В статье множество неточностей. По сути вопроса, если вы готовы разобраться в ряде не самых сложных деталей и в состоянии уверенно вести переговоры с работодателем, то:
Для зп менее 200т.р./месяц выгоднее стать самозанятым.
Для зп более 200т.р./месяц - ИП на патенте (как вариант плюс УСН, но не обязательно).
В случае если не удаётся хорошо договориться с работодателем или есть страх не разобраться в деталях работы ИП (для самозанятого там уж совсем нереально не разобраться), тогда трудовой договор или гпх.
Трудовой договор предполагает больше налогов и больше защиты от государства. Но всю эту защиту вы и сами себе можете организовать. Это вопрос денег и переговоров с работодателем. Причём по деньгам даже если все это пересчитать в деньги (отпуск, больничный, пенсия, рабочее место), то все равно совокупно для работодателя и сотрудника экономия на налогах это окупает.
Для формирования эффективных практик взаимодействия с аутсорсом важно глубже детализировать причину (или комплекс причин), почему вообще решили привлекать аутсорс дополнительно к внутренней команде. Например:
Нужно под конкретный проект увеличить ресурсы, а на постоянной основе не нужно.
Нужна гибкость в управлении бюджетом: резко сократить бюджет на аутсорс проще, чем резко сократить фонд оплаты труда.
Нужна дополнительная экспертиза, которой нет в команде.
В условиях дефицита специалистов не удается найти специалистов, которые готовы пойти работать в штат данной компании, а подходящих аутсорсеров удалось найти.
Внутренние бизнес заказчики испытывают сомнения во внутренней команде разработки и хотят подключить аутсорс для сравнения результатов или для снижения зависимости от внутренней команды (чтобы, например, в случае ее резкого полного увольнения аутсорсер мог временно подхватить работу).
Есть бюрократические ограничения (нередко в том числе абсурдные), которые усложняют возможность увеличить количество штатных позиций, но не мешают выделить бюджет на аутсорс.
Внутрикорпоративная борьба за бюджет и влияние привела к тому, что у некоторого подразделения (за пределами ИТ департамента) есть бюджет на проект, который оно готово дать на привлечение аутсорса. Но не готово дать на расширение ставок во внутренней команде разработки департамента ИТ, так как волнуется, что вскоре сотрудники, принятые на эти ставки, перестанут работать на задачи данного подразделения, а переключатся на задачи других внутренних заказчиков. По этой же причине в крупных компаниях нередко появляются программисты, которые не числятся в ИТ департаменте. И должность у них называется иначе, хотя фактически они занимаются программированием.
Могут быть и другие причины.
От того, какие причины актуальны, зависит, как лучше действовать.
В некоторых случаях может быть эффективен подход, при котором находится постоянный аутсорсер, а работа с его сотрудниками выстраивается по принципу аутстаффа. У аутсорсера выделяется 2-3 человека, которые погружаются в процессы заказчика, проходят тот самый онбординг, который может занимать несколько месяцев. В том числе высаживаются на время проекта в офис заказчика (если практикуется работа в офисе, а не удаленка). После этого в будущих проектах уже можно сэкономить время на онбординг, так как специалисты уже адаптированы. В отличие от найма в штат, в такой ситуации, например, можно не платить аутстафферам несколько месяцев если сейчас они не нужны, а потом подключить опять. Или резко сократить бюджет на них. И т.д. - в общем, это может быть выгоднее штата если актуальны некоторые причины поиска аутсорса из перечня выше.
Спасибо за статью! Я занимаюсь похожим бизнесом, тоже вроде 1С франчайзи. Только система другая, не 1С, а WebTutor. Тоже прошел похожий путь на описанный в статье, сначала внедрял систему изнутри компаний (как внутренними командами, так и с привлечением аутсорсеров), потом стал в аутсорсе работать, в итоге свой небольшой бизнес создал. Я тоже замечал многие проблемы, подмеченные автором статьи. На мой взгляд, автор весьма точно заметил и описал проблематику, она актуальна для многих подобных организаций.
Правда выводы я сделал несколько иные. От разделения ролей на проектных менеджеров, бизнес аналитиков, консультантов и разработчиков я отказался. Я пошел по пути создания команды универсалов, где каждый человек в идеале может сделать небольшой проект от начала и до конца. Это подразумевает активное общение с клиентами, прояснение потребностей, выполнение задач своими силами. Более опытные специалисты делегируют часть задач менее опытным. Менее опытные запрашивают в сложных вопросах помощь более опытных. Каждый член команды активно коммуницирует с клиентами.
Такая схема подходит далеко не для любых проектов. Для простых, типовых и небольших (до 3 месяцев) работает хорошо. Более крупные и сложные стараюсь превратить в несколько более простых и меньших по объему. Если не получается, то анализирую риски по конкретному проекту и решаю, стоит ли браться за него или лучше отказаться.
Также такая схема подходит не всем сотрудникам. Я обсуждаю ее на этапе приема на работу, беру людей, для которых она подходит.
Пока что команда у нас небольшая, 9 человек. Но на фоне моего прошлого опыта, мне нравится, что из этого получается. И я думаю, что такую схему работы удастся масштабировать.
Если у компании стоит задача обеспечить гендерный баланс в ИТ подразделении, этого легко достигнуть. Достаточно объявить, что половина мужчин в подразделении считают себя женщинами. Кто конкретно? Секрет. Нужно уважать личную жизнь каждого и не лезть в нее.
Вышел интересный обзор игры AlphaStar. Рассмотрены вопросы из этой статьи и многие другие. Разобраны элементы игры ИИ, которые недоступны обычному человеку. Например, в некоторых случаях, когда человек реагирует на события не менее чем за 0.3 секунды, ИИ реагирует гораздо быстрее, это дает ему большое преимущество. Действий за период времени может сделать в таких ситуациях и не больше чем человек, но если они начали выполняться раньше, это иногда очень значимо. Также, например, ИИ во время битвы моментально точно рассчитывает сколько урона нужно для уничтожения определенного юнита соперника и дает команду нужному набору своих юнитов на атаку нужного юнита соперника (а остальные юниты ИИ в это время атакуют другого юнита соперника). Человек никак не сможет сделать такой расчет моментально во время битвы. И есть другие подобные моменты. В общем apm, конечно, важен, но в данном случае это далеко не главное. Также в видео рассмотрены абсурдные действия бота. Например, он убивает своих юнитов и тут же строит таких же. Человек иногда убивает своих юнитов ненужного в данный момент типа чтобы высвободить место и построить на их место юнитов другого типа. Но делать так и строить таких же — бессмысленно.
"Мы попрощались, и уже на следующий день эта HR мне пишет: «К сожалению, запрошенная вами ЗП выше наших вилок, поэтому не можем вам ничего предложить». Не знаю, правда это была или нет, однако мне это показалось довольно забавным, учитывая то, что ожидаемую ЗП она знала до того, как мы начали разговор."
Знаю немного о том как это обычно выстроено на стороне hr (и какой там бывает бардак). В данном случае она скорее всего не знала вилку в момент собеседования. После собеседования задала этот вопрос тому, кто принимает решение о ЗП, ей ответили, что это дорого.
Только один уровень вложенности иерархии категорий
Группы счетов только предзаданные
Нет виджета для внесения данных. Не парсит смс, не обновляет курс валюты. Вообще не умеет работать с разными валютами
Отчет по категориям расходов только за один месяц и без отображения процентов. Динамика расходов без детализации категорий. Графики без указания значения. Конструктор и экспорт отчетности отсутствуют
Самое слабое по функционалу приложение из всех. Гибкость учета никакая, отчетность практически отсутствует. Распознавание смс и бэкап в дропобокс — единственные сильные стороны, но это есть и во многих других приложениях. Подробнее в таблице по сссылке в update поста.
Не стал тестировать, так как отсутствует бесплатная пробная версия. Все приложения предоставляют временную или ограниченную по функционалу пробную версию, а это нет.
Посмотрел, проблема в том, что многое работает только через веб, а в приложении нет. Например, нельзя создать счета и категории в приложении. Для меня это неудобно, я в много работаю в оффлайне.
Добавил zenmoney в таблицу, см. update. В топ все же не вошло. Основные ограничения:
Только один уровень вложенности категорий
Только предзаданные группы счетов
Экспорт отчетности отсутствует. Нельзя сохранить разные настройки разных видов отчетов. Нельзя построить отчет, который на одном экране покажет динамику расходов по различным категориям
На основе ввода параметров вкладов не генерируются автоматически плановые поступления
Нельзя указать срок долга, не нашел где посмотреть список долгов. Нет напоминаний о регулярных платежах
Всегда подтягивается только один курс (насколько я понимаю он зависит от используемого провайдера), но при необходимости можно указать свой курс. Смысл мультивалютности прежде всего в том, чтобы баланс и аналитические отчеты смотреть, а там предельная точность не критична.
В статье множество неточностей. По сути вопроса, если вы готовы разобраться в ряде не самых сложных деталей и в состоянии уверенно вести переговоры с работодателем, то:
Для зп менее 200т.р./месяц выгоднее стать самозанятым.
Для зп более 200т.р./месяц - ИП на патенте (как вариант плюс УСН, но не обязательно).
В случае если не удаётся хорошо договориться с работодателем или есть страх не разобраться в деталях работы ИП (для самозанятого там уж совсем нереально не разобраться), тогда трудовой договор или гпх.
Трудовой договор предполагает больше налогов и больше защиты от государства. Но всю эту защиту вы и сами себе можете организовать. Это вопрос денег и переговоров с работодателем. Причём по деньгам даже если все это пересчитать в деньги (отпуск, больничный, пенсия, рабочее место), то все равно совокупно для работодателя и сотрудника экономия на налогах это окупает.
Для формирования эффективных практик взаимодействия с аутсорсом важно глубже детализировать причину (или комплекс причин), почему вообще решили привлекать аутсорс дополнительно к внутренней команде.
Например:
Нужно под конкретный проект увеличить ресурсы, а на постоянной основе не нужно.
Нужна гибкость в управлении бюджетом: резко сократить бюджет на аутсорс проще, чем резко сократить фонд оплаты труда.
Нужна дополнительная экспертиза, которой нет в команде.
В условиях дефицита специалистов не удается найти специалистов, которые готовы пойти работать в штат данной компании, а подходящих аутсорсеров удалось найти.
Внутренние бизнес заказчики испытывают сомнения во внутренней команде разработки и хотят подключить аутсорс для сравнения результатов или для снижения зависимости от внутренней команды (чтобы, например, в случае ее резкого полного увольнения аутсорсер мог временно подхватить работу).
Есть бюрократические ограничения (нередко в том числе абсурдные), которые усложняют возможность увеличить количество штатных позиций, но не мешают выделить бюджет на аутсорс.
Внутрикорпоративная борьба за бюджет и влияние привела к тому, что у некоторого подразделения (за пределами ИТ департамента) есть бюджет на проект, который оно готово дать на привлечение аутсорса. Но не готово дать на расширение ставок во внутренней команде разработки департамента ИТ, так как волнуется, что вскоре сотрудники, принятые на эти ставки, перестанут работать на задачи данного подразделения, а переключатся на задачи других внутренних заказчиков. По этой же причине в крупных компаниях нередко появляются программисты, которые не числятся в ИТ департаменте. И должность у них называется иначе, хотя фактически они занимаются программированием.
Могут быть и другие причины.
От того, какие причины актуальны, зависит, как лучше действовать.
В некоторых случаях может быть эффективен подход, при котором находится постоянный аутсорсер, а работа с его сотрудниками выстраивается по принципу аутстаффа. У аутсорсера выделяется 2-3 человека, которые погружаются в процессы заказчика, проходят тот самый онбординг, который может занимать несколько месяцев. В том числе высаживаются на время проекта в офис заказчика (если практикуется работа в офисе, а не удаленка). После этого в будущих проектах уже можно сэкономить время на онбординг, так как специалисты уже адаптированы. В отличие от найма в штат, в такой ситуации, например, можно не платить аутстафферам несколько месяцев если сейчас они не нужны, а потом подключить опять. Или резко сократить бюджет на них. И т.д. - в общем, это может быть выгоднее штата если актуальны некоторые причины поиска аутсорса из перечня выше.
Спасибо за статью! Я занимаюсь похожим бизнесом, тоже вроде 1С франчайзи. Только система другая, не 1С, а WebTutor. Тоже прошел похожий путь на описанный в статье, сначала внедрял систему изнутри компаний (как внутренними командами, так и с привлечением аутсорсеров), потом стал в аутсорсе работать, в итоге свой небольшой бизнес создал. Я тоже замечал многие проблемы, подмеченные автором статьи. На мой взгляд, автор весьма точно заметил и описал проблематику, она актуальна для многих подобных организаций.
Правда выводы я сделал несколько иные. От разделения ролей на проектных менеджеров, бизнес аналитиков, консультантов и разработчиков я отказался. Я пошел по пути создания команды универсалов, где каждый человек в идеале может сделать небольшой проект от начала и до конца. Это подразумевает активное общение с клиентами, прояснение потребностей, выполнение задач своими силами. Более опытные специалисты делегируют часть задач менее опытным. Менее опытные запрашивают в сложных вопросах помощь более опытных. Каждый член команды активно коммуницирует с клиентами.
Такая схема подходит далеко не для любых проектов. Для простых, типовых и небольших (до 3 месяцев) работает хорошо. Более крупные и сложные стараюсь превратить в несколько более простых и меньших по объему. Если не получается, то анализирую риски по конкретному проекту и решаю, стоит ли браться за него или лучше отказаться.
Также такая схема подходит не всем сотрудникам. Я обсуждаю ее на этапе приема на работу, беру людей, для которых она подходит.
Пока что команда у нас небольшая, 9 человек. Но на фоне моего прошлого опыта, мне нравится, что из этого получается. И я думаю, что такую схему работы удастся масштабировать.
"Мы попрощались, и уже на следующий день эта HR мне пишет: «К сожалению, запрошенная вами ЗП выше наших вилок, поэтому не можем вам ничего предложить». Не знаю, правда это была или нет, однако мне это показалось довольно забавным, учитывая то, что ожидаемую ЗП она знала до того, как мы начали разговор."
Знаю немного о том как это обычно выстроено на стороне hr (и какой там бывает бардак). В данном случае она скорее всего не знала вилку в момент собеседования. После собеседования задала этот вопрос тому, кто принимает решение о ЗП, ей ответили, что это дорого.