«Красная» корпоративная культура — главная проблема российского бизнеса. (Часть 4)

    image

    для оптимального понимания данной статьи лучше начать знакомство с Части 1 вот тут

    Движение от животного к человеку



    В научной среде существует биосоциальная гипотеза происхождения культуры – биосоциальная теория культурогенеза, которая состоит в том, что человек прежде всего является частью природы и живет по определенным биологическим законам, а культура – сугубо человеческий способ приспособления к окружающей среде. Человек создает определенную систему ценностей, традиций и символов, где социальное вытекает из биологического.

    Эта теория объясняет индивидуальное напряжение, связанное с движением вверх по лестнице спиральной динамики – чем ниже уровень культуры, тем «естественней», ближе к нашему животному началу поведение человека и любое движение «вверх» в этом смысле – усложнение, которое требует усилий.

    На индивидуальном уровне вы можете принимать высокие уровни культуры органично, если ваш личный культурный уровень высок, то есть сформировался самостоятельно в силу воспитания, влияния среды обитания и окружающих.

    Если ваш личный уровень культуры — «красный», то, чтобы стать «лидером будущего» вам, в первую очередь придётся работать над собой, и то, как это делать, наверное, само по себе тема для отдельной большой статьи.

    Более того, даже если человеку привычно вести себя по правилам «зелёной» культуры, в моменты усталости, раздражения, в критической ситуации он очень быстро скатывается в «красноту» просто по той причине, что это наименее энергозатратный режим.

    На лестнице спиральной динамики после «красной» культуры следует «синяя» культура правил. И это не случайно – именно чётко сформулированные, разделяемые и поддерживаемые обществом правила являются способом удерживать человека от скатывания в природное, первобытное состояние. Правила, ценности и инструменты, их поддерживающие, создают культуру поведения в организации, а значит напрямую влияют на её эффективность.

    В этой статье мы поговорим об эволюции правил, а также расскажем какие именно правила позволят вашей организации достигнуть высокого «зелёного» уровня эффективности, на каких принципах они должны основываться, какие инструменты должны для этого применяться и какая методика позволит вам не просто скопировать, упомянутые в этой статье подходы и инструменты, но и через призму ценностей понимать их суть, а значить быть способным адаптировать их под ваш уникальный бизнес контекст и создавать свои собственные инструменты и бизнес-решения.

    Цель — гибкая саморазвивающаяся организация


    Оптимальный способ понять «Что же конкретно делать?» — это движение от формирования цели и будущего видения к разработке стратегии и декомпозиции этой стратегии на инструменты и задачи.

    В качестве видения и цели я предлагаю следующую формулировку: «Построение эффективной, мотивированной и вовлечённой, гибко реагирующей на изменения, команды, самоорганизованной вокруг идеальных процессов на принципах непрерывного улучшения».

    Данная формулировка мне кажется оптимальной с точки зрения текущего состояния российского бизнеса и является, на минимально необходимым фундаментом для перехода к «организациям будущего», где целью вас и ваших сотрудников (коллег) уже будет не финансовый успех, а исключительно самореализация и служение высоким идеалам или любые другие цели, которых вы захотите достигать. Любые попытки прыгнуть из «красного» уровня сразу в светлое будущее, не добившись стадии эффективности и, соответственно, финансового успеха, по моим наблюдениям, завершаются самой худшей формой культурной шизофрении.

    На индивидуальном уровне это руководитель, который действует «красными» методами, но считает себя «зелёным» или, не дай Бог, «бирюзовым».

    На уровне организации – это «компания, объявившая себя «зелёной», «бирюзовой», Agile-трансформированной и т.д, но продолжающая управляться «красными» методами.
    Мы упоминали уже такое психологическое явление, как психозащита. Часто его называют «корона» или «розовые очки». Ситуация, когда психика человека, испытав дискомфорт при столкновении с реальностью, начинает формировать «псевдореальность», где проблема не существует, либо успешно решена, либо является недостаточно значительной, чтобы обращать на неё внимание и, тем более, бороться с ней. Мы уже упоминали алкоголиков, находящих оправдание своей зависимости в статьях о пользе алкоголя, но, думаю, вы и сами можете привести множественные примеры такого самоодурачивания «во спасение» собственной психики. Как на уровне одной личности, так и на уровне организации механизм прост – реальность бьёт по самолюбию, больно ранит Эго, но сил и решительности, чтобы изменить реальность не хватает, и тогда на помощь приходят иллюзии.

    Трагедия здесь в том, что из-за веры в такие иллюзии этот человек или организация лишают себя даже гипотетической возможности решить свои проблемы и изменить своё положение в реальности к лучшему. Второй частью проблемы является то, что реальность в любом случае рано или поздно раз за разом будет пробивать подобную психозащиту, нанося ещё более болезненные и разрушительные удары. Ибо, как утверждают боксёры, самый страшный удар – это удар, которого ты не видел.

    На уровне организации эффект от такой психозащиты ещё разрушительней. В отличие от обычной «красной» организации, где сотрудники понимают правила игры («а кто не хвалит босса, тот рабочим и умрёт и станет могилою ему родной завод» (с) вольная цитата классики), то в «красной» организации, внушившей себе, что она – «зелёная», правила игры становятся максимально непонятными, и уровень стресса, абсурда и хаоса для сотрудников становится запредельным.

    Хотите узнать, не больна ли ваша организация «культурной» шизофренией? В первую очередь обратите на коэффициент нежелательной текучки персонала. Если он высок, то скорее всего ваша организация – это алкоголик, уверяющий себя, что знает меру; обжора, рассказывающий всем про «широкую кость» и неудачник, вещающий с дивана о том, что он бы всего добился, но просто не хочет.

    Неприятная картина? Ну тогда у вас два вывода, либо водрузить ещё одну психозащиту о том, что «люди просто не хотят работать, вот и бегут», либо признать, что ваша организация серьёзно больна и нуждается в срочном лечении.

    Чем же лечиться?


    Давайте заглянем в мировую бизнес-аптечку и посмотрим, какой путь проделало бизнес-сообщество в плане построения «здоровой» эффективной организации.

    На картинке ниже показана эволюция подходов и инструментов по мере продвижения научно-технического прогресса и сложности взаимоотношений внутри организаций.

    image

    Теоретически, самым верным решением для «красных» организаций будет поступательное движение вверх, через культуру правил, к воспитанию лидеров, которые создадут культуру успеха. Это путь эволюционный. Плюсы – минимальный стресс и шок, максимальная приживаемость. Минусы – это просто долго. Иногда от нескольких лет до десятилетия. Учитывая скорость развития рынка и высокую конкуренцию, ваша организация может так никогда и не дожить до «зелёной» культуры эффективности.

    Можно ли измениться быстро, не построив при этом карго-культ и не впадая в культурную шизофрению?

    Думаю, это наиболее приемлемая опция и именно о таком «быстром» варианте «излечения» мы с вами поговорим сегодня.

    Управление при помощи ценностей


    Многие, думаю, слышали о таком инструменте, как OKR (Objectives and Key Results). Не вдаваясь в детальное обсуждение многообразия его трактовок, можно сказать, что он призван бороться с проблемой искажения бизнес задач при передаче их сверху вниз по пирамиде иерархии, а также обеспечивать непротиворечивость KPI разных отделов общим целям компании.

    Пример: «Совет директоров решил удвоить объём продукции при помощи расширения существующих мощностей. Отдел закупок организовал поставки необходимого оборудования на участки, НО при закупках в качестве главного критерия руководствовался своим KPI на снижение закупочной цены. В результате закупил дешёвый китайский аналог, который вышел из строя в короткое время и стал причиной длительных простоев, убытков и срыва стратегии компании».

    Вот OKR в идеале обеспечивает сравнение и устранение противоречий в таких KPI подразделений и уровней. «В идеале» — потому что, как мы с вами уже знаем, если уровень культуры вашей организации низок, то инструменты более высокой культуры (а OKR именно такой инструмент) работать у вас просто не будут.

    В этом плане модель управления с помощью ценностей, которую мы рекомендуем в качестве главного инструмента быстрой и эффективной трансформации, построена по такому же принципу, но решает проблему гораздо эффективней так как направлена прежде всего на построение высокоэффективной культуры, в которой любые инструменты эффективности будут работать так, как им полагается

    Ценностей всего три, вы можете использовать их как для диагностики, так и для трансформации и развития вашей организации.

    Идея, в целом, проста – вы смотрите на каждое бизнес решение, на каждый процесс и регламент в вашей организации на предмет обеспечена ли в нём реализация этих трёх ценностей и, если нет, то принимаете меры, чтобы она была обеспечена.

    В общем вот эти самые…

    Три вакцины от «красноты».

    Ценность: Непрерывное улучшение


    Я пишу сейчас эти строки, а вы их прочитаете только потому, что в своё, очень далёкое от нас, время Природа заложила Принцип непрерывного улучшения во всё живое. Он ещё известен нам под названием Эволюция.

    Идея проста – невозможно предусмотреть идеальное решение для каждого контекста и поворота событий на миллионы лет вперёд. Но можно заложить в дизайн механизм непрерывного рассмотрения текущего статуса и принятия немедленного решения об изменении, исходя из наличествующей информации и опыта на данный конкретный момент. Если решение было принято неверное – не беда, это выявится на очередном цикле улучшения и будет исправлено.

    Примеры преимуществ данной ценности для бизнеса:

    Сокращение затрат — более эффективное и экономное расходование ресурсов.
    Улучшение удержания — люди более довольны т. к. оказывают непосредственное влияние на реализацию дела и удовлетворены своей значимостью на работе.
    Повышение конкурентоспособности – улучшение качества продуктов и услуг компании.
    Улучшенные команды — совместная работа по решению проблем помогает создавать и укреплять существующие команды.

    Непрерывное улучшение – это, в том числе, повышение личной компетентности постоянная самооценка и перекрестная оценка сотрудников с определением зон для развития и составления чётких и строгих графиков реализации этих планов со сдачей результатов комиссии более компетентных в этой области коллег.

    Ценность: Психологическая безопасность


    Никакое улучшение невозможно, если люди боятся озвучивать свои идеи или критиковать существующее положение дел.

    Вы можете считать, что Психологическая безопасность в вашей компании на высоком уровне, если:

    • Сотрудники вашей команды благодарят друг друга и хвалят за хорошую работу и другие достижения без указания сверху.
    • Сотрудники регулярно проводят время вместе не по рабочим причинам.
    • Есть каналы анонимной обратной связи в том числе о соблюдении ценностей руководством – «Анонимная книга жалоб и предложений» (Анонимный ящик идей и предложений).
    • Разработан, согласован всеми и внедрен свод правил поведения и ценностей для руководства и рядовых сотрудников.
    • Обеспечена возможность создания визуальной психологической безопасности – это может быть присутствие личных вещей на рабочем месте, какие-нибудь настольные игры или дартс, не относящиеся к работе плакаты или символы. В общем всё то, что самим своим присутствием говорит о том, что в данном месте можно не бояться проявлять свою индивидуальность, дурачиться, играть и шутить.

    Психологическая безопасность – это плодородная почва для любой эффективности. Дайте людям быть собой, избавьте их от страха и излишнего стресса, и вы удивитесь скачку их продуктивности.

    Ценность: Свободная коммуникация


    Как и две ценности выше, Свободная коммуникация не живёт без остальных, пересекается и поддерживает их.

    image

    Инструменты для поддержания и реализации данных ценностей.

    Основное преимущество управления при помощи ценностей – это возможность брать любые из существующих инструментов эффективности и применять, как выборочно, так и в комбинации, изменяя, адаптируя и гибридизируя их в зависимости от вашего бизнес-контекста.

    Примером сочетания и гибридизации известных инструментов для поддержания трёх основных ценностей может быть следующее:

    • берём Agile – для формирования человеческих структур на базе правильной психофизической мотивации, обеспечения ценности Психологическая безопасность и Свободная коммуникация;
    • берём Lean – для непрерывного процессного и системного улучшения и поддержания ценности Непрерывное улучшение;
    • получаем Agilean – подход, обеспечивающий синергию Lean и Agile и позволяющий брать из обоих методологий только то, что подходит конкретно вашему бизнесу в настоящий момент для построения инструментов на базе 3 ценностей Agilean.

    Некоторые гибридные Agilean-инструменты были упомянуты в данной статье. О примерах других гибридных адаптаций вы можете почитать по этой ссылке: www.agilean.ru/gemba

    «Agilean – сотрудники» или о том, что меняться придётся не только руководителям.

    И последнее по очереди, но не по важности, о чём мы хотели бы упомянуть в этой статье – это трансформация сотрудников такого высокоэффективного Agilean-предприятия.

    Мы уже говорили в предыдущих частях этой статьи об основной проблеме всех культурных трансформаций, когда руководство заказывает консультантам трансформацию своего предприятия, формулируя запрос как «трансформируйте наших сотрудников, а мы – топ-менеджмент – и так хороши».

    Однако у этой проблемы есть и другая сторона. Проявляется она в более редкой ситуации, когда руководство осознало потребность в изменениях, готово меняться само, но встречает непонимание и сопротивление сотрудников, которые не привыкли принимать самостоятельные решения, проявлять инициативу и развиваться.

    Такие сотрудники принимают Психологическую безопасность за вседозволенность и возможность уйти от ответственности и критики. Непрерывное улучшение как право требовать от руководства постоянных улучшений своих условий независимо от личных достижений, а Свободную коммуникацию как возможность требовать себе больше привилегий просто потому, что таковые, оказывается, есть у других сотрудников.

    Да, таких инертных сотрудников, вполне комфортно чувствующих себя в «красных» организациях, отвыкших думать, принимать решения и нести ответственность, и сконцентрировавшихся на основной компетенции – безоговорочной лояльности любому решению руководителя, множество. И надо прямо сказать – в Agilean-организации у них будет выбор только трансформироваться вместе с компанией или уйти. Пребывать в статусе некомпетентного инертного балласта в непрерывно улучшающейся организации с прозрачными процессами и постоянной перекрестной оценкой будет невозможно.

    Тем же сотрудникам, которые решат остаться, придётся применить три основные ценности Agilean, в первую очередь, к себе.

    А это значит, что…

    • в духе Непрерывного улучшения придётся постоянно обучаться, расти над собой и повышать свою компетентность
    • в духе Психологической безопасности придётся научиться ставить интересы Команды впереди личных, а также принимать и поддерживать своих коллег со всеми их особенностями с доброжелательностью и искренностью
    • в духе Свободной коммуникации быть готовым, что ошибки каждого могут стать достоянием коллектива, а ваша работа может быть оценена другими сотрудниками

    Что вы получите за все эти усилия в итоге?

    Удовлетворение от своего быстрого развития как профессионала и от общего успеха вашей команды. Прилив дофаминовой энергии утром при мысли о том, что надо идти на работу и сератониновое чувство завершённости и безопасности от проделанной ценной и полезной работы за день. Сниженный уровень стресса и абсурда. Чувство осмысленности в вашей жизни.

    Ну или, если объединить всё вышеперечисленное, то вы получите то самое Счастье-на-работе.
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 47

      +3
      В целом интересно, один только вопрос остался: есть ли хоть один пример успешной трансформации компании в пост-СССР из «красной» в более высокие? То есть не построенной с нуля, а «было-стало»?
        0

        Я не изучал статистику. Думаю чтото должно быть. Те же банки во главе со Сбером за последние нсесколтко лет силтно вперед шагнули, хотя картина там разная и не всегда радужная.

          0
          Российские банки и все подобные компании имеют типичную красную модель управления «я начальник — ты дурак». Достаточно почитать отзывы работников на соответствующих сайтах
            0

            Большинство да. Там это очень выражено.

        +1
        Срочно нужен пример российской организации с Agilean и его финансовая история из открытых данных Росстата.

        Чтобы наглядно было видно: до 2017 года — компания красная, как кумач; в 2018 поменяли руководство и идеологию, сделали компанию зелёной, и смотрите как резко полезли вниз расходы, а вверх — доходы!

        Потому, что на данный момент это всё равно выглядит описанием идеологии в удобных терминах.
          +1

          Было бы классно но пока такой трансформации на уровне компании именно нет, только на уровне отделов подразделений. Думаю потом сделаю статью с разбором бищнес кейсов.


          А если это вы в смысле "пока не покажете пруфы, не поверю", ну тут цели убедить не стоит. Стоит цель поделиться, а там каждый сам решает, увидел ли он что нибудь ценное для себя :)

            0
            >смотрите как резко полезли вниз расходы, а вверх — доходы!
            Пардон, а где и кто такое обещал? Многие так называемые «гибкие» трансформации вовсе не предполагают, что расходы снизятся. Они скорее про то, чтобы быстрее выкатывать что-то новое на рынок. Расходы в итоге скорее уж вырастут, чем наоборот. TTM скорее всего сократится, да, и возможно доходы вырастут тоже — но зависимость тут далеко не такая прямолинейная. Может и вырастут — но не сразу.

            Подозреваю, что и в других случаях такой уж явной зависимости мы не увидим. Разве нет?
              0
              Бизнес-кейсы неинтересны сами по себе, потому что описывают реальность в удобных ограничениях и умолчаниях и на удобном промежутке времени. Нет ничего проще, чем описать бизнес-кейс по увеличению продуктивности компании после регламентации похода в туалет по пропускам (удивительным образом совпавшим с перестройкой внутренней сети и началом её бесперебойной работы), к примеру.

              Сырые данные интересны.

              Ну то есть да, я вам верю по умолчанию (почему бы и нет? Я вообще человек доверчивый), но хочется численных показателей.
                0

                Согласен. Но пока таких железобетонных аргументов не имеется) надеюсь в будущем обзаведусь)

              +4
              смотрите как резко полезли вниз расходы, а вверх — доходы

              Было бы достаточно уже того, чтобы при прочих равных полезла вверх удовлетворенность сотрудников своей работой.

                0
                Да, это хороший показатель.
              –4
              Мне то казалось что проблема российского бизнеса в низких зарплатах и скотских отношениях к сотруднику со стороны руководства, а дело то всего лишь в том что надо больше вкалывать сотрудникам и не роптать, да помыть мозги «миссией и целями» компании.Вот оно как!
                +3
                а дело то всего лишь в том что надо больше вкалывать сотрудникам и не роптать, да помыть мозги «миссией и целями» компании.

                Где вы такое увидели у автора?

                  0
                  Для начала, в заголовке.
                  Потом, одним из решений данной проблемы подаётся
                  вот это:
                  >трансформация сотрудников такого высокоэффективного Agilean-предприятия.
                  и так же вот это:
                  >— в духе Непрерывного улучшения придётся постоянно обучаться, расти над собой и повышать свою компетентность
                  — в духе Психологической безопасности придётся научиться ставить интересы Команды впереди личных, а также принимать и поддерживать своих коллег со всеми их особенностями с доброжелательностью и искренностью
                  — в духе Свободной коммуникации быть готовым, что ошибки каждого могут стать достоянием коллектива, а ваша работа может быть оценена другими сотрудниками
                  Смысл этого булшита, каким я его вижу, был написан мною выше.Могу конечно ошибаться, да.Но мною статья видеться именно так, можно что угодно требовать от сотрудников, рассказывать им любые сказки про трансформацию и умные английские слова, но пока у них зп у плинтуса, именно верхнее руководство живёт в своём мирке кипиаев и нарисованных отчётов, ситуация не на миллиметр не сдвинется. А у сотрудников скорее возникнет отвращение и полный игнор таких «преобразований»

                    +1

                    Вы правы в том контексте, который описали или если бы это была единственная статья. Но три предыдущие как ращ и посвящены проблемам управления и трансформации руководства. Так что эти проблемы освещены.


                    По поводу зп — споров нет точно, еали ты сводишь концы с концами еле-еле, то даже по пирамиде Маслоу о более высоких уровнях мысль не зайдет

                      0

                      По поводу денег: зачем нужно личное развитие понятно — так растёт цена на рынке труда, а вот как объяснить необходимость коллективного роста? Предполагается, что такой рост позволит фирме зарабатывать больше денег за то же время, но если весь прирост положат в карман топы, зачем это вот всё работнику?

                        0
                        Вы правы, после прочтения всех статей стало гораздо понятнее о чём речь, спасибо. К сожалению в отрыве от контекста выглядит совсем по другому, мне кажется в статье надо писать — «не читать, не ознакомившись с предыдущими статьями, иначе не поймёте/поймёте не правильно»
                          0

                          Похоже, наши "призмы" стали чуть ближе друг к другу.

                            0

                            Хорошая идея, спасибо

                          0
                          «Красная» корпоративная культура — главная проблема российского бизнеса. (Часть 4)

                          Не вижу в этом заголовке ничего про "надо больше вкалывать сотрудникам и не роптать, да помыть мозги «миссией и целями» компании."


                          Сделал поиск на странице по слову "плата" — ваш коммент пока единственный с этим словом. В самой публикации про оплату ничего не сказано. Насчёт "не роптать" в публикации прямо противоположное:


                          Есть каналы анонимной обратной связи в том числе о соблюдении ценностей руководством – «Анонимная книга жалоб и предложений» (Анонимный ящик идей и предложений).

                          Мы все воспринимаем любую информацию через призму личного опыта и у меня ощущение, что ваша призма очень сильно отличается от моей, раз мы из одной публикации сделали настолько разные выводы. Мы должны меняться, но это не значит, что нужно больше вкалывать. Мы должны понимать цели и миссию организации, на которую мы работаем, но я не считаю это "промывкой мозгов". И уж точно мы можем искать другое место приложения наших талантов, если на текущем нас не устраивает зарплата или скотское отношение.

                      +1

                      Замечательный цикл публикаций. Не "производственное фэнтези", модное на Хабре ныне, а информация, побуждающая шевелить собственными могзами. Не переводы и дайджесты, а своё осмысление окружающего и свой опыт. То, что когда-то Хабр сделало Хабром.


                      В общем всё то, что самим своим присутствием говорит о том, что в данном месте можно не бояться проявлять свою индивидуальность, дурачиться, играть и шутить.

                      Вот где-то на этом месте возникла мысль, что "зелёным" дано стать не всем предприятиям (или не всем на предприятии):


                      Есть ли какие-то границы применимости "спирали цветовой эволюции" на уровне компаний или на персональном уровне? Может ли, например, армия стать "бирюзовой" и не будет ли "бирюзовая" армия уступать "красной" в реальном боестолкновении?

                        0

                        Спасибо, радостно слышать :)
                        По поводу не всем предприятиям и не всем сотрудникам дано — к сожалению такова реальность. Здесь тоже эволюционный отбор — либо ты шагаешь в ногу с прогрессом и преуспеваешь, либо противишься ему и терпишь неудачу.


                        По поводу ограничений спиральной динамики, не уверен, правильно ли я понял вопрос, но если вы про уровни, то сейчас, насколько я знаю есть один уровень выше бирюзовых, но это пока чистое теоретизирование. Очевидно что эволюция человека эти уровни отражает, но пока мы только еле царапает дверь зелёного, так что на практике неизвестно куда придём. Может перейдем в чистую энергию и откроем дверь в новое измерение) не знаю но интересно)

                          0

                          Я имел в виду, что сейчас на планете одновременно существуют компании/люди на разных уровнях развития (начиная с бежевого) и это обусловлено внешними условиями, в которых эти компании/люди существуют. Находится на верхних уровнях развития возможно лишь тогда, когда условия позволяют (вы выше про пирамиду Маслоу уже говорили). Мне кажется, что есть такие условия, когда "зелёные" компании/персоны будут проигрывать "красным" компаниям/персонам. Простейший пример — армия. Армия, построенная на силе, разобъёт армию, построенную на законе/амбициях/отношениях/гибкости/единении просто потому, что война — это область силового взаимодействия. Группа/персона, культивирующая силу, наиболее подходяща для этой области. ОК, я понимаю, что высокотехнологичная армия разобъёт низкотехнологичную, а в высокотехнологичной проще приживаются ценности "верхних" цветов, но в конце-концов в дело вступает пехота и тут речь идёт о грубой силе, "красном" секторе (кстати, терроризм — это явление с нижних уровней, и он может быть очень эффективен в развитой цивилизации с их водопроводами, ядерными станциями и т.п.).


                          Т.е., говорит ли одновременное существование всех "цветовых дифференциаций", что есть такие сферы человеческой деятельности, которые будут устойчиво скатываться к "своему" цвету? Т.е., в армии всегда будут цениться силовые методы решения проблем и в какой бы цвет мы не "перекрашивали" бы "силовиков", они всегда будут стремиться к своему нормальному состоянию — к "красному". Что нет смысла тянуть всех до "зелёного" уровня и выше, а проще давать развиваться (и отмирать) всему естественным путём. Кто хочет и, главное, может — тот эволюционирует. Кто находится в соответствующей "цветовой" нише, то пусть там и будет.


                          Мой вопрос в том, есть ли критерии, по которым можно определить, что данная компания/персона в данной сфере может эволюционировать и до какого цвета она может это делать? Возможно, у сфер есть свой естественный "цвет", и у России (рос. корпораций, населения) он — красный.


                          И нижние цветовые уровни — это не обязательно неудача. Это просто естественное состояние таких сфер.

                            0
                            «естественное» состояние не означает «наиболее эффективное». в примере про армию, «красная» армия будет при прочих равных протрачивать больше ресурсов, чем «оранжевая», и больше страдать от междоусобиц (поэтому в реальных современных армиях есть «синее» в виде уставов и «зелёное» в виде патриотической пропаганды), поэтому при равных стартовых условиях с большей вероятностью проиграет.
                            и тем более не означает «желаемое». не стоит скатываться в детерминизм и уныние. иногда мы можем что-то изменить немного.
                              0

                              Армия, кстати, меня больше всего удивляет: у них есть устав, инструкции и регламенты вообще на всё, но армия обычно не синяя, а красная.

                                0

                                Красная военизированная группировка это бандиты, у которых нет ни званий, ни нормированного довольствия. Эдакие орки из вархаммера. В реальном мире армия все же синяя. Рядовой не можете просто так взять и стать командиром просто избив нынешнего командира. Даже если он получит неофициальную власть, то система все еще будет считать его рядовым, да еще и преступником. Офицерский состав обычно умеет решать такой вопрос.

                                  +1

                                  Вы куда-то не туда заехали :)


                                  Рядовой не можете просто так взять и стать командиром просто избив нынешнего командира

                                  В красной корпоративной культуре начальником так не стать, это уже бежевая, максимум фиолетовая. И, что забавно, у орков из вахи культура не красная, а за счёт высокой способности к самоорганизации и общих ценностей не ниже оранжевой :)

                                    +1

                                    Тогда я не улавливаю, как отличить красную от других.
                                    Возможно ли сложную организацию целиком классифицировать одним цветом?

                                      0

                                      Вот, хороший вопрос! На планете Земля указанные уровни сосуществуют вместе. Может быть и не стоит всех одним цветом красить, а только там, где это нужно (возможно, эффективно)?

                                    0

                                    В том-то и дело, что в мирное время можно порешать такие вещи "синим" способом, а в военное командира могут просто грохнуть физически (и грохали, и не раз, и не только в России, и с рук сходило).


                                    Но в том, что армия скорее "синяя", чем "красная" я с вами соглашусь.

                                  0

                                  В люблй армии всегда были внеуставные отношения ("красные" по сути). Да, ресурсов "красная" может потреблять больше в разы, но если она на порядок эффективнее "синей" или "зелёной", то это выгодно.


                                  "естественное" — как раз и значит более эффективное. Т.к. для поддержания процессов в "неестественном" состоянии нужно прилагать усилия, в то время как для процессов в их естественном состоянии усилий из-вне прилагать не нужно. Вполне возможно, что для человечества естественно "бирюзовое" состояние и мы постепенно "сваливаемся" в него. А может быть для нас естественно "красное" и мы безуспешно пытаемся из него "выкарабкаться". Либо для разных групп и разных условий естественны разные состояния и перевод их из "естественного" состояния в другое — это просто трата энергии.


                                  Представьте ситуацию, когда на небольшом острове живёт несколько десятков тысяч человек. Климат отличный, еды-воды хватает. Территория способна прокормить всех. Живи, радуйся, пой, танцуй, размножайся, если есть желание. В общем, строй общество равновесия и единения. А потом вдруг резко меняются океанические течения (допустим, вулкан неподалёку вылез), меняется климат, ресурсов становится резко не хватать и обществу равновесия и единения придётся решат, кого пустить под нож, чтобы общество смогло выжить (самые сильные, кстати, потребляют много ресурсов для поддержания своей силы). Не превратится ли "бирюзовый" остров в "бежевый"? Смогут ли "бирюзовые" решить "бежевые" проблемы "бирюзовыми" способами?


                                  Из таких вот мыслей у меня и появился вопрос о границах применимости "цветовой дифференциации штанов". Как определить естественный "цвет" для человека/компании и стоит ли тратить усилия на их изменение или "лучше, оставить их и дать им идти своей дорогой"?

                                    0
                                    ресурсов «красная» может потреблять больше в разы, но если она на порядок эффективнее
                                    непонятно тогда, что такое эффективность по-вашему.
                                    Либо для разных групп и разных условий естественны разные состояния и перевод их из «естественного» состояния в другое — это просто трата энергии.
                                    я это вижу своего рода фазовым переходом. на трасформацию надо затратить энергию, но с какого-то момента состояние становится самоподдерживающимся.
                                    ресурсов становится резко не хватать
                                    автор утверждает, что в России достаточно ресурсов и технологий, чтобы не управлять всем и всеми «красными» методами, и что засилье оных определяется больше естественными психологией и привычками, нежели необходимостью. в этом я с автором солидарен, хотя и не буду отрицать, что это, скорее, вопрос веры, т.к. количественно это вряд ли можно оценить.
                                      0
                                      непонятно тогда, что такое эффективность по-вашему.

                                      эффективность = профит/издержки. Если армия жрёт много ресурсов, но способна победить любого противника, то она эффективна.


                                      но с какого-то момента состояние становится самоподдерживающимся.

                                      Вот, я поэтому и интересовался условиями применимости. Если мы можем совершить фазовый переход в новое естественное состояние, то и хорошо. Если нам всё время нужно тратить ресурсы для поддержания этого состояния, то это не естественное состояние (хороший пример — любой бодибилдер на пике формы).


                                      Ну, про ресурсы это я привел примитивный пример, чтобы было сразу понятно. Но факторами влияния могут быть те же самые психология и привычки, о которых вы упомянули. Т.е., возможен вариант, что нынешнее поколение 30-40 летних с красного уровня уже не сдвинуть и нужно полностью менять на 20-летних, начиная с топов.

                                  +1

                                  Вот с армией вы не угадали как раз) Есть такая книга Team of teams, я оттуда позаимствовал названия для некоторых Agilean инструментов. Так вот ее написал американский генерал, который по сути описывает применение Agile в армии для решения боевых задач в Афгаистане)


                                  Говорит намного эффективней было)

                                    0

                                    Возможно, причина не в Agile, а в том, что встретилась высокотехнологичная армия и низкотехнологичная. И эффективность Agile в этом случае вызвана отсутствием значимого сопротивления со стороны противника. Вот поэтому меня и интересуют границы устойчивости "цветных" уровней существования и бытия.

                                      0
                                      нее, там вопрос был в коммуникации и быстроте принятия решений. Талибы очень жёстко сопротивлялись развернули партизанскую войну и обычными методами армия в принципе не успевала реагировтаь на их точечные удары, вот Agile и помог им
                                0
                                Может ли, например, армия стать «бирюзовой» и не будет ли «бирюзовая» армия уступать «красной» в реальном боестолкновении?

                                Возможно — в фантастике (вот вспоминается Барраярский цикл Буджолд — у Колонии Бета и армии то в обычном смысле нет но… достигали поставленных целей, но за счет общего технического превосходства — поставленных целей достигают)
                                –2
                                Прям перестройка, гласность и новое мЫшление, три святых всадника Прекрасного Будущего
                                  0
                                  Вы забыли про «ускорение»!
                                  0
                                  Добрый день. На одном дыхании прочитал все четыре части. Спасибо за статьи.
                                  Не в разрезе критики, а в разрезе дальнейшего обсуждения хочу сказать что вы по сути описали идеи коммунизма. Как известно один раз построить его уже не удалось. И отголоски этого на всех уровнях прямо так и лезут. Люди привыкли к идее двойных стандартов когда организация управляется «красными» методами и в то же время провозглашает себя «бирюзовой». У людей сформировался стойкий иммунитет к таким вещам.
                                  Как лидеру, захотевшему уйти из «красных» методов управления, убедить в этой простых работников. Вы подняли эту проблему в конце четвертой части. И мне кажется она требует отдельной части на разбор.
                                    0

                                    Тут не про коммунизм, а про договороспособность, про то, как сообща делать общее дело и иметь с этого совместный профит. В коллективах до 10 человек вполне реально, в больших — сложнее.

                                    0
                                    Как лидеру, захотевшему уйти из «красных» методов управления, убедить в этой простых работников
                                    не перескакивать кучу уровней, а для начала ввести «синие» (регламенты, следование которым обязательно для всех, независимо от ранга) и «оранжевые» (поощрение эффективности) инструменты. автор примерно такое писал. возможно, в комментариях.
                                      0

                                      Спасибо! Не думаю что это еоммунизм. Здесь нет их главного "каждому по пртребностям". Ну и многого другого.
                                      По поводу как это сделать лидеру. Я согласен — тема огромная, наверно тема для будущих отдельеых статей.

                                      0

                                      Да да. Прорывом будет то что он сам начнет эти правила соблюдать

                                        0
                                        Хотите вовлечь сотрудников — сделайте АО и раздайте акции. То есть сделайте совладельцем в сопутствующим доходом
                                          +1

                                          Не факт. Могут тут же их распродать и разбежаться если не верят в успех

                                        Only users with full accounts can post comments. Log in, please.