Взявшись за этот пост, автор полностью отдает себе отчет. И в том что «набило оскомину». И что «только ленивый не кинул камень». И про то что «хватит уже, достали». Однако, вдоволь начитавшись доморощенных и не очень аналитиков, автор решил все-таки выразить собственное мнение, которое отличается от того общепринятого, что с некоей мазохистской истомой доселе перепечатывалось здесь и тут различными авторами, интерпретаторами и переводчиками. Вероятно кому-то будет интересно его прочитать.

Традиционно, для тех кто не любит много буков, краткие (более-менее) тезисы:

• Будучи долгое время лидером на рынке, Нокиа сильно расслабилась и загадила свою внутреннюю инфраструктуру бюрократией, чрезмерным аутсорсингом и огромным количеством бесполезной «менеджерской прослойки».
• Будучи долгое время лидером, Нокиа просрала потратила много денег на ненужные операционные расходы, поглощения никому не нужных фирм и на невменяемую модель аутсорсинга.
• Полностью оторвавшись от реальности с уходом Йормы Оллилла, Нокиа, под управлением гениального юриста CEO Олли-Пекки Каласвуо, потратила кучу денег и усилий на создание бесполезной и неконкурентоспособной сервисной инфраструктуры Ovi. В результате этого, помимо денег, Нокиа потеряла уйму полезного времени, которое можно и нужно было потратить на развитие основного бизнеса — телефонов, софта и т.д.
• Бюрократия и непотопляемая менеджерская прослойка в Нокиа, последовательно мигрировала из одного передового проекта в другой, в составе одних и тех же групп лиц, самореплицируясь в виде кучи формальных дебилопроцессов комитетов и управленческих групп, немного перетасовываемых с учетом специфики. В итоге именно эта бюрократия убила и Symbian, и Ovi, и MeeGo и остальные попытки догнать уходящий поезд своими силами.
• Борьба с бюрократией и прослойкой в Нокиа зашла в полный тупик.
• У великого CEO Элопа просто не было другого выхода кроме как прибить всю старую, неповоротливую и прогнившую организацию, путем создания альянса с Майкрософтом и переходом на Windows Phone. Тем самым все старые процессы, компетенции, технологии и самое главное — люди резко стали, что называется, «не в тему». И следовательно тем самым можно было под благовидным предлогом прибить этот табун менеджеров, бесконечно рисующих фэнтезийные роадмапы с единорогами и перекладывающих бумаги с левого края стола на правый.
• Новая Нокиа, после 2011 года и старая Нокиа до 2011 года – это две РАЗНЫЕ организации. Их объединяет только общее название и операционка S40 для телефонов Asha.
• Горящая платформа, это не Symbian и не MeeGo. Горящая платформа, это то состояние в которое Нокиа загнали годы расслабленного лидерства и тупоголовые амбиции предыдущего CEO – Олли-Пекки Каласвуо с кликой подкаркивающих вице-президентов.
• С бюрократией и бизнес процессами, имеющимися на 2010 год, Нокиа не спас бы ни Андроид, ни половина населения Бангалора, пишущих на Qt под MeeGo. Даже если бы Apple бесплатно передал Нокиа iOS и все сервисы, то они бы выродились руками всяких Requirement Managerов в типичные Нокийские дизайн-химеры и в итоге загнулись через какое-то время.
• То, что сделал великий CEO Элоп – было единственно возможным разумным решением, дающим хоть какие-то шансы на выживание. Вопрос «каким образом он это сделал?», остается открытым, равно как и вопрос «поможет ли это Нокиа?» в итоге. Не следует забывать, что нынешняя Нокиа — это совершенно новая организация, поэтому глупо предполагать, что она разом вернет себе лидерство. Как и всем новым организациям ей придется за это лидерство долго бороться.
• Без ошибок и побед Нокиа никогда не было бы ни Андроида, ни Айфона. И Google и Apple тщательно проанализировали достоинства и недостатки более старших конкурентов перед тем как шагнуть вперед.

Все это в деталях — под катом. Предупреждаю что клевых картинок там нет. Сплошное графоманство и ёрничанье.

Я познакомился с книгами Савчука В.П. много лет назад. Именно эти книги позволили мне разобраться в финансовом менеджменте как владельцу бизнеса. Сегодня, по просьбе автора, я размещаю на Хабре его статью, главный девиз которой: автоматизация учета и управления начинается в мозгах людей.

Business Intelligence: принципы, технологии, обучение

В.П. Савчук
Управляющий партнер группы компаний
«Стратегический Партнер»

В современных условиях проявляется повышенный интерес многих собственников и руководителей бизнеса к Business Intelligence, или более коротко BI. Этот короткий термин подразумевает взаимосвязанный комплекс современных методов управления бизнесом, построенный на современных информационных технологиях и позволяющий обеспечить максимальную эффективности бизнеса.
Многие топ менеджеры отечественных компаний связывают это понятие с соответствующей функциональностью современных информационных систем. И здесь кроется существенное заблуждение многих отечественных менеджеров. Дело в том, что BI начинается в мозгах топ-менеджеров компаний, а потом уже реализуется с помощью информационного продукта. Менеджеры отечественных компаний должны дорасти до понимания важности BI, а потом уже покупать адекватное программное обеспечение.
Что же входит в портфель инструментов управления, объединенных общим названием Business Intelligence?.. Статья преследует сразу две цели:
1) сформулировать принципы BI,
2) представить структуру и дать краткую характеристику инструментариев BI.

Перевод седьмой лекции из курса «Характер физических законов», самого яркого ученого двадцатого века Ричарда Фейнмана.

Лекция называется «В поисках новых законов».

   Этим летом я был на некоторое время предоставлен сам себе – всех своих я отправил подальше от дыма, а сам, недолго думая, решил немного подтянуть здоровье. Не просто записаться в тренажерный зал и накачать «квадратиков» для пляжа, а именно обследоваться у некоторых врачей, чтобы выработать для себя вектор дальнейших действий, дабы совсем не превратиться в «овоща».



   Расскажу лишь про свой опыт восстановления зрения – именно оно больше всего подвержено риску у любого «компьютерного» человека.

Перевод четвертой лекции из курса «Характер физических законов», самого яркого ученого двадцатого века Ричарда Фейнмана.
Лекция называется «Симметрия физических законов».
Курс не требует специальных знаний по физике и начинать смотреть можно с любой лекции. А эта лекция наверное самая интересная во всем курсе.
Вообще сегодня будет две лекции: одна видео лекция Фейнмана, другая небольшая заметка профессора университета Радбоуда (Голландия) Михаила Кацнельсона, поясняющая кое-какой принцип, о котором Фейнман умолчал.

Ранее я публиковал список интернет-магазинов с самой высокой конверсией, опубликованный на MarketingCharts. Сегодня делюсь очередной подборкой с того же ресурса: топ 10 вирусных видеороликов, февраль 2010.

1. Bud Light – Clothing Drive, автор: DDB
   
   
   
   

Начало описываемых событий относится к 70-ым годам прошлого века. Тогда уже был проведён подводный кабель, соединяющий Владивосток и Петропавловск-Камчатский, по которому шла шифрованная (и не только) переписка внутри Советского Союза. В какой-то момент он и был обнаружен Американскими атомными подводными лодками: они начали зависать над кабелем и перехватывать проходящую информацию. Затем эта информация передавалась в соответствующие структуры, где её с интересом анализировали. Дело в том, что именно на Камчатке проходили различные испытания ракет, и таким образом кроме шифрованных сообщений, передавались и срочные открытые сообщения («отклонение 3 метра», etc).
Проблема заключалась в том, что у атомных подводных лодок всегда были другие цели, и зависать на одном месте по несколько дней — не самое эффективное их применение. Тогда Агентство Национальной Безопасности, вложив огромные деньги, разработали и реализовали по истине уникальный проект под названием «Кокон».

Секвенирование генома человека десять лет назад явилось причиной вычислительной революции в биологии. Оно стало стимулом для создания бо́льшего числа новых алгоритмов, чем в любой другой фундаментальной области науки.

21 октября мы с Филлипом Компо и Павлом Певзнером из Университета Калифорнии запускаем онлайн-курс по алгоритмам в биоинформатике на Coursera. Уже до 21 октября можно посмотреть содержание первой главы курса и порешать задачи на нашем новом образовательном проекте Stepic, над которым работает команда широко известного в узких (биоинформатических) кругах проекта Розалинд.

Здравствуйте уважаемые читатели.

Периодически на Хабре появляются топики, повествующие о тендерных процессах глазами либо заказчика, либо участника.

Люди, пишущие от лица заказчиков, говорят, что не все так плохо и страшно. Участники же, наоборот, отвечают, что результаты не оправдывают затраченных усилий. За время своей трудовой деятельности я закупал для разных структур и по разным нормативным документам. Это были и федеральные структуры, и госкорпорации и частные компании. Поэтому я постараюсь, основываясь на своем опыте, рассказать об особенностях проведения закупок в учреждениях исполнительной власти, крупных коммерческих структур и предприятий с государственным участием.

Вы все еще публикуете проект вручную? Тогда мы идем к вам

Под катом гайдлайн по внедрению CI для .NET проектов «с нуля», включающий:

1. Автоматические ежедневные сборки
2. Уведомления о проблемах
3. Интеграцию с баг-трекером и системой контроля версий
4. Версионирование продукта
5. Версионирование базы данных
6. Автоматизированные выкладки и бекапы

Присылает нам заказчик (Газпром) свою версию договора.
Понимаем — нашу они не подпишут,
вносим реквизиты и отправляем обратно.
Пропадают на две недели… возвращают протокол разногласий к договору.

Последняя неделя выдалась жаркой на переговоры с юристами заказчиков. Проекты я не веду, но так уж получилось, что все договора проходят через меня. Соответственно, я участвую в их согласовании.

Данная статья первоначально предполагалась для прочтения инвесторами, но будет интересна и для тех, кто хочет создать свой стартап или уже находится в процессе его создания. Автор хорошо описывает тенденции в мире стартапов, что будет полезно для начинающих бизнесменов. — Прим. переводчика

Работа Y Combinator

Венчурный фонд Y Combinator на сегодняшний день профинансировал 564 стартапа, включая текущую партию из 53 стартапов. Совокупная оценочная стоимость 287 стартапов, которые были оценены (вследствие привлечения раунда финансирования, приобретения кем либо или закрытия стартапа вследствие чего либо) составляет приблизительно $11,7 миллиарда. Предшествующие текущей партии 511 стартапов вместе составили приблизительно $1,7 миллиарда. [1]

Как правило, эти цифры формируются благодаря лидерам списка. На топ-10 стартапов приходится 8,6 из этих 11,7 миллиарда. Однако за ними следует группа более молодых стартапов. Есть еще порядка 40, которые намерены стать действительно крупными.

По роду занятий я часто общаюсь с различными русскими и западными командами. Очень частый вопрос — есть ли какая-нибудь специфика в работе наших и как это влияет на разработку?

Есть очень неплохая книжка о специфике работы русских вообще. Она называется «Русская модель управления». Ее написал А.П.Прохоров (другой, не олигарх). Не буду ее пересказывать. Основная идея в том, что русские по своей природе могут работать только в двух модах. В нестабильном состоянии они могут свернуть горы. В это время мотивация очень высокая. В стабильном расслабленном состоянии — когда никто не пинает — русские вроде как работают плохо и не сильно утруждаются.

Книга замечательная и действительно многое объясняет в нашей истории. Обязательно прочтите, если не читали. Но я не готов ее рекомендовать как непосредственное руководство к действию. Выводы из нее следуют довольно-таки однозначные и не очень лестные для страны в целом. Однако на самом деле все не так плохо. Наша специфика не является абсолютно контрпродуктивной. Она дает и преимущества и недостатки.

Еще один дисклеймер: на реальное поведение людей действует сложившаяся культура в а) команде б) организации в) стране. Причем именно в этом порядке. Есть «прозападные» компании, где влияние наших культурных кодов очень небольшое. В чисто российских компаниях оно просто огромно. Но реально заметить разницу можно только увидев, как различные культуры сталкиваются друг с другом.

Я буду приводить влияние разных факторов в порядке их важности и силы влияния. Чем выше — тем сложнее это изменить и тем больший эффект это оказывает.

Мне очень нравится движение бережливых стартапов и его основополагающий принцип, согласно которому соответствующий рынку продукт ищется путем тестирования, изучения и экспериментирования с самыми простыми прототипами продуктов, которые себе только можно представить (так называемыми минимальными жизнеспособными продуктами — MVP). Это помогает компаниям избежать создания продуктов, которые потребителям не нужны. Однако основополагающий концептуальный инструмент для сопровождения этого процесса до недавнего времени отсутствовал. Не было практического инструмента, который бы помогал бизнесменам схематично изображать, продумывать, обсуждать, тестировать и изменять предлагаемую компанией ценность в соответствии с потребностями своих клиентов. Поэтому вместе с Ивом Пинье и Аланом Смитом мы придумали Канву предлагаемой ценности.

Канва предлагаемой ценности является как-бы дополнением к Канве бизнес-модели. Она помогает проектировать, тестировать и формировать предлагаемую потребителям ценность более структурированным и продуманным методом точно так же, как Канва бизнес-модели помогает в процессе разработки бизнес-модели (я ранее подробно писал, как мы придумали этот новый инструмент).

Канва бизнес-модели с ее 9 составляющими блоками концентрируется на общей картине. Канва предлагаемой ценности подробно рассматривает два из этих блоков – предлагаемую ценность и сегмент покупателя, позволяя описывать и более подробно анализировать «соответствие» между ними. Компаниям необходимо добиться как правильного «соответствия», так и правильной бизнес-модели, если они не хотят прогореть, о чем я писал ранее в посте про неудачи. Эти инструменты лучше всего работают в комбинации. Один не заменяет собой другой.



В данном посте я расскажу об этом концептуальном инструменте. В следующем своем посте я объясню, как его можно применять в тестировании в сочетании с методами развития клиента Стива Бланка и бережливого стартапа Эрика Риса. Канва предлагаемой ценности позволит лучше описать гипотезы по предлагаемым ценностям и потребителям, подготовиться к интервью с потребителями, а также станет руководством по тестированию и изменениям.

Небольшой и полезный чеклист по usability. Проверьте свой ресурс перед тем как перейти к юзер-тестированию. Не претендует на «столп usability», которому необходимо следовать, но здесь собраны довольно полезные вещи.

Добрый день, в своей статье, хочу рассказать, всем известную практику разработки ПО — Continuous Integration или Непрерывная интеграция.
Чтобы сразу пояснить в чем особенность статьи объясню, что в нашей команде стояла задача построить единый процесс для всех наших проектов. А проекты у нас бывают как мобильные (iOS, Android) и веб (верстка, сервисы, сайты).

Просматривая одно из обучающих видео "Школы разработки интерфейсов" Яндекса, наткнулся на ссылку на офигенный труд израильской веб-программистки Тали Гарсиэль (Tali Garsiel) "How browsers work" (Как работают браузеры).

Она в течение нескольких лет отслеживала всю издаваемую информацию о внутреннем устройстве браузеров, изучала исходный код WebKit и Gecko и, в конце концов, собрала все воедино. Вот что пишет сама Тали:

Когда на 90% компьютеров был установлен IE, приходилось мириться с тем, что это загадочный «черный ящик», однако теперь, когда более половины пользователей выбирает браузеры с открытым исходным кодом, пришло время разобраться, что скрывается у них внутри, в миллионах строк программного кода на C++...

Пролистав, я был поражен — отличная работа. Внутреннее устройство браузеров, алгоритмы разбора — все хорошо иллюстрировано, доступно и понятно. И без излишних подробностей, страниц на 30-40. Как раз то, что нужно. Решил — это надо обязательно перевести. Покопался еще немного — оказалось перевод уже как 1,5 года есть!

Возможно для кого-то это давно уже не новость, но, надеюсь, для тех, кто не слышал, будет полезно (на хабре упоминаний не нашел).

Под катом содержание перевода, чтобы решить стоит ли читать.

Продолжаем переводить книгу о унифицированной системе IT-мониторинга. После интриги с вопросами, автор начинает на них постепенно отвечать.

Напоминаю, что эта книга не содержит готовых рецептов, ссылок на определённое ПО и детальные приемы имплементации (для этого есть большое количество книг по конкретным системам мониторинга), излагаемый здесь материал — это скорее набор приемов, которыми можно воспользоваться или, как вариант — продолжать ничего не делать.

Итак, Глава 2. О том, что предпринять, чтобы информация не была разрознена. Для тех, кто уже пользуется системами мониторинга многие вещи покажутся знакомыми.

Мне постоянно приходится слышать от студентов и начинающих гейм-дизайнеров – да, честно говоря, и от бывалых программистов тоже – один и тот же вопрос, который звучит примерно так: “Какую архитектуру AI мне выбрать для своего проекта?”. Этим вопросом пестрят форумы, его можно услышать на конференции разработчиков игр GDC, и, конечно же, его не один раз вспоминают во время пре-продакшна создатели любой игры – от AAA-класса до инди. Я работаю консультантом по игровому AI, поэтому я постоянно слышу ее от своих клиентов.

Обычно, самый лучший ответ на этот вопрос – «Когда как». Вот только подобный ответ мало кого устраивает, поэтому после него мне приходится устраивать самый настоящий допрос.

Термин «скрам-бат» (от «scrum, but..») впервые начал использовать Кен Шуэйбер что бы описать неверную трактовку или умышленную модификацию правил скрам, что бы уйти от болезненной правды о процессе, которую он помогает открыть.

Типичная формулировка скрам-бата выглядит так:
У нас скрам, но <Причина>, <ОбходнойПуть>

Где Причина — это описание дискомфорта, неприятного открытия с которым команда в силу тех, или иных причин не может справиться. А Обходной путь — это способ закрыть глаза на проблему, или устранить «симптомы», не разобравшись с причинами «организационного заболевания».

Типичные примеры скрам-батов, соответственно, выглядят так:

• У нас скрам, но мы не всегда успеваем закончить всю взятую работу, поэтому меняем длину итерации.
• У нас скрам, но все проблемы, которые мы могли устранить мы уже устранили, поэтому мы не проводим ретроспективы .

Мы стараемся термином «скрамбат» не злоупотреблять, поскольку некоторые типы отклонений свойственны началу внедрения аджайл и являются частью эволюции процесса. Например, если у вас скрам, но вы не делаете TDD, у вас нет парного программирования и слабо выраженное коллективное владение кодом — возможно, вы просто в начале пути. Причины могут быть разными — от неумения «продать» ценность инженерных практик менеджменту до неумения их «готовить». И то и другое можно научиться делать, но это занимает определенное время, верно?

Однако, каждый раз, когда я слышу «у нас скрам, но» в зрелых командах, я пытаюсь услышать нечто большее большее о причинах, которые такую модификацию обуславливают. И знаете, что? Веских причин на самом деле очень мало. Скорее, это непонимание ценностей гибкой разработки, недостаток смелости и силы что бы им следовать, которые вместе образуют процессное «скрамно».

Работая с командами, мы собрали список из 85 заблуждений и препятствий успешного внедрения гибкой разработки. Многие выходят за рамки правил карсасса скрам. В зависимости от контекста проекта, некоторые пункты могут иметь большее или меньшее влияние, и иметь оправдания обстоятельствами. Однако мы верим, что каждый элемент этого списка провоцирует искаженение ценностей и принципов Agile.