Роберт Найлз (Robert Niles), редактор Online Journalism Review, перечисляет самые популярные мифы, которые бытуют среди офлайновых издателей, поверхностно знакомых с интернетом. Они часто говорят, что в интернете невозможно заработать серьезные деньги, здесь никто не делает оригинальных репортажей, а блогосфера — это бессмысленная смесь себялюбивых индивидуалов и спама. Это очень распространенные заблуждения.

… хочешь — вступай, не хочешь — «к стенке!».
Ряды нетократов ширятся, даже если сами они об этом не задумываются, и даже если эти последователи не причисляют себя к нетократии.
Однако интересные вещи оный господин Вербицкий сообщает (см. подчеркнутое в цитате).

Читал размышления господина Вербицкого на ленте «Эксперта».

Тим О’Рейли считается автором термина «Веб 2.0». В интервью Spiegel Online «веб-гуру» рассуждает на тему того, показывать ли YouTube пришельцам, нормально ли делать деньги на людях, которым не платят за их труд – и почему он устал от термина «Веб 2.0».

— Вы придумали термин «Веб 2.0» примерно 2 года назад. Наверно, уже начали уставать от него?

— Да!

— Почему?

— На самом деле – и да, и нет. Это прекрасное ощущение – видеть что-то и понимать, что другие люди также согласны с этим. Не только я на самом деле придумал этот термин, его произнёс один из моих коллег, пытаясь придумать тему для конференции. Он был по сути первым, кто дал имя этому явлению. Имя «приклеилось», подошло тем идеям, которые я проповедую уже много лет.

Используйте списки.
Пишите на актуальные темы.
Станьте экспертом в вашей теме.
Не привязывайтесь ко времени. Пишите посты, которые можно будет читать и через год.
Лучше быть единственным автором в одной узкой теме, чем одним из тысячи в более широкой.

Анонимность: хорьки в курятнике

Анонимность — палка о двух концах, если речь идёт о сетевых сообществах. С одной стороны анонимность даёт пользователям чувство большей свободы, поощряя участие в дискуссиях на щекотливые или неудобные темы, с другой стороны, она же может стать злейшим врагом сообщества.

Уже достаточно давно замечаю, что большинство представителей бизнеса плевать хотело хоть на какие-то попытки выстроить свою рекламную кампанию красиво.

У них есть свой путь — «наверное сработает, потому что сработало (как им кажется прим. моё) у других». И отсюда идут:

Хотелось бы посоветоваться — нужно реализовать следующую цепочку: запись интервью — оцифровка звука — публикация в виде подкаста.

При чём интервью надо проводить мобильно, на выезде — т.е. необходим некий гаджет типа диктофона, но с хорошим качеством записи.

Пока видел только 2 варианта: обычный аналоговый диктофон и диктофон, который пишет в цифру и даже есть USB — но пишет в каком-то своём формате и для воспроизведения на компе нужна его родная прога, возможности конвертации умалчиваются.

Кто что использует в таких ситуациях? Может всё-таки есть полноценные диктофоны, позволяющие в хорошем качестве писать сразу например в MP-3?

Поделитесь, пожалуйста…

История успеха стартапа iStockphoto

iStockphoto это одновременно и online комьюнити для фотографов, и источник высококачественных, доступных по цене, фотографий.

На октябрь 2006, библиотека фотографий в iStockphoto содержала ~1,1 миллион изображений предоставленных более чем 23000+ фотографами.

В 2006 году iStockphoto ожидает продать от 10 до 12 миллионов фото лицензий из этой библиотеки, по ценам от $1 до $40 за изображение.

Успех iStockphoto в открытии нового рыночного сегмента на рынке фотоуслуг.

Сегмент состоит из потребителей избегающих дорогостоящих фотографий из библиотек вроде Getty Images и Corbis. Успех предприятия привлек внимание Getty Images, которая поглотила iStockphoto за $50 mln. наличными в феврале 2006 года.

Вся информация получена из источников внутри компании и репрезентативна.

Ключевые факторы успеха

Предложение бесплатной альтернативы дорогим услугам.

iStockphoto организовала рынок по продаже высококачественных фотоизображений по экстремально низким ценам. Инновация компании в предложении всей базы фотографий как royalty — free доступных для скачивания по Internet. (Заплатив один раз — вы наделяетесь правами использования фотографии по своему усмотрению — исключая права на прямую перепродажу и прав авторства).

Бесплатное лицензирование высококачественных фотографий — изменило правила игры на рынке фотоизображений в 2000 году (позднее появится цена за фотографию).

В iStockphoto впервые установили дистрибьюцию фотографий от любителей и малопрофессиональных фотографов к широкой общественности.

В iStockphoto также драматично уменьшили стоимость фотографий для массы клиентов (дизайнеры, малый бизнес, социальные организации… и т.д.), чем не занимались традиционные поставщики фотографий.

С ростом популярности iStockphoto, пропорционально стали расти затраты на хостинг и каналы связи для сайта.

Решая вопрос, как оплатить счета на $10.000 в месяц, основатель Bruce открыл дискуссию на сайте сообщества iStockphoto, предлагая решить данный вопрос самому сообществу. В феврале 2002, комьюнити решило установить стоимость 0,25$ за фотографию для покрытия основных издержек сайта, с компенсацией в 20% фотографу.

Стартап iStockphoto двигался сквозь несколько итераций корректировки собственной бизнес-модели, но продолжал предлагать фотографии по относительно низким ценам. Первая итерация случилась в 2004 году, когда iStockphoto официально стал коммерческой структурой. На тот момент iStockphoto установил 1,2 или 3 «кредита» ($0.50 за кредит) за фотографию различного размера, предлагая автору фотографии 20% комиссионных.

Сейчас, iStockphoto предлагает фотографии по множеству цен, а также различные авторские комиссионные.
Например: фотографии предлагаются за 1,2,3,5,10,20 или 40 кредитов ($1 за 1 кредит).

Комиссионные в диапазоне от 20% до 40%, точный размер зависит от некоторых факторов, например, в зависимости от предоставления или нет эксклюзивных прав на фотографии для iStockphoto.

Рост лояльности и активности комьюнити.

iStockphoto стартовал как любительский сайт его основателя Брюса Ливингстона (Bruce Livingstone), и таким оставался несколько лет. Тот факт, что iStockphoto не создавался как бизнес — предприятие с самого начала — огромный фактор его успешности. В старте iStockphoto много общего со стартом другого популярного online-комьюнити (в свое время) — CraigList.

Как и Craig Newmark's влиявший на CraigList, так и Брюс влиявший на iStockphoto комьюнити, всегда были основными пользователями своих сайтов и заботились о их участниках.

iStockphoto сознательно работал с комьюнити день за днем, через форумы, e-mail, и лицом к лицу на встречах. iStockphoto имел множество online форумов где пользователи могли задать вопросы и получить поддержку от опытных пользователей.
Во — вторых, в iStockphoto была возможность предоставления быстрых ответов по e-mail, на вопросы пользователей. Даже CEO — Брюс обычно тратил время на отправку e-mail пользователям, с целью оказать помощь в их вопросе.
В-третьих, iStockphoto поддерживал серии фотографий под названием iStockalypses, где пользователи могли фотографировать интересные места и делиться сведениями о снимках.

На сайте имелись множество возможностей по обучению своих пользователей.
Показывалась различная статистика, и была прозрачность относительно того, сколько участников на сайте, сколько фотографий загружено и число оплаченных скачиваний.
Это предоставило новым пользователям возможность поучиться успеху у опытных авторов. Принимались только фотографии проходящие тест на качество, что создавало у пользователей положительное ощущение причастности к избранным, и данный процесс, косвенно влияющий на улучшение навыков в фотографировании, создавал у пользователей ощущение что они «заслуживают, зарабатывают» свое местно в комьюнити.

Появление низкобюджетных SLR цифровых камер

Зимой 2003 года, Cannon Digital 6.3 мегапиксельная камера стала доступна по ценам до $1,000. Брюс и Патрик (co-founder) увидели в этом поворотный момент для iStockphoto, поскольку камера могла создавать высококачественные снимки. iStockphoto оказался в отличной позиции для капитализации усилий через инфраструктуру, над которой они работали насколько предыдущих лет.

Стратегия запуска и маркетинг

iStockphoto изначально был любительским сайтом созданным в мае 2000 года Брюсом Ливингстоуном. Брюс создал сайт для публикования собственного портфолио.
Изначально сайт содержал 1,600 фотографий созданных Брюсом, доступных для бесплатного скачивания. Этот сайт привлек внимание других фотографов, также желающих поделиться собственными коллекциями.
Эта трансформация заняла 6 месяцев с момента запуска, создала комьюнити фотографов обменивающихся фотографиями.

Брюс изначально продвигал свой сайт устным рекламированием, рассказывая друзьям по e-mail. Один из друзей Брюса, web — дизайнер, гуру Джеффри Зельдман помог раскрутке сайта, упомянув о нем в своем блоге и используя фотографии с сайта в журналах вроде Macworld. Влияние Mr. Zeldman в комьюнити дизайнеров и фотографов, сильно способствовало в раскрутке сайта как биржы royalty-free фотографий.

С эволюцией комьюнити, основным двигателем маркетинга стала база фотографов. Рекламируя свои собственные фотографии на сайте, фотографы создавали паблисити и обеспечивали вирусный маркетинг для сервиса.
Сайт предлагал им некоторые интересные маркетинговые инструменты — такие как бесплатные, настраиваемые визитки, для помощи в собственной раскрутке их фотоколлекций. Сегодня сайт имеет базу из 23,000+ фотографов, которые составляют краеугольный камень в маркетинговых усилиях по продвижению.

На своем более позднем жизненном цикле, сайт начал рекламироваться в Интернет, в печати, и на выставках.

Аналитика выхода

iStockphoto мог продолжать свои операции в дальнейшем, за счет денег получаемых от продажи фотографий. Тем не менее, в конце 2005, компания решила привлечь около $10 миллионов для обеспечения последующего роста, включая $3 миллиона на развитие аппаратного обеспечения.
Управляющая команда впервые решила привлечь венчурное финансирование. После получения списка условий от VC, менеджмент засомневался в том, что потеря контроля над продуктом это лучший выбор для компании. Поэтому Брюс решил отыскать другие варианты, например контакт с Джонатаном Клейном, CEO компании Getty Images.
После позитивных оценок стратегии и культуры компании, она была продана Getty Images в феврале 2006 года за $50 миллионов наличными. Эта оценка была выше, чем оценка предложенная VC.

P.S: К слову, оба – Патрик и Брюс поклонники Гая Кавасаки (Guy Kawasaki). С 2003 года, он является персональным наставником управляющей команды iStockphoto. Наличие крупных фигур в менторах — критически важно для успеха компании, но лишь частично для старт-апа.

Партнёр-распорядитель WIT Strategy объясняет на примере Southwest Airlines почему пользовательский интерфейс, как минимум, на столько же важен, насколько любой продукт или сервис, которым торгует компания.

«Ding – вы свободны странствовать по стране.»

Что делает это настолько убойным бренд-месседжем? Быть может причина в его внешней простоте? Или в том, что он заставляет вас чувствовать себя, как будто вы уже на борту авиалайнера, то есть, он передаёт нечто возвышенное? Или же он просто прикольный?

Или же дело в чём-то другом – таком, что не смог понять ни один национальный бренд кроме Southwest Airlines.

Разумеется, все ведущие организации в сфере обслуживания, клянутся в своей преданности потребитель-сервису, а некоторые бренды и на самом деле пытаются сделать это частью своей идентичности. Это те, у которых цвета специально так подобраны, чтобы передавать душевную теплоту (как оранжевый в логотипе Home Depot) или надёжность, даже неутомимое старание (что Brown может для вас сделать?). Однако, в наше время сверхдоходности авиа-индустрии, одна из компаний заметно успешнее прочих справляется со своим образом брендо-сервиса (brand-as-service), а не только лишь декларирует это в своей brand identity.

Это касается не только того, что Southwest не требует $100, которые требуют прочие авиакомпании за внесение мелких изменений типа смены обратных билетов на ту же дату, или внесение изменений в ваш маршрут. Это более тонкие, однако, не менее важные, способы, которыми авиакомпания реализует тот простой бренд-месседж, что потребитель может рассчитывать на приятный, ненапряжный экспириенс.

Дело в том, что для того, чтобы работало такое незамысловатое название брэнда как Southwest Ding, компания должна каждый день подтверждать своё слово (свои слоганы и обещания) делом. Как же конкретно Southwest это делает?

Они начали со своего веб-сайта. Просто сравните, как-нибудь, сайт Southwest
и сайт American. Что же именно представляет собой каждый из них с точки зрения сервис-экспириенса, которого ожидает любой потребитель?

Быть может, Southwest это единственный крупный перевозчик, которого можно сравнить с сайтами-аггрегаторами, которые специализируются на том, что заманивают пользователей, которые хотели бы забронировать место в отеле. Любой, кто когда-нибудь пытался иметь дело с командой клиент-сервиса из Expedia может мне пожаловаться на минималистический веб-дизайн, который оправдывает себя с точки зрения клиент-сервиса – и это здорово. Фишка в том, что для веб-дизайна интуитивная простота с точки зрения просмотра вариантов и последующей покупки и ЕСТЬ хороший клиент-сервис.

И это главная причина, почему большинство потребителей, поработав с разными сайтами, демонстрирует значительно большее желание делать покупки на сайтах ведущих туристических агентств, чем на сайтах конкретных перевозчиков. Об этом говорят результаты исследования, проведённые в сентябре консалтинговой фирмой потребитель-экспириенса eVOC Insights и провайдером технологий для веб-ориентированных исследовательских решений.

Как известно, когда потребитель принимает решение, ключевым фактором выступают программы лояльности поставщика. Исследования обнаружили — никого этим не удивив -что участники программ лояльности готовы платить больше за места в гостинице и раза в два, по сравнению с теми, кто не участвует, выше вероятность, что они вернутся, купят вновь и будут рекомендовать это другим. Однако, участие в программе ещё не гарантирует покупки. Например, исследования показали, что 46 процентов участников Marriott Rewards и 44 процента участников Starwood Preferred Guest, перепробовав все варианты, предпочитают покупать на Expedia или Hotels.com, чем на сайтах самих поставщиков.

«На покупательское решение потребителя влияет множество факторов, включая цену, контент, фукциональность и поощрения», говорит Лиз Эдисон (Liz Edison), сооснователь и партнёр-распорядитель из eVOC Insights. «Expedia побеждает по каждому из этих параметров и стоит, повернув своё сервис-ориентированное лицо к потребителю».

Если вас привлекает пользовательский интерфейс этих сайтов, задумывались ли вы почему? Веб-потребители ищут простоты – даже самые разборчивые из нас, предпочитают ясные интерфейсы типа Google, вместо чего-то усложнённого. На кону не маленькие суммы. При больше чем 150 миллионов потребителей, которые покупают тур-поездки в Интернет и больше $70 миллиардов онлайн-дохода который предсказывали в 2006, конкуренция между тур-агентствами и, собственно, поставщиками в онлайне, ведётся вполне жестко. Означает ли это, что можно ожидать, что сайты компаний станут проще в навигации?

Одна из причин того, что я привёл пример именно Southwest Airlines в том, что они настойчиво держат свои продукты недоступными через сайты онлайновых тур-агентств и последовательно установили свои цены ниже уровня других перевозчиков, оставаясь при этом самой доходной авиалинией индустрии. Очевидно, это также связанно с невыплатами пенсий сотням уволенных пилотов, как и с GUI их веб-сайта. Но, что касается их брендинга, ни одна другая компания не достигла подобного единство слова и дела.

Что это может означать для тех из нас, кто не задействован в авиационной или гостиничной индустрии? Очень просто. Ваш клиентский интерфейс – сервис, который подтверждает, что бренд таки верен своему слову – всегда должен быть, по крайне мере, настолько же важен, насколько продукты, которые продаёт ваша компания. Это остаётся актуальным, независимо от того, продаёте вы через рекламу или как-то иначе – именно сервис и простота, доставляют клиенту счастью.

Все успешные бизнесы решают чьи-то проблемы. Если ваш сервис для кого-то их создаёт, долго ему не продержаться.

Перевод с английского для:
blog.worldwebstudio.com

Сегодня я расскажу о том, как метрополитен Петербурга теряет деньги из-за небольшой, казалось бы, недоработки в интерфейсе.

Те, кто ездит в метро, наверняка не раз слышали, как женский голос вновь и вновь убеждает пассажиров опускать жетоны и прикладывать проездные, не дожидаясь, пока идущий впереди человек покинет турникет.