Проклятие второго месяца

    У организационных изменений две ключевые проблемы – начать и не бросить. Причем, как ни странно, не бросить – сложнее, чем начать.

    Начать сложно, если изменения запланированы большие. Решается эта проблема просто – надо начать понемногу, кусками. Для знатоков напомню – это называется agile, а еще – fail fast, fail cheap. Сделал шажок, оценил, либо выкинул, либо оставил, и делаешь следующий. Людям с более серьезным образованием скажу, что это – банальный цикл Деминга, а не модная хипстерская выдумка.

    Но потом изменения затухают. Энтузиазм пропадает, новые шажочки не делаются, и даже не придумываются. Постепенно откатываются и те изменения, которые были сделаны. И всё возвращается на круги своя.

    По моим наблюдениям, «бросание» почти всегда случается на второй месяц.

    Из жизни завода я помню, что там происходила такая же фигня. Первый месяц – э-ге-гей, все бегают, суетятся, выдают эффективность, энтузиазм фонтаном, «ну теперь-то всё будет по-другому!».

    А на второй месяц почти всегда происходит провал. Показатели неуклонно скатываются вниз, к прежним значениям. Энтузиазм угасает, происходит выгорание, все ругаются, матерятся и дружно бросают начатые изменения. К радости критиков и наблюдателей. Разумеется, инициаторы изменений, впоследствии, больше подобной ерундой не занимаются.

    Это и есть проклятье второго месяца. Из-за него изменения прекращаются. Но, самое поганое, участники изменений отказываются не только от того, что делали в первый месяц, но и вообще от идеи каких-либо изменений. Вплоть до того, что переходят в ряды критиков и наблюдателей («у меня не получилось, значит и ты не лезь»).

    На самом деле, никакого проклятья нет, если разложить его по полочкам. Попробуем.

    Первое – откуда вообще взялся месяц? Тут всё банально – у большинства компаний традиционная, месячная отчетность. Цель изменений ставится на месяц («в этом месяца нам надо…»). Преодолевается легко – работать неделями (мы так на заводе делали), декадами (так одна фабрика знакомая работала), или использовать спринты подходящей длины.

    Второе – старт изменений «руками». В первый месяц еще не выстроились процессы, система, инструменты. Всё делается пешком, быстренько, простейшими методами, «давай-давай» и т.д. Результат получается быстрый, но не системный. Реальная перестройка еще не произошла, просто все сжали булки и побежали к финишу.

    На второй месяц приходит осознание, что бегать со сжатыми булками неудобно. Хочется системности, порядка, понятности и прозрачности. Причём, хочется всем. Инициатор изменений устал бегать в мыле, заниматься микроменеджментом, следить за всеми задачами и подпрыгивать из-за любого отклонения. Люди устали от постоянной смены курса, ежедневно меняющихся правил, постоянного давления и понукания.

    Третье – некоторые методы первого месяца приходится выкидывать. К сожалению, зачастую это методы, дававшие существенную прибавку к результату. В короткой перспективе они были действенными, но на постоянной основе их применять невозможно.

    Всё это вместе складывается в проклятье второго месяца. Появляется выбор: дальше бежать с шилом в тылу, или остановиться, подумать и систематизировать деятельность. Несложно догадаться, что люди выбирают.

    Но тут случается новая неприятность – оказывается, систематизировать опыт бега с препятствиями не так-то просто. Одно дело – нарисовать процесс, дающий эффективность. Совсем другое – самому быть этим процессом. Это часто называют «быть погруженным в операционный менеджмент».

    Пока ты бегаешь и раздаешь подзатыльники, всё работает. Как только ты ушел в отпуск, или присел отдохнуть, люди перестают работать с прежней отдачей. Потому что нет процесса, инструкции, методики, как надо действовать. Есть только ты со своими подзатыльниками, уговорами и помощью.

    И чего делать? Принять проклятье второго месяца, как неизбежное зло. Постараться, конечно, не провалиться, или провалиться не слишком сильно.

    Но главное – превратить опыт первого месяца в систему. Первый месяц для этого и нужен – эксперименты, проверка гипотез, тот самый agile и fail fast, fail cheap. Его цель – быстро понять, какие методы работают, а какие – нет. Не тратить много времени и денег на автоматизацию, технические средства, разговоры. Составить слепок, образ работоспособного процесса.

    А во втором месяце превратить его в систему. Не парясь на счет того, что результат просядет.

    Правда, есть ведь и вторая сторона – заказчики изменений. Ты вроде понимаешь, что во втором месяце будет провал, надо всё устаканить и поставить на рельсы. А заказчики не знают и требуют нового роста.

    Дай им, заказчикам, почитать этот текст. Если они хотят мгновенного результата и высоких потерь, то продолжат на тебя давить. Если они хотят устойчивого роста, то дадут тебе время на систематизацию изменений.

    Правда, не забудь, что проклятья третьего месяца не существует.
    • +31
    • 11.4k
    • 8
    Support the author
    Share post
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 8

      +1
      Назначить штраф (не обязательно денежный) за то что бросишь до некой даты.

      Например у одного из онлайн курсов обучения есть такое условие. Ты платишь за обучение $800, если ты пройдешь курс и экзамен, тебе возвращается $600.

      Если нет — то и нет, даёт перспективу.
        0
        Гениально!
        0

        Только сегодня прочитал отличную статью на тему Organizational Learning
        https://breakingsmart.substack.com/p/omega-learning

          0
          По описанию похоже, что эти изменения никому, кроме инициатора, особо и не нужны.
            +2
            Вас это удивляет? Есть те кому комфортно сидеть в болоте, есть те кто стремятся к «лучшей жизни». Возьмите менеджеров «я работаю тут уже 20 лет» и что за это время они сделали. Да, инициаторов изменений как правило хают все кому ни попадя, но оглядываясь назад из-за таких людей идет движение вперед.
            0

            Можно сделать первый месяц отдельным пилотным проектом, без продолжения. Это принесет опыт, а заодно и некоторый пиар за счет описанного в статье несистемного повышения производительности.

              +1

              Это как раз правильный аджайл. Если после месяца не видно зачем продолжать — изменения надо откатить. Другой вопрос, что оценка должна быть адекватная.

                0

                Так как раз видно, что результаты стали лучше. Проблема в том, что нет желания/возможности их, так сказать, зафиксировать, сделать нормой, а не "случайным" рекордом.

              Only users with full accounts can post comments. Log in, please.