Хеджирование успеха

    Термин «хеджирование успеха» – довольно странный. Поиск по этой ключевой фразе в интернете ничего особо не дает. Откуда же он взялся?

    Я его узнал от одного очень толкового собственника, на котором я и пытался применить этот метод. Он меня раскусил, и объяснил мне, что это – хеджирование успеха. Мне термин понравился, запомнился, и я его теперь с удовольствием применяю. Как и сам метод.

    Суть метода проста: попросить чего-то для себя в момент достижения промежуточного успеха.

    Важным отличием является применение именно в момент промежуточного успеха. Если вы, например, договорились с начальником о повышении должности или зарплаты при выполнении каких-то критериев, достижении какого-то конкретного результата или срока, то это – не хеджирование успеха, а другой стероид.

    Для применения хеджирования успеха даже лучше, если у вас нет никаких договоренностей, потому что они будут только мешать. Например, вы договорились, что получите повышение, выполнив некий проект. Если вы в середине проекта придете, и попросите себе, например, прибавку, то с высокой вероятностью получите отказ – вам прямо скажут, что надо доделать проект, и тогда уже можно будет разговаривать.

    Итак, никаких договоренностей о повышении у вас нет, и вы занялись какими-то улучшениями – не суть важно, какими именно. Вы можете увеличивать свою выработку, выполнять проект изменений компании, взяться за оптимизацию инфраструктуры, внедрять скрам, повышать свою квалификацию и т.д. Важно, что договоренностей нет.

    Почему я все время о договоренностях говорю? Причина проста: договоренности – это ответственность. Если вы говорите «я сделаю то-то, и вы дадите мне повышение», то берете на себя ответственность за результат. Вы как бы влезаете на пьедестал, для всеобщего обозрения, привлекаете к себе пристальное внимание, ставите себя под контроль и уже, по сути, не можете отказаться от своей затеи. Если откажетесь, попадете в касту карьерных неудачников. Есть специальные стероиды, позволяющие стоять на таком пьедестале с комфортом, но, как правило, люди их не применяют, и благие намерения становятся камнем на шее.

    Когда же вы занимаетесь любыми изменениями без договоренностей, да еще и по собственной инициативе, то звучит это как «хочу попробовать сделать лучше», неважно что именно. Психологически вы никакой ответственностью не обременяетесь, и можете действовать свободно, с интересом, и, как следствие, эффективно.

    Но тут есть одна загвоздка. Если вы доведете изменения до конца – красиво, успешно – и после придете к начальнику за повышением, высока вероятность отказа, особенно если проект был длительный. Потому что сразу меняется тональность разговора – с «хочу попробовать сделать лучше» на «пора платить по счетам». Дело-то уже сделано – причем, безо всякого напряга со стороны начальника или собственника, и тут вы этот самый напряг приносите.

    Хеджирование успеха применяется в процессе, когда конечный результат еще не достигнут, но очевидные улучшения уже есть. Разумеется, улучшения должны быть действительно очевидными – и вам, и начальнику.

    Получается, вы как бы говорите – смотри, как все здорово получается, то ли еще будет! Начальник радуется, попадает на волну успеха, хочет большего – в этот момент вы его и подлавливаете. Безо всяких ультиматумов, вроде «добавьте зарплату, иначе не буду продолжать» — ни в коем случае.

    Лучше в разговоре как бы отвязать одно от другого, успех от повышения. Сначала, понятное дело, обсуждаете успех. Рассказываете во всех деталях, с цифрами (если они есть), и, главное, мягко добиваетесь признания этого успеха. Можно применять фразы вроде «как думаете, хороший результат?», «вот никак не могу найти примеры аналогичных проектов, чтобы сравнить, может вы знаете?», «мне так нравится этот проект, и вроде получаться начало, хочу продолжить» и т.д. Главное – подтолкнуть его к обсуждению успеха, к признанию, к построению дальнейших планов развития и т.д.

    И тут – бац! – как бы невзначай, говорите о своем повышении. Зарплата, должность, новые сотрудники, новый ноутбук, новый станок – что там вам нужно, я не знаю. Не связываете просьбу с успехом, т.е. не говорите фраз вроде «ну раз вы согласны, что я молодец, дайте мне зарплату». Можно использовать фразы-разрывы, типа «отлично, есть еще один вопрос», или «так, что там еще… А, вот, вспомнил».

    Не связывая одно с другим, вы, как говорят психологи, не вступаете в отношения зависимости. Успех – своей дорогой, карьера – другой. Вы не выглядите торгашом, нуворишем или карьеристом. Нормальный, здоровый интерес и мотивация успешного сотрудника.

    Если начальник отказал, или сказал «я подумаю» — это прекрасно! Только не говорите фраз вроде «как скажете», «ну, думайте» или «жаль». Закончите на позитиве – переключитесь обратно к успеху, чем-то вроде «так, ладно, я буду держать вас в курсе» или «дальше я планирую еще вот это сделать, результаты расскажу». Мысль о вашей просьбе останется у начальника в голове.

    Если он отказал, то в здоровой системе координат он будет злодеем. Как же, ведь успешный сотрудник, инициативный, результативный, самостоятельный, и попросил всего лишь… Ну, чего вы там попросили. Именно попросили, а не потребовали, не выторговывали, не ставили ультиматумов. У начальника отныне будет, что называется, сосать под ложечкой – ощущение вины, будто что-то не так, останется с ним.

    Как вариант, он может сказать – ок, я понял твою просьбу, давай тогда согласуем критерии. То есть, он предложит вам договоренности.

    Соглашаться или нет – решать вам. Согласившись, вы лишаетесь возможности применять хеджирование успеха, и переводите карьеру на другой стероид. Моя рекомендация – отказаться. Прямо и честно объяснить, как приведено выше, почему вы не хотите договоренностей. Сыграть наивного дурачка, который искренне заботится о благе компании, эффективности своей и команды и т.д., а договоренности этому только помешают. Тогда начальник опять окажется злодеем.

    Важно, повторю, не смешивать успех и повышение. Начальник в голове сам смешает, выстроит связи и критерии. Главное – вы не связывайте. Особенно, если это ваши первые шаги в карьерном росте, и вы не зубастая акула, с первого дня работы в компании обсуждающая реперные точки роста.

    Хеджирование успеха, на первый взгляд, довольно сильно похоже на карьерный раш. Но отличия весьма значительные – главным образом, в моменте применения. Раш применяется в начале работы в компании, хеджирование успеха – в любой момент, хоть на двадцатом году.

    Значительно различается и тон, которым вы разговариваете при раше и при хеджировании. Раш – это наглость, это удар мешком по голове, неожиданный и сбивающий с толку. Хеджирование – это мягкая просьба, подкрепленная успехом. Раш, как вы помните, не подкреплен ничем.

    При этом, несмотря на различия, раш и хеджирование прекрасно сочетаются – на стороне раша. Если вам за первое время работы в компании удалось достичь успеха, то раш будет значительно мощнее. Вы рассказываете об успехе, и тут же вставляете свою просьбу о повышении – только не мягко, а жестко, как в раше. Но звучать она будет не чистой, оторванной от реальности наглостью, а относительно здоровым желанием занять плацдарм, на который вы уже высадились, показав успех. Терять вам пока еще нечего, но позиции будут сильнее.

    При хеджировании вы ничего особо не теряете, даже наоборот – как минимум, начальник будет знать, что вас что-то не устраивает. Вы не на пределе, не собираетесь сбегать, не ищете работу, но вам чего-то не хватает. При этом вы – успешный, толковый, инициативный работник. И вот эта дилемма останется у него в голове, и не будет давать ему покоя.

    Вот и пусть помучается, а вы пока развивайте успех. Пока он морщит свой лоб, вы не ждете решения, а действуете дальше, не переживая и не досаждая больше своими просьбами. У него, собственно, выбора не останется, кроме как дать вам то, чего вы хотите. Жить с такой дилеммой внутри очень неуютно.

    Теперь несколько примеров.

    Пример с моей первой работы, в фирме-партнере 1С. Как я уже рассказывал, зарплата там зависела от наличия сертификатов «1С: Специалист». Чем больше у тебя сертификатов, тем выше часовая ставка.

    Кроме часовой ставки, был еще оклад. Если ты сделкой закрыл больше, чем оклад, то получаешь сделку. Если работы не было в должном объеме, получаешь оклад.

    В первый месяц работы у меня, разумеется, никакой выработки не было. Я не знал 1С, т.к. это была моя первая работа, а в институте мы изучали Delphi, C++, Ассемблер, MatLab и т.д. Соответственно, задачи клиентов решать не мог.

    Поэтому заботы было две – как можно быстрее научиться и получить все сертификаты (чтобы была большая выработка при высокой часовой ставке) и поднять оклад, чтобы пока не прозябать за копейки.

    Оклад зависел, в основном, от наличия тех самых сертификатов, но не напрямую – через мнение директора. Он сам решал, кому, когда и по каким критериям поднять оклад. Объяснялось это, в том числе, отсутствием инициативы у сотрудников по сдаче экзаменов на сертификаты – потока не было, поэтому не было и системы в управлении окладами.

    Понимая, что директору важны сертификаты, я начал готовиться к первой аттестации сразу, как только устроился. Через месяц я поехал на аттестацию, и с горем пополам получил свой первый сертификат.

    После этого состоялся разговор с директором. Я в красках, эмоционально, рассказал ему о прошедшем экзамене (там было о чем рассказать), и спросил – а как остальные сдают? Он посетовал, что никто особо не сдает, все сидят и не чешутся. Я спросил – а когда люди, обычно, идут на первую аттестацию? Директор сказал, что обычно – через несколько месяцев. Ну и сам догадался, что мой сертификат через месяц работы – это успех. Тут я и ввернул просьбу о повышении оклада. Пока он думал, я рассказал о планах на следующую аттестацию – через месяц.

    Ему ничего не оставалось, как согласиться, и повысить мне оклад.

    Второй пример связан с проектом по наведению порядка на складе, который стал основой событий бизнес-романа «Проще, чем кажется».

    Целью проекта было снижение отклонений по результатам инвентаризаций – они доходили до 25 %, надо было довести хотя бы до… Никто точно не знал, до чего – короче, снизить хоть как-то.

    Никаких договоренностей у меня не было, я просто ввязался в этот проект, возглавив его. Пока шла подготовка технических, методических и организационных решений, я, естественно, молчал и с просьбами не лез.

    Но вот пошли первые успехи – я запустил свою систему, люди стали действовать по моим инструкциям, и отклонения стали снижаться. Не до единиц процентов, но уже очень заметно. Что особенно радовало, так это динамика – отклонения становились все меньше, и меньше.

    Подгадав момент, я обратился к собственнику с просьбой о повышении зарплаты. Чтобы не мелочиться, сразу на 50 %.

    Успех представил комплексно – не только снижение отклонений, но и свою работу в качестве руководителя проекта, разработчика процессов, медиатора (типа налаживал отношения между разными службами), бизнес-аналитика и т.д. Я не говорил, что стал асом в этих областях, просто честно, искренне, эмоционально рассказал, как все это интересно, полезно для компании и вообще мне нравится моя новая работа – не просто программистом быть, а порядок наводить.
    Заодно обозначил еще несколько процессов, где можно будет применить и еще более прокачать мои новые компетенции. Разумеется, после окончания проекта по складу.

    Что ему было делать? Согласился.

    Третий пример – тот самый, где появился термин «хеджирование успеха».

    Когда я руководил внедрением стратегии компании, должность у меня была прежняя – ИТ-директор. Соответственно, в моем подчинении были программисты.

    Я решил их подтянуть к новой работе – внедрению изменений. Проект предполагал много разных изменений, во всех областях деятельности компании, и базировался на применении целого вороха методик. В частности, теории ограничений систем и скрама.

    В теории ограничений и скраме мы с программистами разбирались лучше всех. Не потому, что мы такие умные, а потому, что остальные не хотели вникать, а мы применяли методики на практике.

    Так вот, я запулил одного программиста внедрять скрам в конструкторском отделе, а заодно – потоковый скрам в снабжении. Второго программиста отправил внедрять ТОС в обеспечении консигнационного склада. Руководил работой я, но значительная доля тяжелой работы досталась программистам, чему они были безмерно рады.

    И вот появились первые успехи. Скрам в конструкторском отделе позволил в кратчайшие сроки завершить разработку большой железяки, которую они никак не могли начертить в течение нескольких лет. ТОС позволил наполнить консигнационный склад так, как не было никогда прежде. Не в смысле «затарить под завязку», а в смысле поднять и удерживать статус буфера в желтой и зеленых зонах.

    Тут я совершил ошибку. Решив применить хеджирование, я попросил очень много – и себе поднять зарплату, и программистам, мотивируя тем, что они идут по моим стопам, занимаясь не только и не столько программированием, сколько реальными изменениями, очевидно полезными для бизнеса.

    В процессе разговора с собственником я и узнал, что применяю хеджирование успеха. Он не то чтобы разозлился, скорее осознал, что подловил меня на применении стероида, и даже объяснил, что это за метод и как он называется. Я, как положено по методике, с его отказом согласился, искренне поблагодарил его за науку, и переключил разговор на развитие успеха.

    Сам, конечно, немного расстроился – в основном, за программистов. У меня-то мотивация была понятная, а они рисковали. Но, после нескольких разговоров про комплект увольнения, и видя мою искреннюю заинтересованность в их успехе, сказали «да забей, нам интересно, такой опыт, драйв, эгегей!». И мы продолжили внедрение стратегии.

    Через какое-то время пришел директор, и сам предложил поднять зарплату.

    Четвертый пример – с обратной стороны, когда на мне пытались применять хеджирование успеха.

    Как вы помните, был у меня любимый антипаттерн – мой сисадмин. Он, видя практическое применение хеджирования успеха, тоже решил попробовать. Но, как я уже упоминал, сисадмин был бараном – он хотел действовать только так, как удобно ему.

    Ключевой его ошибкой было неправильное понимание термина «успех». Не знаю, как там происходил мыслительный процесс в его голове, но в качестве успеха он принес увеличение количества рабочих мест, которые он обслуживал.

    Разговаривали мы долго, и не один раз, потому что он, будучи бараном, долбился в одни и те же ворота – несколько раз приносил мне количество рабочих мест в качестве успеха. Каждый раз я ему объяснял, что никакого успеха в этом нет, и вообще это не его заслуга – просто компания растет.

    А то, что он бегает по ним по всем, помогает документы в ворде редактировать – его личный выбор. С этим он постоянно спорил, говоря о критической важности помощи пользователям.

    Я однажды не выдержал, и привел ему пример сисадмина со своей предыдущей работы. Параметры у того сисадмина были такие: зарплата вдвое ниже, компьютеров и периферии столько же, серверов больше, специфичного оборудования больше (терминалы в цехе, плюс рабочие места для станков), и, что немаловажно – он не покупал готовые банки, а собирал их сам, из комплектующих, потому что сам решил, что так круче и дешевле.

    Но главное – у того сисадмина оставалась куча свободного времени. Я сидел с ним в одном кабинете, и видел это воочию, каждый день. Он пил много чая, из большой пивной кружки, много сидел в интернете – и на профессиональных, и на новостных, и на развлекательных ресурсах. Просто организовал работу – и свою, и пользователей – так, что бегать никуда особо не надо было.

    А мой бегал, и выдавал это за успех. При этом, очень многие были его работой недовольны, и вы понимаете, почему. Чем больше бегаешь, тем больше будешь бегать. Как пела старуха Шапокляк, кто людям помогает – тот тратит время зря.

    Но сисадмину – что в лоб, что по лбу, потому что баран. Я ему несколько раз объяснил, как работает хеджирование, даже привел кучу примеров того, что будет считаться успехом, и искренне пообещал, что сам пойду к директору и выбью для него повышение, если он хоть одного из этих успехов добьется.

    Знаете, что отвечал сисадмин? «Да это все понятно! Но все-таки…», и дальше опять шло перечисление количества рабочих мест и других неуспешных успехов.

    Резюме

    Хеджирование успеха – это просьба о повышении в момент получения ощутимых результатов.
    Хеджирование применяется до окончания работ по улучшениям и изменениям.
    Хеджирование можно применять в любой момент карьеры.
    Хеджирование хорошо сочетается с рашем.
    Хеджирование не несет особых рисков для того, кто его применяет.
    Ads
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More

    Comments 39

      +4
      Получается интересно — чем больше бардак в компании, тем больше шансов на построение «карьеры»…
        0
        Геннадий, вы читали книгу «Русская модель управления»?
          +2
          Нет, а зачем? Мне ваших нехудожественных статей хватает :))
            0
            зря, рекомендую. Это не художественная книга.
            Почему вспомнил о ней — там есть целая большая глава о том, как исторически в моменты бардака в стране быстро поднимаются к власти разные ушлые ребята.
              +2
              «Наверху собираются сливки. И пена тоже.»©Закон управления Веллингтона

                0
                А, поскольку, бардак у нас всегда, то и у власти всегда будут ушлые ребята)
            +1
            Это всегда так было. И опыт с профессионализмом проще получать там, где бардак. В тепличных условиях очень тяжело не то, что вырасти, а просто ценный опыт получить. Ну и любого работника оценивают по масштабу проблем, которые он способен решать.
              +5
              Специально искать для трудоустройства компании, в которых бардак — интересная мысль.
                +2
                Как ни странно, но своими глазами видел как в районном провайдере пришел парень полный ноль в протяжках и сетях, взял себе самый сложный кусок района, поселился там и через полгода продемонстрировал квалификацию лучше, чем у ребят отвечающих за «хорошие» куски сети. В целом такой метод очень даже работает.
                  0
                  Зависит от руководства. есть моменты, когда руководство сменилось/сменили, или оно осознало допущеные кадровые/технологические ошибки (честное слово, видел такое собственными глазами), и решило наводить порядок в исторически сложившемся/истерически слежавшемся…
                    +1
                    Специально искать для трудоустройства компании, в которых бардак — интересная мысль.

                    И искать не надо — они повсюду. Куда сложнее найти эти самые «тепличные» условия.
                      0
                      Нет уж, спасибо… Лучше расти меняя приличные компании, а не пытаться стать главным в авгиевой конюшне.
                        0
                        Каждому своё… Некоторым нравится из г… на конфетку делать…
                    +1

                    Улучшить плохой результат проще, чем отполировать идеал. Для примера, пробежать стометровку за 12 секунд вместо 14 могут многие. А вот за 10 секунд вместо 12 — мало кто может. Если процессы в компании уже на "12 секунд", показать улучшения крайне тяжело.

                      +1
                        0
                        А тут ещё вопрос цены начинает влиять, если на складе уровень расхождений 0,5%, стоит ли уменьшать его до 0,1%, если для этого надо будет вложить миллион, и нести постоянные затраты 100 тыс. в месяц.
                          0
                          всё надо считать. на складе с объемом всего лишь 50 миллионов указанные вами цифры отобьются за год.
                            0
                            Если расхождения 25%, можно и не считать, и так очевидно, что снижение до 1% — это успех.
                            А чтобы считать на уровне 0,5-0,1 — это надо уже глубоко внутрь процессов залезать, и в них ковыряться :)
                      0
                      Второй пример связан с проектом по наведению порядка на складе, который стал основой событий бизнес-романа «Проще, чем кажется».

                      Целью проекта было снижение отклонений по результатам инвентаризаций – они доходили до 25 %, надо было довести хотя бы до… Никто точно не знал, до чего – короче, снизить хоть как-то.

                      Никаких договоренностей у меня не было, я просто ввязался в этот проект, возглавив его.

                      То есть роман написан по мотивам реальной истории?
                        +2

                        Да

                          0
                          а окончание-то — будет?
                          а так хочется сравнить со своими решениями…
                            0

                            Окончание у книги?

                              0
                              у книги/романа/главы/повести/отрывка «про склад»
                                0
                                да, будет, почему не быть-то?
                        0
                        Все вроде бы логично, но как быть с собственником, которого раздражают просьбы увеличить зарплату?
                          +1
                          если просьбы увеличить зарплату раздражают его всегда, независимо от того, кто просит, и вообще нет исключений — подыскать работу и сделать раш.
                            0
                            Спасибо.
                              0
                              Видел такого собственника. Среднерыночную зарплату получали только новые сотрудники. Работники уходили и получали рост з/п в других местах до 50-100%. Со временем большой холдинг сжался до отдельных небольших контор. Т.ч. у такого капитана корабль уже тонет.
                            0
                            Спасибо за статью. Не могу понять две вещи.
                            1. Почему ваше добровольное участие в проекте по складу это успех, а то, что сисадмин помогает добовольно пользователям — это только его добровольное решение, а не успех?
                            2. Что за комплект увольнения? Не дали повышения зп программистам, и вы начали говорить с ними про увольнение??
                              0
                              1. успех должен быть успехом в терминах начальника.
                              2. Статья про это была.
                                0
                                Зря не написали тогда это четко, мол «успех оценивается только мнением начальника и как вы смогли продать этот успех»
                                  0
                                  это был бы спойлер. Про «продажу» будет отдельный стероид.
                              0
                              Спасибо, очень познавательно. На подсознательном уровне никогда не нравились договоренности. Ощущение, как будто бы приглашаешь начальника покормить тебя завтраками и, в конце-концов, все-равно часто приходится идти на крайние меры.
                              Согласившись, вы лишаетесь возможности применять хеджирование успеха, и переводите карьеру на другой стероид. Моя рекомендация – отказаться. Прямо и честно объяснить, как приведено выше, почему вы не хотите договоренностей. Сыграть наивного дурачка, который искренне заботится о благе компании, эффективности своей и команды и т.д., а договоренности этому только помешают. Тогда начальник опять окажется злодеем.

                              Вот этот момент лично для меня не совсем понятен. Прямо и честно сказать, что низко оцениваешь вероятность выполнения его части договоренностей? Это как-то хамством попахивает.
                              Я понимаю, что вы что-то совсем другое имели в виду, но не могу придумать корректную и, в то же время, эффективную мотивацию отказа от договоренности.
                                +1
                                Договоренность заставляет двигаться в строго определенных рамках, к четкой цели. Соответственно, нет никакой свободы действий. Есть только горячее желание достичь конкретной цели. Никаких экспериментов, никаких проб и ошибок — только цель.
                                А там, где нет экспериментов, не появится ничего нового и интересного.

                                Если бы у начальника была для вас четкая цель, он бы ее поставил без вашего участия. А раз вы взялись за некие улучшения, самостоятельно, по своей инициативе, то цель ставите вы. Пока цель ваша, вы действуете эффективно, с душой, и вам не нужна мотивация. А когда вы цель отдали, мотивация пропадает — ну, нормальная, правильная, интересная мотивация. Остается лишь стандартная, менеджерская — достичь цели и получить конфетку.
                                  0
                                  Немного ясности внесу.
                                  Цель как раз есть — достичь выполнения некоей промежуточной задачи (улучшения) и получить конфетку (прибавку/повышение). Просто конфетка не озвучена явно. Суть вопроса stanlove в том, что по вашей теории, если начальник не полный дурак, то он типа должен сам догадаться, чего вы желаете, и подыграть вам, либо иметь совесть. Либо, что чревато, вы манипулируете его доверием.
                                  Как вы сказали, достаточно опытный начальник это поймёт и примет адекватно. А не очень опытный или просто гадкий может на вас и зло затаить, типа «ишь умник нашёлся, манипулировать мной вздумал, да я ему!». Скажу честно, попадается немало самодуров, которые эксплуатируют сотрудников на грани идиотизма и бюрократии. Да, от таких надо бежать, но не везде это легко, особенно в наше непростое время.
                                  Ваша стратегия замечательна, её стоит взять на заметку, но работает она не для всех и не везде, а только для определённой прослойки: сильных, умных, энергичных, «поднимающихся к успеху», попавших в годные условия. А когда людям зарплату не доплачивают по пол года — тут не до хеджирования, тут честно заработанное отбить бы. И, наоборот, место может быть стабильное, но подниматься там некуда, хоть обхеджируйся, потому что процессы отлажены и вышестоящие давно себя захеджировали. Начальник может честно сказать: извини, но что-бы ты не сделал, повышать тебя просто некуда. И либо надо уходить на другие, вообще «не твои» позиции, либо сидеть ровно. Далеко не каждый администратор может скакнуть до менеджера по работе с клиентами или тимлида.
                                0
                                >> У начальника отныне будет, что называется, сосать под ложечкой – ощущение вины, будто что-то не так, останется с ним.

                                image

                                я к тому, что сей факт будет сильно беспокоить среднестатистического начальника чуть меньше, чем чешущаяся пятка.
                                  0
                                  Начальники тоже люди. Хотя порой и сволочи.
                                  Поработайте руководителем нижнего-среднего звена (послужите командиром нижнего-среднего уровня) — и поймете «все прелести».
                                  0
                                  Оказывается, я только вчера применил эту методику. А статью вашу прочитал только что. Ну а чо, у людей с определенным умственным развитием мысли сходятся =)
                                    0
                                    Отличная статья, спасибо!
                                    Преподнес свои промежуточные успехи на нескольких листах А4. Получил ответ: «Молодец, меня радует твой подход». Пришлось вернуться через некоторое время с распечаткой вакансий с похожим функционалом, где зп повыше моей. Посыл был конечно не «добавьте зарплату, иначе не буду продолжать», а что-то вроде «смотрите сколько такие же люди получают». Вполне допускаю, что директор не мониторит рынок труда, поэтому пошел на такой шаг.
                                    Как итог +30% к окладу.

                                    Only users with full accounts can post comments. Log in, please.