить много денег, потому что знает, что деньги – это средство, а не цель.


    Если вы считаете, что рабская составляющая в вас не доминирует, давайте продолжим дальше.


    2. Инженерный анализ


    На доступном мне уровне абстракции, ситуация с некомпетентным топ-менеджером выглядит подобной частичному отказу регулятора в системе управления.



    Регулятор не отвечает оптимальным образом на обратную связь, т.е. формирует неверное управляющее воздействие.
    Условия рассматриваемой задачи таковы, что самостоятельно заменить регулятор не в наших силах.


    Давайте переведу это на более понятный язык.


    Имеются большие богатые компании, в которых доля фонда оплаты труда (ФОТ) в операционных затратах составляет от 5 до 15%, а нераспределенная прибыль за 2015 превышает 100% ФОТ. Нет для них никакого кризиса, кроме того, что они сами себе объявили (см. предыдущую статью).
    Но при этом топ-менеджмент увеличивает выплаты себе в разы, а на коллектив плюет, погружает его в нищету и рабство. Тут же, от неверных решений этого руководства, компании теряют в разы больше, чем сэкономили на зарплате...


    Корневая причина – в ограниченных управленческих способностях этого топ-менеджмента. Они умеют только ужимать денежный поток, направляемый на развитие компании, и перенаправлять часть отжатого себе на карман.
    Другому в ВШЭ и на курсах MBA их не учат, только таким приёмам.
    А может и учат, но нам не повезло – достались недоучки.


    Можно ли научить «финансистов» (по сути – персонал, заточенный только для управления денежными потоками) управлять технологической компанией так, чтобы компания росла, а не чахла? Смогут ли они принимать технологически верные решения по распоряжению доступными для компании финансами?

    Можно ли «обучить старого пса новым трюкам»? И нужно ли?
    Насчет «нужно ли» мы уже договорились, что эта статья про тот случай, когда «нужно» хотя бы рассмотреть такой вариант, раз уж «самостоятельно заменить регулятор не в наших силах».

    Возвращаясь к аналогиям, имея ущербный регулятор, мы можем:


    1. Усилить сигнал обратной связи (вдруг сигнал таки пройдет и… проймёт).
    2. Переключить обратную связь на те каналы, которые пока еще воспринимает регулятор.
    3. Переключить обратную связь на регуляторы более высокого уровня.
    4. Встроить в объект еще один внутренний регулятор, который упростит «внешнее управление» объектом до той степени, что с ним справится даже имеющийся в наличии ущербный регулятор.

    Сходу можно сказать, что топ-менеджмент – звено в многоуровневой системе управления, элементы которой имеют разные цели, задачи, интересы. Чем лучше вы в этой системе разберетесь, тем эффективнее будет ваше воздействие.


    Изучайте систему и элементы, на которые хотите повлиять.


    Иначе это будет ситуация симметричная той, на которую вы жалуетесь (некомпетентное управление), но вот итог будет не симметричным, а таким же – вам станет хуже, а системе на то будет наплевать.



    Красный крестик — топ-менеджмент неадекватно воспринимает (игнорирует) внутреннюю отчетность о состоянии компании.
    Огонь — внутренние распоряжения топ-менеджмента не соответствуют состоянию компании (почему огонь я нарисовал на стороне сотрудников объяснять, думаю, не надо).
    На рисунке не изображены госструктуры, но с ними взаимодействуют все элементы.


    3. Воздействие на работодателя недружественными методами


    3.1. Суды


    В предыдущей статье есть ссылки и примеры, по которым видно, что суды вам особо не помогут.
    Суд вы даже выиграете — получите немного денег в комплекте с последующим увольнением.
    Положительных изменений внутри компании это не произведет.



    3.2. Профсоюзные акции


    На первый взгляд этот инструмент дает результаты получше. Вот смотрите – в Coca-Cola так реально добивались повышения зарплаты.
    У Аэрофлота миллиард для летчиков отсудили. Правда, им так и не выплатили, а профсоюзных активистов в тюрьму упекли. Вроде как недавно выпустили – следствие вели так долго, что они отсидели свой срок.



    Профсоюзы – это инструмент рабочего класса, причем прошлого века. Методы нейтрализации профсоюзов давно апробированы и отшлифованы – создание фальшивых профсоюзов, подкуп активистов, заказные уголовные дела на неподкупных, и так далее.


    Но касательно защиты интересов инженеров ИТ, по-моему, классический профсоюз – неэффективный инструмент. Найдется ли достаточно желающих рисковать здоровьем при переезде на нары, когда альтернатива – рискнуть переехать в более дружественные к ИТ страны?


    Другое дело, если работодатель сам запросил создание реального профсоюза, чтобы было с кем проблемные вопросы решать. И чтоб всё это всерьез, а не показуха… но в каком сне вы такое видели?


    В типичном случае суды и профсоюзы воспринимаются работодателем как однозначно «недружественные» механизмы обратной связи. Хотя они реально работают, но с точки зрения наших целей они работают неэффективно, лучше использовать другие методы.


    Более того, интерес госструктур в том, чтобы от населения меньше было проблем. Акции профсоюзов – это проблема. И мне не нравится, как они готовятся эту проблему решать.


    В городе Златоуст Челябинской области прошли учения по подавлению массовых беспорядков на случай забастовки рабочих, об этом сообщает телеканал «Россия 1 – Южный Урал».
    Сюжет учений: "Рабочим несколько месяцев не платили денег за работу, началась забастовка… Полиция, ОМОН, МЧС действовали строго по инструкции… чтобы разогнать митингующих специалисты подорвали шумовой заряд и перешли в наступление…".

    3.3. Итальянская забастовка


    В википедии «работу по правилам» ставят на одну доску с саботажем и забастовкой.


    Кто бы внес туда дополнение:


    Утвердить такие должностные инструкции и бизнес-процессы, по которым компания не в состоянии нормально работать – это саботаж не со стороны сотрудников, а прежде всего со стороны топ-менеджмента.


    Эффект такой "забастовки" в любом случае, помимо воли, проявляется в достаточно забюрократизированных зрелых компаниях.
    Особенно в компаниях, где незамутненный топ-менеджмент решил, что достаточно зафиксировать бизнес-процессы на бумаге, а далее по ним даже низкоквалифицированный дешевый персонал справится с работой.
    Зачастую наоборот, чтобы не завалить все сроки выполнения подлинной задачи, много энергии нужно вложить на преодоление стремления сотрудников работать по замедляющим инструкциям.


    Вот свежий пример обратной связи к работодателям через добросовестное выполнение должностных инструкций.


    Неудивительно, что этот метод, прямо указывающий «кто тут дурак», работодатели тоже считают недружественным.




    Далее в этой статье я хотел бы остановиться только на дружественных методах, основанные исключительно на добром слове, и рассмотреть требования к формату этого доброго слова, которые повышают его действенность.


    4. Усилить сигнал обратной связи


    Сначала тебя не замечают…
    (М. Ганди)


    В чем интерес у плохого топ-менеджмента? Плохой – который не думает о подлинном благе компании, в частности о состоянии её работников. Они хотят больше денег в свой карман, и… замести следы.


    Вы замечали, как они обожают структурные изменения не проводить в виде полноценного проекта? Ни оценки начального состояния, ни измеримых целей, ни отслеживаемых KPI, ни выводов по результатам. Верный признак подготовки к уходу от ответственности. Признак того, что реальные цели отличаются от декларируемых, что компании ожидаемо станет хуже, а некоторым малочисленным персонам — нарисуется прибавочка.


    В этом случае требуйте от среднего звена менеджмента оформления важных изменений в виде проекта и отслеживайте достижение обещанных целей.


    Если получите отказ или отсутствие ответа – это тоже хорошо, потом это классифицируется как «Некомпетентность» или «Сознательные вредительские действия». Пригодится в будущем поиске причин провала в работе компании и будет доказательством вашей компетентности в управлении проектами, осведомленности в бизнес-процессах компании и неравнодушного отношения к её состоянию.


    Накапливайте отчетность и документы, показывающие влияние решений руководства на состояние компании.
    Например, влияние решения о снижении реальной зарплаты сотрудников через отказ от компенсации инфляции.


    Выявляйте показатели, предсказуемо реагирующие на неверные действия топ-менеджмента.


    Давайте руководству неприятную обратную связь через увольняющихся. Но не рассчитывайте, что HR будет для вас собирать статистику по этой обратной связи, лучше собирайте её самостоятельно.


    Каждое увольнение по отдельности – это событие случайное. Статистика уже имеет другой вес, в ней уже проступает сознательное решение:


    Решение руководства по снижению привлекательности предприятия на рынке труда и замене квалифицированного персонала на персонал без опыта работы.


    5. Переключить обратную связь на те каналы, по которым у регулятора выше чувствительность


    Входы для обратной связи, которые всегда «работают» у любого топ-менеджмента – это финансовые показатели.


    Дело в том, что топ-менеджмент получает указание от регуляторов более высокого уровня именно по этим входам, и отчитывается на языке финансовых показателей.


    Постройте модель зависимости финансовых показателей от интересующих вас вещей, например, зарплаты инженеров. Когда предсказания такой модели сбываются, это действует.



    В результате такого изучения компании, однажды вы обнаружите, что лучше топ-менеджмента знаете финансы, а уж тем более — бизнес-процессы. Если этот хаос всё ещё можно не стесняясь называть бизнес-процессами…


    6. Переключить обратную связь на регуляторы более высокого уровня


    Что делать, если вы даете обратную связь на языке внешней отчетности, т.е. приводите факты о негативном влиянии решений руководства как на внутреннее состояние компании, так и на финансовые и прочие "внешние" показатели работы, но топ-менеджмент её всё равно не воспринимает?


    Тогда для спасения компании нужно искать способы подать эту информацию на входы регуляторов более высокого уровня.



    Чтобы у сигнала обратной связи получилось пройти "входной фильтр", сообщаемые факты не должны содержать эмоции и не должны быть малозначимые.


    Например, предыдущая моя статья содержит слова «рабовладельцы» и «крысы».
    Судя по вашему голосованию, это верная оценка для топ-менеджмента богатых больших предприятий, с каждым годом нарезающего себе всё большие доли из ФОТ за счет разорения сотрудников. Но такая эмоциональная окраска снижает ценность сообщения в линии обратной связи. Такой "негатив" будет отброшен как шум, на вникание в который нет смысла терять драгоценное время.


    Одиночные мнения от незнакомых людей игнорируются как малозначимые.
    Поэтому, если сигнал содержит не объективно измеримые факты, а мнения/оценки сотрудников, то это должно быть мнение значимой доли коллектива. И чем меньше этот коллектив похож на лебедя, раку и щуку, тем весомее его мнение, тем проще его получить, и тем проще решается задача, как доставить этот сигнал до адресата…


    6.1. Миноритарные акционеры


    Миноритарный акционер, непосредственно не допущенный до управления компанией, в деле улучшения его качества может поучаствовать разве что подняв шум в прессе или подав на топ-менеджмент в суд.
    Вот только материал он должен запросить официальным путем. И тут ему крылышки уже готовятся подрезать с помощью самого Центрального Банка.


    Серьезные разногласия между акционерами скорее всего закончатся полюбовно, банальным гринмейлом.


    Приведет ли это параллельно еще и к положительным изменениям внутри компании – в общем случае сказать невозможно.


    Хм, стоп, я же вроде намеревался только про дружественные методы писать, как вдруг опять…



    6.2. Крупные акционеры


    В чем интерес крупных собственников в общем случае установить невозможно. Может один еще наслаждается своим положением, а другой уже мечтает спрыгнуть и затеряться. Теоретически можно допустить, что есть даже те, которые с возрастом понимают, как это здорово с чистой совестью к Аллаху отойти.


    Одно у них общее – денег много, на любые личные расходы хватает. Другое дело, что их "много не бывает" в вопросах сохранения и расширения власти…


    В принципе, удерживать на троне плохого топ-менеджера для них может смысла большого и нет. Понятно, что есть нюансы типа "сын друга", но если он управляет так плохо, что это стало общеизвестным фактом, то можно и заменить его на более подходящего. Приносящего больше денег с меньшим уровнем общественного недовольства.


    6.3. Совет Директоров


    СД – структура из уважаемых людей, которые должны следить за работой топ-менеджмента компании.
    Увы, типична ситуация, когда члены СД проплачиваются так, что уже никаких недостатков увидеть в работе топ-менеджмента не могут. А если член СД все-таки не согласен с действиями топ-менеджмента, то именно он уходит из компании, а не топ-менеджер (пример 1, пример 2).


    Можно сделать вывод, что в России СД – это скорее декоративная структура, в которую сажают нужных людей, «на довольствие» или «на пенсию». Лично у меня веры в эффективность обратной связи в СД никакой нет, потому что не встречал упоминание случаев положительного влияния от СД.
    Но вы оценивайте свою ситуацию непредвзято – вдруг у вашей компании в СД таки есть человек, который может что-то к лучшему изменить.


    6.4. Аудит


    Как говорит один из моих многочисленных начальников, аудиторы наши друзья, которые помогают нам делать компанию лучше, им надо про компанию всё честно рассказывать.
    На основе собранной информации аудит помогает скорректировать официальную международную отчетность компании, убирая из неё всё, полученное э… излишне рискованным путем — то, что может потом отдавать придется.
    Не буду здесь повторять предыдущую статью, добавлю только, что теоретически интерес аудита – в сохранении своего имиджа компетентности, честности, непредвзятости, объективности.
    Если аудит не замечает нарушений, то у него возникает риск получить неприятный удар по имиджу через прессу. Впрочем, им не привыкать.



    7. Изменить объект регулирования, встроив в него внутренний регулятор


    В Теории автоматического управления показывается, как трудно управлять объектом с запаздыванием. Примитивный регулятор с этим банально не может справится, и система идет вразнос.


    К сожалению, запаздывание в реакции для ИТ-систем типично. Инженеров уволили, но инфраструктура еще какое-то время работает по инерции, без надлежащего обслуживания.


    Недалекий (или злонамеренный) топ-менеджмент решит, что, к примеру, ИТ-система уже создана, можно в неё более не вкладывать, а сотрудников вообще сократить. Между тем ИТ-сервера потихоньку надо заменять новыми, ПО постоянно патчится, апгрейдится, переписывается с нуля, у нагрузки сезонные колебания, залетевший дятел рушит всю цивилизацию, и т.д.


    Поэтому один из путей улучшения — изыскать возможности упростить объект управления, подстроив его под ограниченные возможности примитивного внешнего регулятора.
    Например, устранить запаздывание в реакции объекта на управляющее воздействие и превратить его в «линейное звено».


    Инфраструктура работает по инерции, не сразу ломается? А может это вы просто не хотите выявить нарастание потока проблем и аварий? Либо вы не можете донести их причины и степень тяжести до топ-менеджмента?


    «Авария ХХХ из-за повышенной нагрузки на сервера DB Oracle, причина неизвестна, т.к. нет DBA. Авария самоустранилась через 40 минут»
    Это звучит всё еще недостаточно убедительно для топ-менеджмента, дорогие коллеги.
    Во-первых хотя бы "DBA" по-русски назовите, чтобы было понятно что о сотруднике речь.
    Если вам нужен DBA, то готовьте материал со сравнением финансовых потерь (не только прошлых, но и прогнозируемых) с экономией на зарплате. И готовьте материал, кто и когда принял решение о заморозке зарплат DBA, через сколько последовала потеря квалифицированного персонала, сколько месяцев HR не справляется с задачей найти сотрудника на вакансию. Сколько новый сотрудник, если его найдут, будет еще въезжать в специфику, и через сколько его, уже получившего опыт работы, переманят в другую компанию.

    Необходимо выявить финансовый параметр, чутко реагирующий на плохое управление со стороны топ-менеджмента и презентовать его в отчетности начальству.
    Но не говорите напрямую: «вот плачевный итог ваших идиотских действий». Если сказать «всё пропало, и вы в этом виноваты», то сработает механизм «я начальник, ты – дурак», гонцу с плохой вестью отрубят голову, и начнется поиск вариантов как переложить ответственность на невиновных.


    Сообщение к начальнику не должно приводить к «потере лица». Решение начальника не должно выглядеть как принятое под вашим давлением, оно должно соответствовать объективной ситуации.
    Поэтому нужно подать обратную связь в виде динамики понятного для начальства параметра, который имеет хороший отклик на управленческие решения.


    Дайте ему поуправлять.


    Больше денег клади сюда – еще больше вылезет тебе отсюда. Коэффициент усиления денежного потока равен тому-то, запаздывание выходного потока такое-то. Хочешь сэкономить и меньше денег вкладывать в коллектив – а вот тебе еще больший минус вылезает отсюда. Все при том добросовестно работают, вот посмотрите в систему учета объемов работ. Всё это должно быть подано как безличное давление обстоятельств.


    Возможна ли ситуация, в которой топ-менеджер мог управлять, мог в любой момент отвернуть компанию от пропасти, но не сделал этого? Только если он не просто туповат и жадноват, а имеет задание от регуляторов более высокого уровня злонамеренно угробить компанию, и гарантии, что ему за это "ничего не будет". Так делали, когда гробили предприятия СССР, но мы сейчас рассматриваем другую ситуацию.


    Так вот, когда человек видит отчетность регулярно, когда он знает, что она не пропадает, а сохраняется, это оказывает сильнейшее воздействие, прямо-таки понуждает к правильным решениям. Как говорил в «17 мгновениях весны» Мюллер: «Страшная штука эти архивы». С их помощью вы обретаете способность в какой-то мере направлять в верное русло решения своего начальства.


    У нас был практический опыт увеличения численности подразделения в период объявленного сокращения. Наш сигнал обратной связи пробился минимум через 2 управленческих звена к человеку, который был нацелен и заряжен премией на бездумное, необоснованное, сокращение персонала. Все приходили к нему с дрожащими коленками и своими предложениями по сокращению штата на х%, а уползали психологически раздавленные, взяв на себя обязательства сократить 2х% от численности подразделений. И рассказывали потом, как ужасен этот демон.

    Правильно сформированный сигнал обратной связи пронял и демона. Он дал в два раза меньше, чем мы обосновали расчетами, ну так мы не удивились, т.к. знали наперед передаточную функцию этого «управленческого звена». Оно сокращало всё на 2, как в сказке про Чебурашку: «У меня такое правило, — объяснил начальник, — всё делать наполовину».

    Впрочем, тут уже без разницы, если параметр сделан понятным и управляемым даже для регулятора с такими примитивными внутренними вычислительными способностями. Даешь меньше – вот, пожалуйста, выхлоп соответствующий. Потом захочешь, докинешь ресурсов – будет дополнительная прибавка.
    Кроме того, мы обосновали и наличие задержки – что отдача не сразу идет, сначала людей надо обучить. А вот при сокращении сотрудников эффект снижения объемов продукции уже мгновенный. Задержка – штука посложнее, чем деление на 2, поэтому не уверен, понял ли он, получилось ли объяснить. Но мы работали над этим.

    Вот вы всегда так делаете? Почему нет? Разве вам делегирован такой объем полномочий, чтобы самостоятельно, не ухудшая ситуацию в коллективе, решать все задачи?
    Скорее всего вы только и можете, что изо всех сил стараться выполнить тот же объем работы меньшими ресурсами, выжимая своих подчиненных, нарушая их права. Если у вас всё иначе, то значит у вас нет проблем, и вы не читаете эту статью.


    Когда увольняется сотрудник вы сдвигаете сроки проекта, в котором заинтересовано начальство? Нет? А зря. В этом была бы та самая прозрачность работы, устранение запаздывания в реакции объекта, повышение управляемости. Управляемости в обе стороны.


    Обратная связь в виде понятного для начальства управляемого параметра устраняет «эффект черного ящика», расходы на который так и хочется сократить («Как разрушают компании», пункт 6).


    Но это всё методы для среднего менеджмента, а что делать рядовому инженеру, который неофициально работает по ночам "в долг"? Не буду говорить банальное "требуйте официального оформления работ" — это не всем по силам, и не везде возможно.


    Но вот смотрите, если начальник минимально вменяем, то учитывает ваши переработки в своем файлике Excel, чтобы потом так же неформально дать отгулять. Вы (весь отдел) можете потребовать более защищенной системы, чтобы файлик не пропал случайно вместе с начальником, или чтобы случайно не стерлись в нем данные. Т.е. сделать его публичным, общедоступным.


    Далее, почему бы не зафиксировать правила управления этими неофициальными выходными? У вас же должна быть возможность отгулять их перед увольнением… Но сразу все подряд нельзя, нельзя перед очередным релизом… и т.п. – вот так и возникают правила.


    Руководители проектов в свою очередь должны сроки проектов выставлять с учетом, что сотрудники могут брать эти отгулы. Придется разъяснять более высокому начальству этот неформальный учет, показывать файл. Так расширяется круг лиц, которым захочется смотреть в этот файл, и его статус становится всё более и более официальным. На определенном этапе рациональнее уже будет нагнуть отдел кадров на внесение информации в систему учета персонала в виде дополнительных дней отпуска – т.е. формализовать и включить в систему внутренних контролей еще и этот процесс (аудит хлопает в ладошки такому решению). Это потребуется хотя бы для того, чтобы ваши мелкие начальники не делали вам приписки.


    Не умеете так вести дела? Кто же вам виноват? Перечитайте пункт 1 этой статьи.


    Как видите, все эти меры требуют довольно большой объём работы, и более действенны, когда в них вовлечена значительная часть коллектива. Так мы приходим к необходимости появления команды единомышленников.


    Эффективнее взаимодействовать с «системой работодателей» не в индивидуальном порядке, а через свою команду, свою «малую систему».


    Цель команды можно задать ровно ту, которую публично декларирует топ-менеджмент. Обычно это правильные и хорошие слова – никто публично не декларирует цель «обокрасть персонал, клиентов и акционеров».


    Задача вашей команды – не дать уклониться топ-менеджменту от декларируемых целей путем повышения прозрачности работы компании, особенно – прозрачности влияния неверных решений руководства на официальные показатели работы.


    В частности, в построенной вами отчетности должна отслеживаться закономерность «хуже отношение к коллективу – хуже результат». Весь мир знает, что это так, в каждом букваре это пишут. Задача построения такой отчетности имеет решение.


    Команда единомышленников:


    • Воспринимает обратную связь от объекта управления на его "внутреннем языке".
    • Транслирует в сообщение понятное внешним управляющим структурам, для чего использует (находит, моделирует, формирует) показатели, хорошо откликающиеся на решения топ-менеджмента.
    • Переводит управляющие команды от топ-менеджмента в более детальные, «исполнимые» команды, понятные элементам объекта управления.

    По сути так формируется настоящее управляющее звено в компании.



    На этом рисунке красный крестик намекает, что внутренние распоряжения некомпетентного топ-менеджмента подлежат творческому переосмыслению и должны внедряться по возможности вместе с компенсирующими мероприятиями, чтобы минимизировать приносимый ими вред.
    Например, передача ответственности за какой-то участок работы не обязательно происходит по щелчку пальцев какого-нибудь… "управленца", а всего лишь появляются расхождения между официальной штаткой и реальными выполняемыми обязанностями.


    Топ-менеджмент, не желающий обладать глубоким знанием настоящих внутренних процессов компании, становится лишним звеном управления.


    Официальный топ-менеджмент, который концентрируется исключительно на управлении финансовыми потоками (особенно на выводе из компании), а управление компанией по сути не осуществляет, на самом деле не просто бесполезен, он обязательно вредит:


    • Вносит помехи в управляющие сигналы от более высоких уровней, подмешивая в них свои шкурные интересы,
    • Искажает сигналы обратной связи к регуляторам более высокого уровня, не имея компетенции сформулировать требования к отчетности, которая показала бы реальное состояние компании.
    • Потребляет ресурсы и загружает компанию бессмысленными задачами – как минимум по составлению лукавой отчетности, которая бы показывала исключительно успех в достижении целей.

    Данная конструкция из неработающего руководства сверху и компетентной команды снизу вряд ли является устойчивой.
    Наилучший выход, если последует подлинная оптимизация – устранение некомпетентного звена управления, от чего компании становится лучше, как в смысле материального успеха, так и психологического состоянии коллектива.


    8. Сообщество


    Следующий шаг – объединение в сообщество на основе общих интересов и ценностей.


    Тогда пусть работодатели и меняли бы неугодный им персонал… Рабов желающие всегда себе найдут, но и выхлоп от них – соответствующий. После падения производительности на период вхождения новых сотрудников в работу, компания возвращается в предсказанное вами состояние и выполняет предсказанный объем работы с известным качеством. И заодно по отчетности виден размер материального ущерба, нанесенный заменой сотрудников на рабов.


    Вот, например, есть Хабр — сообщество. А в нем есть "Мой Круг", который теоретически должен помогать при трудоустройстве.
    Но если честно, кое-что надо добавить к этому "Кругу", чтобы он стал "Моим", стал больше чем доска объявлений и более полезным, чем HeadHunter...



    9. Резюме


    Познание необратимо, и нет возврата в сумрак блаженного неведения.
    В те времена я не имел бы знаний и не смог бы их получить.
    Ныне я их имею и должен использовать.
    С. Лем


    Рабовладельцев всегда меньше, чем рабов, но они добиваются подчинения с помощью наработанных веками шаблонов действий и манипуляций, использующих ваши естественные слабости:


    • разделяй и властвуй;
    • пообещай и обмани;
    • скрывай истинную цель;
    • держи морковку у носа осла (а еще лучше – метод двух морковок);
    • манипулируй идеализмом молодых (ты же не просто за деньги работаешь, у нас такая великая компания);
    • убеждай подчиненных, что они винтики, от которых ничего не зависит;
    • и т.д.

    По сути они дают вам задание:


    Сами постройте себе концлагерь, и сами придумайте как, а мы по результатам дадим вам премию, и должность вашу назовём "Директор по Развитию".

    При «неродном» топ-менеджменте сущность задания другой не станет, не надо на то сильно рассчитывать. Но не надо и выполнять его буквально. Разрабатывайте, обосновывайте и реализуйте то, что считаете правильным. Пусть не курорт, но концлагерь-то вам точно не нужен.


    Ваш враг – убежденность в голове ближнего, что его порадует должность капо и усиленная пайка. Но он же в большей досягаемости, чем топ-менеджер, да? Постарайтесь объяснить ему, что предательство стратегически не окупается, что он не порадуется его плодам.


    Путь улучшений ситуации в компании методами «доброго слова» позвольте резюмировать так:


    1. Превращайся из раба в свободного человека, осознающего свою власть как следствие взятой на себя ответственности.
    2. Изучай и распознавай методы манипуляции, отключай у себя уязвимости к ним.
    3. Предварительно изучай элемент системы, на который собираешься повлиять.
    4. Собирай статистику о влиянии управленческих решений на показатели состояния компании.
    5. Давай обратную связь на языке, понятном элементу системы.
    6. Формируй команду единомышленников внутри компании.
    7. Ориентируй действия команды на процветание компании в целом, и её важнейшей части – коллектива сотрудников.
    8. Поддерживай сообщество – кадровый резерв вне компании, разделяющий с тобой общие ценности и стандарты работы.

    Правильная обратная связь сработает потому, что обычно никто не хочет признаваться себе, что он рабовладелец, предатель, паразит и строит концлагерь.


    Все это формулируется ими по-другому: «Управляет массами коллективом и берет себе достойное вознаграждение за эту нелегкую, нервную и неблагодарную работу, а недовольные есть всегда».
    Поэтому у вас есть возможность переубедить оппонента в том, что он движется к своей цели, и тем самым побудить его скорректировать свой курс.


    М. Слободин, когда говорит «денег нет», чем-то приличным пытается это обосновать, аж 5 причин нашел. Стесняется говорить прямо, что по официальной отчетности нераспределённая прибыль Билайна за 2015 год осталась в размере полутора годовых ФОТ («Особенности…», пункт 9), топ-менеджменту (читай — себе) он повысил выплаты в 2,5 раза, но остальным сотрудникам он крутит шиш, наплевав на ТК, ибо служит он злу.
    Не хочет поди признаваться и самому себе, что кризис в России – в том числе его рук дело, раз он способствует уменьшению платежеспособности населения путем сокращения количества рабочих мест и отсутствию индексации зарплат в доверенном ему Билайне.

    Г. Греф вообще хочет «чтобы как у Теслы», в России стало, прям спаситель Отечества. Но действовать он может только в привычной ему рабовладельческой среде — не может управлять "сознательными".

    Если же какой-то персонаж осознает гнусность своих целей и действий, он все равно предпочитает маскировку – такие не любят, когда их «вытаскивают на свет».
    Им тоже дорога репутация, так что ваши доказательства отклонения от декларируемых благих целей все равно будут действенны.


    Главное — не верьте тому, что от вас ничего не зависит.
    Не сдавайтесь заранее.


    10. А что же дальше


    Если сочтете тему интересной, то разовью её двумя-тремя статьями:


    • Инструменты для создания большой системы. Повышение пользы от нашего сообщества. Решение вопросов устойчивости к предательству человеческим слабостям. Средства доставки обратной связи до нужных ушей.
    • Модель влияния зарплаты на текучку кадров и финансовые показатели работы компании. Определение условий, когда на низких зарплатах компания уже не экономит, а теряет. Расчет оптимального количества рабочих мест в условиях текучки.



    P.S. Дорогие читатели, эта статья не претендует на полное и универсальное решение.
    Поделитесь, пожалуйста, в своих статьях и комментариях опытом положительных изменений.


    11. Опросы


    Довольно много усилий требует способ изменений через "доброе слово", вы не находите?
    Что же вы будете делать?

    Only registered users can participate in poll. Log in, please.

    Внутри своей компании

    «Сообщество»

    Оценка автору

    Share post

    Similar posts

    Comments 14

      0

      Менять опросы "на ходу" — вредно. Выбирал один пункт, в результате оказался совсем другой.

        0

        После публикации примерно в 20:00 сегодня ничего не менял...

          0

          Странно. Открыл публикацию по ссылке из этого комментария и в опросе "Большая система" было 3 пункта, сейчас — 4.

        +1

        Неплохо бы добавить в начале ссылки на предыдущие части, а в предыдущих на эту, т.к. это один цикл и будет проще читать.

          0
          Сюжет учений и так короткий, вырывание фраз из контекста выглядит некрасиво.
            +2

            Некрасиво, когда вырыванием фраз создаётся неверное впечатление. Но разве в данном случае это так?


            Фразы, кстати, были записаны мною "с голоса", когда еще видео этого сюжета, показанное в эфире, не потерли с ютуба.
            Поэтому они дополняют текст, на который я дал ссылку.


            Вообще по поводу незаконной задержки выплаты зарплаты может быть принципиально два вида учений.
            Первый вид — типа того, что провели. Гашение симптомов.


            Второй тип учений — отработка действий по исправлению причин.
            Примерно так: группа специально обученных следователей, ОМОНа и прочих быстро помещают директора и главбуха предприятия в СИЗО, замораживают все их счета, а также счета их родственников, включая жен, с которыми развелись в течение 12 последних месяцев.
            Строго по принципу, что топ-менеджмент несет ответственность за финансовое состояние компании (также см. этот комментарий), первым делом в кассу предприятия возвращают поступления, полученные топ-менеджментом от предприятия в период задержки зарплаты сотрудникам. Нефиг им получать зарплату, если не получают сотрудники.
            Далее, в течение 1-2 суток выявляют все транзакции за последний год с замороженных счетов, и определяют, нет ли здесь воровства. И так далее…
            Главный показатель учений, по которому выставляется отметка, — сколько времени уходит на возврат задержанных зарплат.

            0

            Переосмыслил спустя некоторое время материал статьи и опросов. Пришёл к выводу что сейчас в "Сообществе" выберу другой вариант, нечто среднее между последним и предпоследним. Проблема почти всегда в недостатке времени и "сил", человек катится по колее своих бытовых рельсов, а вы ему неявно предлагаете (в "сообществе") отойти на 10 метров в сторону чтобы пересесть на другую. Смотря по сторонам и в зеркало могу сказать что это сильно много, скорее всего мало кто станет так делать, а те кто станут скоро могут выдохнуться и разочароваться. Выборы и изменения делать проще когда они вписываются в привычный ритм жизни, как выбор стрелки на развилке, если все будут плавно поворачивать в одну сторону, может получится.


            Да, мне конечно интересен второй вариант продолжения статьи.

              0
              Проблема почти всегда в недостатке времени и "сил", человек катится по колее своих бытовых рельсов, а вы ему неявно предлагаете (в "сообществе") отойти на 10 метров в сторону чтобы пересесть на другую.

              Совершенно верно насчет колеи и нехватки времени и сил.
              Потому я и предлагаю отойти не на 10 метров, а всего-то на 10 минут ))
              Примерно столько потребуется, чтобы дать оценку своему работодателю по критериям, которые были бы интересны сообществу.
              Сейчас анализ внутреннего состояния компаний выполняется за деньги самих работодателей и по критериям, которые интересны им, а не сотрудникам. Ну и разумеется, что плохие результаты они могут скрыть.

              0
              Больше 5 лет боролся с неэффективным менеджером в компании. Из пункта «Путь улучшений ситуации» реализовал все пункты кроме 3, 4.
              Изучал менеджера (п.3) уже после увольнения более подробно взявшись за книги (чтобы разобраться что я делаю не так).
              Уволился после забавного случая.
              Чувствуя свою беспомощность, менеджер пригласил работать своими помощниками пару друзей с аналогичным уровнем компетентности но без опыта работы в коммерческих компаниях. Попытался с вышестоящим менеджером об одном из пунктов морковки спереди как у только что взятого менеджера (мне же по сути за него работу делать придется в дополнение к моей). За эту морковку мне было предложено (не буквально, но по сути) взять на себя ответственность за провал работы с многомиллионными убытками. Поблагодарил за щедрое предложение и ушел…
                0

                Пункты 3 и 4 как раз направлены на увеличение убедительности аргументов, но в одиночку их не осилить.
                Впрочем, если нет единомышленников, то борьба за нормальную работу компании имеет мало смысла.


                А брать на себя чужую ответственность за многомилионные убытки… да с чего бы после этого зарплату будут повышать?
                Да после этого уволят по статье, а потом неожиданно и злой умысел может найтись, и уголовное дело с требованием компенсаций может возбудиться…
                Правильно, что Вы не приняли такое предложение.

                0
                Последний вариант опроса «Оценка автору» не оставил меня равнодушным своей формулировкой и буквально притянул мышку к себе :)
                Верно пишут умные люди, что все пункты подобных опросов должны быть равнозначны по принципу формирования текста, иначе получишь «эмоциональную корректировку».

                В целом некоторые мысли нашли отклик по моим текущим рабочим вопросам. Подумаю на досуге как правильно их применить.
                  0
                  Странно, что статья не была оценена. В прошлом месяце мне рассказали про иллюстрацию по мотивам этой статьи «должностные инструкции и бизнес-процессы, по которым компания не в состоянии нормально работать». Сотрудники не очень рьяно выполняли инструкции, были закуплены видеорегистраторы.
                  Не выполняли инструкции в разумных пределах сугубо для ускорения рабочего процесса. В результате скорость работ просела в раз 5. Лично работники говорят что полгода и они сами эти видеорегистраторы отменят.
                    0

                    Статья получила мало плюсов по техническим причинам:


                    1. Публиковалась в эпоху раздробленного Хабра, на Мегамозге, где населения было многократно меньше.
                    2. После публикации я что-то решил поменять и убрал в черновики (либо вообще случайно опубликовал, а потом заметил и убрал — точно не помню). Пока статья была в черновике, время, выделенное на голосование, продолжало идти. Кстати, это большой логический косяк Хабра, из-за которого получается, что если вскоре после публикации вернул статью в черновики, то выгоднее потом скопипастить всё в новую статью, чтобы не потерять время голосования.

                    В результате статья не успела набрать 5 плюсов и попасть на главную страницу, и ее вовремя не прочла основная масса хабровчан.

                      0
                      Еще и июнь. Начало малоактивного сезона читателей.

                  Only users with full accounts can post comments. Log in, please.