При расчёте срока проекта традиционно мы оцениваем длительность промежуточных шагов, затем их суммируем и прибавляем буфер на всякие случайности. Затем руководство режет нам этот срок вдвое. В рамках данной заметки автора будут интересовать наши расчёты, потому что даже руководитель проектов с большим опытом зачастую понимает, что рассчитанный срок слишком короткий и сильно, иногда в разы, расходится с его личной экспертной оценкой. Да, он поправит оценки сроков проекта и промежуточных шагов до своей экспертной оценки и при истинном мастерстве с некоторыми переработками уложится в срок с точностью до 15%, но осадочек останется.

Данная заметка объясняет причину расхождения экспертной и теоретически рассчитанной оценок. Также рассмотрено, почему “завышенная” экспертная оценка обычно оказывается занижена, если она не делается на основе статистических данных по выполнению аналогичных проектов. Под конец раскрыто как корректно посчитать срок проекта и объяснить ситуацию заинтересованным лицам до начала проекта или в ходе проекта.

Для многих владельцев бизнеса одна из главных целей – покорить мировой рынок. Проблема в том, что нет общего «мирового рынка», в каждой стране своя специфика, и выход даже в соседние регионы сопряжен с большим количеством трудностей и затрат.

Сегодня мы рассмотрим несколько работающих тактик международной экспансии, которые применяют мировые гиганты, российские и зарубежные компании.

Привет, Хабр!

Меня зовут Артём Сайгин, я веду телеграм канал Growth Lab, в котором делюсь опытом роста IT-продуктов.

Сделал для вас большую подборку материалов о поисковом продвижении для самостоятельного изучения. Эти бесплатные материалы легко заменят вам платные курсы.

Также в конце статьи вы найдёте список книг по SEO, бесплатные курсы, чек-листы SEO-аудита, SEO-сервисы и расширения.

Добавляйте в закладки, чтобы не потерять.



Отмечу, что список материалов будет пополняться. Если я не добавил стоящий материал, свяжитесь со мной — добавлю.

Приступим!

Управление продуктом становится важнейшей частью функционирования большинства компаний. Однако для некоторых стартапов и даже крупных команд процесс управления продуктом остается не до конца понятным явлением.

Процесс управления продуктом состоит из нескольких этапов, где один из главных и основополагающих — это определение стратегии и ее грамотное использование на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Грамотно управлять проектом – значит сочетать науку и искусство! Успешно управлять проектом – значит создать команду, которая произведет нужный коммерческий или общественно важный продукт, и тем самым, исполнит свою миссию. Эффективный менеджер руководит командой, демонстрируя симбиоз технических решений и управленческих методов в своей работе.

У многих специалистов в области веб-программирования уже давно сложилось собственное мнение о том, какими преимуществами и недостатками обладает та, или иная система управления проектами.
Лидерами гонки технологий коллективного веб-программирования, несомненно, станут новые системные подходы к процессу создания интеллектуального продукта.

Представьте, что обычно Вы носите костюмы, а также, что Вы — образец счастливого менеджера проекта по разработке ПО. Вы гладко выбриты, от Вас вкусно пахнет новой туалетной водой, галстук идеально сочетается с рубашкой, стрелки на брюках отутюжены и Вы просто излучаете правильность, уверенность и оптимизм.

Еще бы, ведь Вам достался новый, интересный, денежный, но вполне предсказуемый проект. Он конечно слегка сжат по срокам, но Вы уже имеете опыт реализации подобный проектов и подстраховались от всех шероховатостей, которые только смогли придумать. Даже после подстраховки, у Вас остался небольшой запас по срокам, которого по всем расчетам должно хватить, чтобы успеть выкрутиться даже если произойдет что-то разумно непредвиденное. Заказчик — крупная компания, этот проект будет отличной строчкой в Вашем резюме и в портфолио Вашей компании.

Вчера Вы отправили клиенту по почте первый прототип с Вашими комментариями. А сегодня вас в ящике должно ждать письмо о том, что…

Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:



Disclaimer: осторожно, трафик (объемный материал + слайды лекции).

О работе в IT-подразделениях банков принято отзываться негативно. Считается, что нормальному человеку там невыносимо скучно, что субординация не оставляет никакой свободы, а навыки, приобретенные в банках, никому не нужны. Также бытует мнение, что IT в банках — это парни за 40, с длинными волосами и тоской по временам Nirvana. В общем, говорят разное.

О том, как обстоят в этом плане дела в подразделении цифровых продуктов Альфа-Банка, а также о планах на будущее мы поговорили с Аленой Бочаровой, директором по розничным продуктам Альфа-Банка.

О сущности проектов и клиентоориентированности

— Мы не “придумываем” проекты и продукты. Не делаем сервисы ради сервисов. Мы сейчас находимся в парадигме клиентоориентированного подхода. Говоря по-человечески, идем от потребностей людей. “А как было раньше?” — спросите вы. Не будем кривить душой, что так или иначе раньше продукты и сервисы в России создавались, по большей части, исходя из интересов бизнеса.

Бизнес, в котором все идет по плану, а сотрудники решают поставленные перед ними задачи и успешно обходят все проблемы без вовлечения руководства – идеал, к которому стремятся многие компании. Сегодня мы поговорим о том, как всего этого можно добиться.

Пару лет назад вдохновлённый заметкой про «революционную систему управления рабочим временем» Артёма Горбунова о философии организации рабочих процессов внедрённой в одноименной студии, я озадачился вопросом: а сколько нужно человеческого ресурса для стабильной работы подразделения?



Речь пойдёт об идеях и выводах, к которым я пришёл, работая руководителем. Статья будет полезна начинающим руководителям и тем, кто только планирует им стать.

Привет Хабр!

В процессе чтения статьи от Milfgard про то, как виноватить людей, у меня случился когнитивный диссонанс. Мне почему-то всегда казалось, что у него в компании царит дух свободы и творчества, ан нет, из шкафа на нас опять выглядывает призрак штрафов за опоздания.

Под катом вас ждет небольшое путешествие в противоположную точку зрения.

Disclaimer: Статья не претендует на полноту или истину в последней инстанции. Автор тоже ни на что не претендует, а просто делится своими наблюдениями, как есть.

Архипенков Сергей — эксперт в управлении разработкой ПО, более 30 лет в разработке ПО, PMP® PMI, вице-президент Гильдии менеджеров программных проектов. Активный «продвигатор» и «задвигатор» теории и практики управления проектами и людьми в проектах по разработке ПО. Активный заседатель программных комитетов. Из последнего — председатель программного комитета конференции «Software Project Managment Conference» (ноябрь, Санкт-Петербург).

Ниже опубликован доклад Сергея с конференции CodeFest, на тему «Теория и практика адаптивного управления проектом».

В предыдущей статье мы рассказали историю нашего стартапа, рассмотрев три ключевых составляющих: “Идею”, “Реализацию” и “Продажи”. Из-за большого объема статьи вопрос реализации формально описать не хватило места. Исправлять это будем в данной публикации.

Управление командой начинается с планирования и проектирования. Существуют десятки, если не сотни, методологий управления проектами: от “Разработки по ReadMe” до громоздкого, зато на все случаи жизни PMBOK. Как программисты, бывает, изобретают велосипеды, так и проект-менеджеры могут этим грешить. Если с методологией мы могли позволить себе некоторые вольности, то инструмент подбирался уже без “велосипедостроения”…

Если вы начнете нанимать на работу людей со всего мира, то это может до неузнаваемости изменить ваш стартап – если только вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам.

Я наступил на все грабли подбора персонала в своей прошлой компании и теперь знаю, что и как можно делать лучше. Делюсь, тем более, что на Хабре про то, как всё это крутится у нас, неоднократно спрашивали.

Вкратце:

• Хотят сотрудники работать по умолчанию или нет?
• Почему авторитарные лидеры вымирают.
• Насколько важно распространение информации (менеджмент «открытых книг»).
• Кто не косячит – тот не работает.
• Как мы собеседуем.
• Как мотивировать команду.
• О рандомных премиях.
• Корпоративы: может, лучше дать всем по $100?

Друзья!

Состоялся второй семинар для стартапщиков от проекта Egenius.ru. Тему обсуждали следующую: «Управление командой стартапа». Сразу хочу извиниться за срыв онлайн-трансляции. На площадке отрубился интернет. Но все-таки было много интересного. Дима Браверман (SmartContext) давал практические советы, Юра Синодов рассказывал, как он запускал стартап Roem.ru в офисе «класса G» в компании с программистом-бездельником и помощником программиста — юным алкоголиком. Видеозапись семинара и презентации докладчиков можно посмотреть/скачать здесь
А также мне показались весьма полезными советы Дмитрия по управлению командой, посему я решила ими поделиться с общественностью.
Итак,

Про сроки:

* Определяя сроки проекта, время, необходимое для решения задачи, которое Вам назвал программист, умножайте на 2. То, что говорит дизайнер – на 3.
* Если задача требует слишком много времени для решения, подумайте, нельзя ли от этой задачи отказаться.
* Даже если Вам в голову пришла гениальная идея — не спешите ее реализовывать. Сначала просчитайте, каких именно ресурсов потребует ее решение, а затем впишите в план следующего релиза проекта

Мы продолжаем расспрашивать специалистов о режиме труда и отдыха, профессиональных привычках, об инструментарии, который они используют, и многом другом.

Будет интересно выяснить, что их объединяет, в чем они противоречат другу другу. Возможно, их ответы помогут выявить какие-то общие закономерности, полезные советы, которые помогут многим из нас.

Сегодня наш гость — Андрей Гажарига, начальник отдела разработки и развития ИС, Orange Business Services Россия и СНГ.

Андрей закончил МИФИ в 2002 году по специальности «Инженер-системотехник». Специализация – разработка приложений «внутренней автоматизации» предприятий.

С сентября 2002 года работает в телеком-компании «Эквант», ныне известной под брендом Orange Business Services. За 14 лет прошел путь от линейного (младшего) программиста до начальника отдела разработки информационных систем.

Все как в жизни.

Предыстория

В классических методологиях роли владельца продукта не было. Впервые роль владельца продукта появилась в Scrum фреймворке. До этого ближайшей по смыслу ролью была роль менеджера проекта в методологии PMI PMBoK. Роль менеджера проекта содержала в себе ряд противоречий и конфликтов интересов:

1. Менеджер проекта отвечал и за команду, и за отношения с заказчиком. К сожалению, интересы заказчика противоречат интересам команды.
2. Менеджер проекта отвечал только за стадию создания продукта. Менеджеру проекта все равно что будет потом, главное закончить в срок проект с нужными свойствами, качеством и уложиться в бюджет.
3. Менеджер проекта не обязан знать как продавать и продвигать продукт. Отсюда — столько провалившихся на рынке, но формально успешных (выполненных в срок и уложившихся бюджет) проектов.

Решая эти проблему, создатели Scrum:

1. Разделили роль менеджера проекта на две: Scrum мастер, которые заботится о команде, этакая строгая, но любящая нянька, и владелец продукта.
2. Сделали так, что ответственность владельца продукта не заканчивается на завершении разработки, а продолжается в период коммерческой эксплуатации.
3. Решили, что в компетенции владельца продукта входят: маркетинг, продажи, знания бизнеса и предметной области.

Каждый менеджер мечтает о том, чтобы процесс управления продуктом протекал гладко и безукоризненно: от концепции до релиза. Но это возможно лишь в теории или в идеальном мире. Опыта, знаний или управленческой хватки может быть недостаточно. Тогда на помощь приходят универсальные и специализированные инструменты и сервисы, которые облегчают задачи PM, повышают результативность процессов и делают продукт конкурентоспособным. Какие инструменты необходимы менеджеру продукта, чтобы чувствовать себя уверенно в современных условиях рынка?

В некоторых компаниях количество менеджеров и тим лидов кажется неоправданно большим. Почему роль эффективного менеджера сегодня становится все популярнее, и какие качества помогут рядовому сотруднику быстро превратиться в грамотного управленца? Это зависит от сферы деятельности компании, ее роста и специфики рынка, но, в целом, хорошего менеджера можно “распознать” по его личностным и профессиональным характеристикам еще задолго до необходимости “закрыть” вакансию.