Это субъективно, конечно. В основном дело в том что когда работаешь в команде с большим количеством других новичков, студентов довольно большие шансы что работа будет заключаться в том чтобы искать и исправлять косяки за коллегами. А С++ естественно даёт разработчику побольше свободы, поэтому прекрасные ошибки в духе «одиночное равно вместо двойного», запись отрицательных кодов ошибки в беззнаковую переменную и проверка её на «меньше нуля» и т.п. действительно доставляют много «восторга». Особенно на платформах где возможности отладки ограничены.
В серьёзных командах подобные вещи обычно умеют предотвращать и избегать за счёт более строгой дисциплины разработки, использования дополнительных инструментов и т.п. К сожалению в серьёзные команды новичку попасть сложно по той же самой причине… :)
Впрочем, повторюсь, это субъективно. Если бы этот выбор нужно было сделать сейчас, то я быть может ещё и подумал бы тем более с учётом интересных и заманчивых нововведений в C++11.
Ой, какие кровопускания? Да, расходы всегда хотят догнать и перегнать расходы, но это тоже вопрос баланса. Любая компания работает на нескольких рынках. У нас бизнес не хитрый, и ключевых рынков три — сбыта, труда и капитала. Задача нашего генерального руководства поддерживать баланс интересов этих трёх рынков, точнее представляющих их людей (да, интересы — это такая человеческая штука). Прибыль — это просто цена капитала, который представлен акционерами.
О, спасибо, почитаю про Valve, пока ничего про них не знаю. Вообще же к вопросу о рае. Все слышали про пирамиду Маслоу, но реально эта модель любима академиками, но сам Маслоу и его коллеги считали её очень частной иллюстрацией. Да, потребности людей неким образом упорядочены, но у каждого порядок свой. Все видели коллег, которым понты дороже денег, например :). Интересен другой вывод той же группы. Потребности бывают дефицитарные и экзистенциальные. Первые — очень острые, но будучи удовлетворёнными уходят в 0. Экзистенциальные не так остры, но не могут быть до конца удовлетворены никогда. Грубо говоря желания дышать, пить, ходить в туалет, поплакаться в жилетку в норме дефицитарные. У большинства профессионалов желания достигать, создавать, развиваться — экзистенциальные. Именно последние двигают индустрию и компании, потому добиться рая административными рычагами не реально. Да, отсутствие определённых проблем делает жизнь немного легче, но драйв для профессионалов лежит в другой плоскости, и тут всё решается на переднем крае — важен доступ к интересным проектам. За них надо конкурировать и мягкая внутренняя среда компании снижает устойчивость сотрудников к различным проявлениям более жёстких культур клиентов и зачастую снижает нашу конкурентоспособность или делает команды несчастными. Это цена. Мы держимся своих принципов не потому, что они лучшие. Это просто одно из рабочих сочетаний, по своему уникальное, а индивидуальность надо ценить. Но это не панацея и не рай.
Ноу-хау нет, есть призыв не делать ошибок, применяя неподходящие идеи и инструменты. Собственно об этом и статья. Управление проектами и портфелем у нас есть, но не ноу-хау тут индустриальное — изобретать что-то новое менее важно, чем тупо держать включённым мозг.
Вопрос не в количестве ошибок, а в количестве пользы. С теми, кто стабильно приносит больше вреда, чем пользы, мучительно расстаёмся. Раньше пытались перевоспитывать всех, но это работает с юниорами, ни или в первые полгода работы в проекте или компании. Большинство зрелых людей, не способных принести пользу, обладают неоспоримыми достоинствами (иначе бы они к нам не попали), и просто не могут раскрыться у нас. Я счастлив, что рынок в нашей индустрии эффективный и копаний разных хватает стабильно на всех. Все мои идеи категорически не работают в условиях уникального производства или моногорода, например.
А за сами ошибки не наказываем. Если наказывать за ошибки рублём, то логично и индульгенции начать продавать :). Бывает, что за прямой ущерб в деньгах по халатности можем попробовать кого-то оштрафовать (типа проспал самолёт за $2000). Но последние годы делаем это только условно, типа в случае повторения в течение года.
Успех любой компании определяется компетенциями и конкурентными преимуществами, которые важны в контексте окружающей среды, а точнее — рынков, где работает компания (в нас это рынки сбыта, труда и капитала). Собственно статья отражает попытки не сломать преимущества, понятные и даже непонятные. На операционных менеджерах, когда они могут не только поддерживать процессы, но и менять их вслед за изменениями среды, держится любая компания. Но менеджеров много и контекст у всех свой. Роль генерального руководства — поддержание баланса, и вот тут можно действовать по разному. Мне нравиться заповедь «не навреди».
Наверное о показателях я напишу отдельно в будущем. Объективный показатель работы компании один — денежный поток. Зарплату платим, резервы держим, на развитие хватает, теперь даже акционерам что-то достаётся периодически — значит всё ничего. Ведь компания — это место, куда собрались люди вместе зарабатывать. Ну и в процессе может получать удовольствие, помимо страданий :). А текучку считать и интерпретировать, как и любые другие показатели, можно только в контексте вопроса «а зачем?». И посчитав прибыль инвестору или текучку клиенту, ни на секунду не забывать, как это было сделано.
Ну до рая наше уютное болото дотягивает едва ли ;). Отсутствие некоторых недостатков не гарантирует наличие достоинств, за них приходится бороться, и тут уже философским взглядом не отделаешься. Мы же работаем на клиентов, которые определяют 80% граничных условий бытия проектных команд. Всё, что мы делаем — стараемся не добавлять печали и смягчать боль там, где она невыносима. И по конкретике:
1. Уровней 2, но общаться напрямую могут все со всеми. Совсем иерархий не избежать, но у нас они слабые и их много. Эти два уровня в производственной иерархии delivery manager и PM, в географической — глава офиса и, иногда, кто-то, кто помогает ему или тебе, в консультационной — лидер практики или центра компетенции и его delivery partner, если есть. И Генерального Директора (CEO) у нас нет, так периодически называют кого-то в целях PR. Компания управляется списками рассылки, на главном «дискурсионном» 50 человек, на том, что оперативно следит за деньгами — 7.
2. С обратной связью Вы меня тут в самое больное место ткнули :). Года три назад я ощутил, что в норме инженеры мне говорят не то, что хотят, а то, что считают правильным говорить начальнику. Самый простой способ это сломать — посидеть два-три дня за соседним столом, тогда из стереотипа начальника проявляется человек, с которым можно поговорить. Но со всеми не пересидишь. Помогает стоять в кофейне, ходить пить пиво и т.п., но и тут о работе с тобой говорят не особо. К счастью, есть небольшая прослойка тех, кто общается легко в лоб. Их надо ценить, хотя и не выбирают они подходящего момента, отнимают они время и силы, и чаще сфокусированы на своей частной боли. Помогает говорить с коллективом на насущные вопросы, хоть и по почте. Ещё есть сайт better.dataart где можно анонимно пожаловаться, предложить, попросить. Изредка что-то эскалируется до самых верхов, обычно когда денег надо много. Но начальства у нас много, и мы общаемся — что-то до кого-то доходит регулярно :)
3. И спасибо за вопрос про акционеров. Основана компания в 1997 в NY Евгением Голандом, он же по сей день крупнейший акционер и Президент компании. Женя уникальный акционер, ни разу топы не дождались от него чего-то, кроме «всё хорошо». Даже «show me the money» не звучало. Отсюда и выросла культура — пришлось коллективно понимать, что хорошо и что плохо, куда стремиться и чего бояться. Сейчас компания развивается в сторону партнерства, прямо или косвенно акциями владеют более 50 человек, включая инженеров.
Работать в одной компании 16 лет в одной компании конечно здорово, но временами невыносимо скучно. В DataArt меня держит то, что иногда случаются интересные задачи, но всё остальное время есть возможность наблюдать за своеобразным организационным устройством и возникшей корпоративной культурой. Если бы мне сейчас пришлось помогать строить другую компанию, то делать так, как делали мы, я бы не стал и не посоветовал — это медленно и мучительно для акционеров, а классические модели управления, если не косячить, работают очень хорошо. Но тут выросло в какой-то степени уникальное организационное животное, и я за то, чтобы толику уникальности пестовать и драматизировать :). А вообще, друзья психологи рассказывали мне про эксперимент в детском саду, где «воспитатели» (учёные-психологи) перестали «управлять» детьми и вмешивались только при наличии реальной угрозы здоровью. Две недели ада кончились тем, что дети воспроизвели старый уклад, как единственную известную им альтернативу явно менее привлекательному бардаку. Пруфлинка у меня нет, но есть DataArt, где работают умные люди, способные не только воспроизвести agile-процесс 1000 раз, но и изобретать новое и лучшее :).
Ох, боюсь не скоро, вот буду осваивать виртуальные форматы. Причина тут созидательная. Когда-то у меня была персональная миссия в компании — дать профессионалам возможность жить там, где родились, а работать там, где нравится. Но, похоже, надо идти дальше — дать людям жить, где нравится, и работать там, где нравится. И наших офисов не хватает, потому теперь мой фокус на открытии новых в Восточной Европе, Латинской Америке и Юго-Восточной Азии. И да, главная цель — сохранить возможность переезда по инициативе сотрудников, как у нас сейчас (ну за исключением того, что переехать из Украины в Россию надолго куда труднее, чем наоборот или даже в более далёкие государства — в России наводят порядок с мигрантами, а щепки летят во всех).
Нас пока 1200 и возможностей чувствовать себе винтиком уже выше крыши. Последняя линия обороны — дать тому, кто винтиком себя ощущать не желает, какие-то возможности. Организационное творчество тут помогает (мы развели у себя практики, центры компетенций, сообщества, помогаем двигаться между проектами и офисами), но дорого обходится, а вот одно простое правило создаёт проблем меньше, чем ожидаешь. А правило такое — выбор всегда за исполнителем, когда он есть, а когда его нет — надо создавать.
В серьёзных командах подобные вещи обычно умеют предотвращать и избегать за счёт более строгой дисциплины разработки, использования дополнительных инструментов и т.п. К сожалению в серьёзные команды новичку попасть сложно по той же самой причине… :)
Впрочем, повторюсь, это субъективно. Если бы этот выбор нужно было сделать сейчас, то я быть может ещё и подумал бы тем более с учётом интересных и заманчивых нововведений в C++11.
А за сами ошибки не наказываем. Если наказывать за ошибки рублём, то логично и индульгенции начать продавать :). Бывает, что за прямой ущерб в деньгах по халатности можем попробовать кого-то оштрафовать (типа проспал самолёт за $2000). Но последние годы делаем это только условно, типа в случае повторения в течение года.
1. Уровней 2, но общаться напрямую могут все со всеми. Совсем иерархий не избежать, но у нас они слабые и их много. Эти два уровня в производственной иерархии delivery manager и PM, в географической — глава офиса и, иногда, кто-то, кто помогает ему или тебе, в консультационной — лидер практики или центра компетенции и его delivery partner, если есть. И Генерального Директора (CEO) у нас нет, так периодически называют кого-то в целях PR. Компания управляется списками рассылки, на главном «дискурсионном» 50 человек, на том, что оперативно следит за деньгами — 7.
2. С обратной связью Вы меня тут в самое больное место ткнули :). Года три назад я ощутил, что в норме инженеры мне говорят не то, что хотят, а то, что считают правильным говорить начальнику. Самый простой способ это сломать — посидеть два-три дня за соседним столом, тогда из стереотипа начальника проявляется человек, с которым можно поговорить. Но со всеми не пересидишь. Помогает стоять в кофейне, ходить пить пиво и т.п., но и тут о работе с тобой говорят не особо. К счастью, есть небольшая прослойка тех, кто общается легко в лоб. Их надо ценить, хотя и не выбирают они подходящего момента, отнимают они время и силы, и чаще сфокусированы на своей частной боли. Помогает говорить с коллективом на насущные вопросы, хоть и по почте. Ещё есть сайт better.dataart где можно анонимно пожаловаться, предложить, попросить. Изредка что-то эскалируется до самых верхов, обычно когда денег надо много. Но начальства у нас много, и мы общаемся — что-то до кого-то доходит регулярно :)
3. И спасибо за вопрос про акционеров. Основана компания в 1997 в NY Евгением Голандом, он же по сей день крупнейший акционер и Президент компании. Женя уникальный акционер, ни разу топы не дождались от него чего-то, кроме «всё хорошо». Даже «show me the money» не звучало. Отсюда и выросла культура — пришлось коллективно понимать, что хорошо и что плохо, куда стремиться и чего бояться. Сейчас компания развивается в сторону партнерства, прямо или косвенно акциями владеют более 50 человек, включая инженеров.