А давайте обобщим, и уточним понятия.
Темный паттерн — это использование когнитивного стиля взаимодействия объекта со средой для получения максимальной выгоды от этого взаимодействия в т.ч. в ущерб самому объекту.
Паразитирующее злоупотребление когнитивными стилями — когнитивный паразитизм — это, несомненно, глобальная этическая проблема. Но, мне кажется, ей как минимум столько же лет, сколько и человечеству.
Есть два вида социальных связей: Конкуренция и Кооперация. В устойчивых сформированных социальных группах, где определены роли, статусы, взаимодействия и доли в перераспределении ресурсов, на смену Конкуренции приходит Кооперация. Задача члена группы уже не в борьбе за долю в перераспределении выигрыша (она фиксирована), а в увеличении общей ненулевой суммы.
В конкурентном случае эксплуатация когнитивных стилей является оружием, которое приносит ущерб (минимальный выигрыш) другим игрокам, но позволяет одному игроку (“когнитивному паразиту”) получить максимальный выигрыш. В кооперативном взаимодействии когнитивные стили будут использоваться как инструмент, увеличивающий суммарный выигрыш группы — т.к. доли в перераспределении выигрыша уже предопределены, то каждый игрок стремится увеличить выигрыш и других игроков.
К сожалению (в долгосрочной перспективе), в большинстве случаев мы имеем дело с конкуренцией при взаимодействии Потребителя с Поставщиком.
Взаимное неуважение между конечным Потребителем и конечным Поставщиком (бенефициаром или архитектором конкретного процесса) — это неизбежный “бич” любого масс-маркета. Речь идет о том, что чем крупнее охват бизнеса, тем больше увеличивается социальный разрыв между ЛПР бизнеса и конечными потребителями. Происходит разрыв в том числе и в системе ценностей, когда обман “враждебной” стороны уже не считается “плохим” поступком.
Так, ЛПР и архитекторы процессов Яндекса, Mail.RU, АльфаБанка или, например, сети X5 не считают, что поступают плохо, когда, используя когнитивные стили пользователей, создают препятствия для удаления аккаунта, навязывают свои сервисы или, например, подталкивают покупать товары с пограничным сроком годности или увеличивать средний чек, т.к. мнение конечного пользователя и его благополучие не входят в их систему ценностей. Наоборот, способность “хакнуть” потребителя и вынуть из него максимально возможный объем ресурсов всегда положительно оценивается в профессиональной среде.
Отличная статья! Буквально «подсел» на этот блог. Про «клиентоориентированность» — «убирать то, что бесит людей» — это просто гениально. Сколько покойных компаний не видели того, что бесило их клиентов, а на возмущенные вопли «автоответчик» говорил: «Спасибо, что помогаете стать нам ЕЩЁ ЛУЧШЕ!»
Да, я читал эту статью со сравнением «опытного директора» и шерстяного волчары железного коня. Цифры, конечно, удивительно красивые в обеих колонках. Такая точность для многих рынков — часто это или чудо или фокус. Поэтому и интересно чуть глубже окунуться в математику и узнать про ее реализацию в железе.
К нам приходят адепты некоторых систем прогнозирования и на пробных наборах наших данных получают точность в 30%, которая считается хорошей. На вопрос «Можно ли лучше?» — ответ «Поработайте в статичной среде 2 года и на третий все будет точнее».
Очень интересно увидеть статью про закупки на Хабре. Хотелось бы, конечно, немного приоткрыть «кухню» аналитики. Есть ли перечисленные «функции» с учетом множества перечисленных факторов в алгоритмах? Или «автоматическое среднее * интуитивные коэффициенты»? Конечно, было бы интересно также почитать, как строят матрицы и анализируют данные еще и более крупные компании (Lamoda, например). Ясно, что каноны у всех одинаковые, даже понимание построения и применения ABC-XYZ может отличаться радикально в двух похожих компаниях (также, как и понимание «построимости» и «применимости» такого анализа).
Я за 10 лет работы в закупках пришел к тому, что часто сложные многофакторные модели — это «математика ради математики»: или множество параметров просто уводит некорректную функцию «в космос» на 99% ОДЗ (и едут в Хабаровск три с половиной унитаза и 200 тонн синих левых перчаток) или же мы приходим к декартовому произведению достаточно больших матриц, когда вычислительная сложность таких функций (а значит и стоимость анализа) становится неподъемной для бюджета (и чем крупнее компания, тем больше факторов нам хочется учесть, и мы снова не помещаемся в бюджет, а свой Netflix Prize не всем по силам).
Кстати, про ABC-XYX есть одно наблюдение: AAZ часто красиво раскладывается, например, на BAX и BCZ, если начинаем сегментировать клиентов (опт-розница и т.п.). Например, туалетную бумагу берут бабушки каждый день по-малу, но с нормальной маржой и интересным комплементарным спросом, а пару раз в месяц «набегает» соседний офис и уносит весь сток, но с оптовой скидкой. Сразу же появляются другие модели управления этим ассортиментом.
Был в Китае около 10 раз за 7 последних лет. Посетил много самых разных фабрик (в основном это полиграфия и канцелярия) и могу сравнить с российскими и европейскими производствами в тех же сферах. Китай: 1) высокий и постоянно растущий уровень автоматизации, но без фанатизма (есть персонал), 2) остались проблемы с «придумыванием» своих технологий, дизайнов и т.п. — всё, что видел, это оригиналы или копии разработок «западных» компаний (пишу только о своём опыте, если есть яркие обратные примеры — рад буду узнать их). Европа (Германия, Австрия, Франция): 1) фанатичная автоматизация (1 оператор на 3-4 линии, роботы погрузчики и т.п.), 2) много сильных «домашних» разработок — на каждой фабрике есть одна или две уникальных линии, спроектированных по спецзаказам, «самописные» системы управления производством и т.д. Россия: 1) депрессия в развитии: автоматизацию сдерживает стоимость денег и уровень образования, а ручной труд — крайне низкий уровень ЗП и производительность труда, но все инвестиции только в железо и около нуля в рабочий персонал, 2) «придумок» у всех много, но отсутствие глубоких знаний, ресурсов и поддержки смежных отраслей не даёт «развернуться» в полной мере.
Что касается качества, то даже китайцы порой удивляются, до чего ж плохую продукцию иногда просят у них русские (а ещё Африка, например).
Я бы насчет мётел не был так категоричен. Понятно, что на FMCG сейчас тяжело «хайпануть», но если ими пользуются, то это не такая уж и плохая идея. Тем более, что усилия разработчиков мало направлены на замену мётел, а больше на попытки куда-нибудь приткнуть блокчейн.
Забыли очень ещё два способа решения: 1) сделать самому, 2) не делать. Это, по-моему, главные конкуренты у любого предприятия в сфере услуг (будь то хоть брендинговое агентство, хоть сантехник-частник).
Всё правильно, и не только для программистов: в любой сфере можно найти, куда развиваться и как с пользой для дела провести вечера, выходные и праздники. И это нормально, когда в определённый момент специалист, менеджер или собственник осознает, что работа — не главное. Они сбавляют ритм и начинают больше времени уделять себе и своим близким. К сожалению, иногда общество устроено и настроено не так, и такая позиция приводит к потере человеком позиций, которые были заняты, когда он уделял своему делу больше времени. Конкурентный рынок труда диктует другие правила: вы не нужны бизнесу через 10 лет (да, это не экологичное отношение к экосистеме) — бизнес хочет взять всё и сейчас, а когда вы прогорите, он надеется, что найдёт других — более выносливых и продуктивных. Если же вы не специалист, а собственник (тот самый злой «бизнес»), то ваши клиенты — ещё большие «кровопийцы», чем вы сами как работодатель. Если вы решили поняньчить внуков или поплавать на байдарках, и стали меньше уделять внимание своему делу — ваши клиенты и ваши конкуренты будут очень рады за вас, но на конкурентом рынке вы должны будете заплатить за свои «причуды». Единственный правильный выход — вкалывать на развитие, но только для того чтобы… уйти с конкурентного рынка. Если вы уникальный специалист/бизнес, то сможете за выбранный вами промежуток времени и выполнить свою роль (работу/услугу) оторваться ещё на шаг от догоняющих. Если же вы вчерашний студент/стартап без уникальных преимуществ, то позиция отказа от саморазвития и обучения выбранной вами специальности вне 40 рабочих часов говорит только о том, что это дело вам не интересно, и скоро рынок подскажет вам другие варианты.
Есть база GS1 — gepir.gs1ru.org/GEPIR40
Нужно понимать, что членство в GS1 добровольное и вы буквально можете сами выдумывать свои штрих-коды и не заботиться о внесении в какие-либо реестры.
Внутренние коды магазинов (на нарезки, фасовки и т.п.) не нигде во внешних базах не фиксируются.
Очень хорошо написано. Хотя есть и другая — «темная» — сторона российского бизнеса. Ну это как с авто: только чинить при поломках или же бережно обслуживать и все заранее менять. Конечно, все знают, как правильно, но и все видят как реально бывает. В некоторой части реальных российских компаний руководители разного уровня честно говорят, что «главное наше богатство — это кадры». Буквально это означает, что значительная часть прибыли компании получается за счет экономии ФОТ. Это ни хорошо, ни плохо — это текущая реальность. Отсюда вырастают различные дополнительные оптовые мотивационные плюшки — корпоративы, спортзалы, диванчики и т.п., т.к. оптом 1) дешевле и 2) более заметно. Отсюда же в том числе происходит запрет на разглашение дохода и повышение оплаты только в виде контр-оффера. Буквально: если все будут получать адекватную их воображаемой стоимости оплату, то компания разорится. И это тоже ни хорошо, ни плохо. Допустим Вася знает, что в идеальной 100%-эффективной и прекрасно организованной компании, где он сможет полностью реализовать свои способности, он, возможно, стоит 100 рублей, но он-то работает в обычной и совсем не идеальной компании, которая и сама не умеет получать свои 100% мифической эффективности с Васи и ему не может полностью эти 100 рублей отдать. И это тоже честно — Вася и сам видит прекрасно свой КПД и сам в силах помножить на него свою «реальную» стоимость. А когда Вася приходит к руководителю за контр-оффером, тот резонно спрашивает его «что Вася может тут делать иначе, чтобы больше тут зарабатывать». Потому что тот руководитель, который в такой компании уполномочен делать контр-оффер, он не 1 на 35, а один на 50-100, и уже давно не знает, чем тут реально в деталях занимается Вася, и как это все в мелочах устроено, и что же Васю так расстроило.
Norman Greenbaum «Spirit in the Sky» — 74 ссылки на IMDB. Причём в 2016-м она засветилась одновременно в фильмах по комиксам от 3 противоборствующих студий: Marvel — Стражи Галактики, DC — Отряд [роскомнадзор], Nickelodeon — Черепашки-ниндзя 2. Для тех, кто следит за этими франшизами, это достаточно интересное совпадение.
Не знаю, насколько это уместно на данном ресурсе, но библейскую Притчу о работниках в винограднике стоит-таки вспомнить: "… друг! я не обижаю тебя; не за динарий ли ты договорился со мною? возьми своё и пойди; я же хочу дать этому последнему [то же], что и тебе; разве я не властен в своём делать, что хочу? или глаз твой завистлив от того, что я добр? "
Важно знать собственные доходы и собственные потребности, и если они несопоставимы, то анализировать собственные возможности (по увеличению дохода или уменьшению потребностей). Всё. А все сравнения длин и толщин обычно демотивируют и победителей и проигравших.
«у сероводорода тоже самое, до города не помню чтобы долетало».
Ну так есть вроде бы примеры — vidsboku.com/articles/spastis-ot-serovodoroda-putem-zakrytiya-zavoda (это просто одна из ссылок — а если покопаться, то это «не долетало» — это стабильно летит в количествах несовместимых со здравым смыслом.
Автор прекрасно знает «оптовую кухню», но все же обобщение — это типичная логическая ошибка. И без описания конкретного кейса делать какие-то выводы, на мой взгляд, не стоит. Сейчас у большинства товаров (я буду говорить о FMCG) можно определить несколько звеньев в цепочке производства/потребления: производитель промежуточного сырья, производитель готового товара, федеральный дистрибьютор, крупный региональный опт, мелкий опт, розница. Да, действительно, мы видим 3 звена посредников, из которых 1 или 2 лишние (а если учесть перспективы укрупнения розницы, то лишними оказываются все 3). Завод сделал тапочки, сеть их реализовала.
В идеальных условиях посредники различного уровня вымирают по мере развития транспортной и информационной логистики. В начале 90-х студент мог купить блок сигарет на мелкооптовой базе и продать по пачке в окрестных киосках с маржой в 300%. Сейчас федеральный дистрибьютор везет напрямую в каждый киоск сборную коробку с 1000 SKU, наценивая 20%. Мир стал меньше. Инфраструктура стремительно развивается.
Если смотреть дальше, то можно увидеть, что амбиции у производителей сырья тоже немаленькие — и они начинают развивать собственную глубокую переработку. Для конечного потребителя и даже для ФАС это будут разные предприятия, но по факту это холдинги с одними собственниками и собственными интересами. И вот мы сделали товар, выдавили оптовиков и будем продавать все по оптовой цене магазинам, которые наценивают по 100%? Нет уж! Развиваем собственную розницу (поглощаем чужую). В итоге получается мечта любого монополиста — это то, что сейчас сделано на рынке топлива: сырье, переработка, распределение и реализация находятся в одних руках.
Но! На самом деле в зависимости от типа товара, особенностей потребления, особенностей рынков и многих других особенностей (таких как, например, каприз собственника глобального сырьевого монополиста) развитие каждого рынка происходит по-разному. Вымирают дистрибьюторы, вымирает крупный и мелкий опт, вымирает оффлайн-розница. Речь идет только об укорачивании пути товара, и не всегда можно предсказать, какое именно звено в цепочке будет вырезано. Стандартной формулы прогнозирования здесь нет. В этом уравнении все в первую очередь видят переменную — стремительно развивающуюся инфраструктуру, о которой написал автор, и затем константу — сферического человека, который эти достижения и возможности внедряет и использует. Но часто получается, что развитие материальной среды — это константа (как ускорение в физике), а человек (точнее их комбинации) — это «случайный» фактор. Сколько специалистов по работе с big data будет в Ростове-на-Дону в 2021-м году? Какой уровень квалификации и мотивации будет у среднего снабженца «последней мили» в Новокузнецке через 3 года? Кто и как будет работать в маркетинге на производстве в Архангельске и смогут ли они «убить» оптовика? Захочет ли фокусировать на этом свои усилия собственник завода?
Темный паттерн — это использование когнитивного стиля взаимодействия объекта со средой для получения максимальной выгоды от этого взаимодействия в т.ч. в ущерб самому объекту.
Паразитирующее злоупотребление когнитивными стилями — когнитивный паразитизм — это, несомненно, глобальная этическая проблема. Но, мне кажется, ей как минимум столько же лет, сколько и человечеству.
Есть два вида социальных связей: Конкуренция и Кооперация. В устойчивых сформированных социальных группах, где определены роли, статусы, взаимодействия и доли в перераспределении ресурсов, на смену Конкуренции приходит Кооперация. Задача члена группы уже не в борьбе за долю в перераспределении выигрыша (она фиксирована), а в увеличении общей ненулевой суммы.
В конкурентном случае эксплуатация когнитивных стилей является оружием, которое приносит ущерб (минимальный выигрыш) другим игрокам, но позволяет одному игроку (“когнитивному паразиту”) получить максимальный выигрыш. В кооперативном взаимодействии когнитивные стили будут использоваться как инструмент, увеличивающий суммарный выигрыш группы — т.к. доли в перераспределении выигрыша уже предопределены, то каждый игрок стремится увеличить выигрыш и других игроков.
К сожалению (в долгосрочной перспективе), в большинстве случаев мы имеем дело с конкуренцией при взаимодействии Потребителя с Поставщиком.
Взаимное неуважение между конечным Потребителем и конечным Поставщиком (бенефициаром или архитектором конкретного процесса) — это неизбежный “бич” любого масс-маркета. Речь идет о том, что чем крупнее охват бизнеса, тем больше увеличивается социальный разрыв между ЛПР бизнеса и конечными потребителями. Происходит разрыв в том числе и в системе ценностей, когда обман “враждебной” стороны уже не считается “плохим” поступком.
Так, ЛПР и архитекторы процессов Яндекса, Mail.RU, АльфаБанка или, например, сети X5 не считают, что поступают плохо, когда, используя когнитивные стили пользователей, создают препятствия для удаления аккаунта, навязывают свои сервисы или, например, подталкивают покупать товары с пограничным сроком годности или увеличивать средний чек, т.к. мнение конечного пользователя и его благополучие не входят в их систему ценностей. Наоборот, способность “хакнуть” потребителя и вынуть из него максимально возможный объем ресурсов всегда положительно оценивается в профессиональной среде.
шерстяного волчарыжелезного коня. Цифры, конечно, удивительно красивые в обеих колонках. Такая точность для многих рынков — часто это или чудо или фокус. Поэтому и интересно чуть глубже окунуться в математику и узнать про ее реализацию в железе.К нам приходят адепты некоторых систем прогнозирования и на пробных наборах наших данных получают точность в 30%, которая считается хорошей. На вопрос «Можно ли лучше?» — ответ «Поработайте в статичной среде 2 года и на третий все будет точнее».
Я за 10 лет работы в закупках пришел к тому, что часто сложные многофакторные модели — это «математика ради математики»: или множество параметров просто уводит некорректную функцию «в космос» на 99% ОДЗ (и едут в Хабаровск три с половиной унитаза и 200 тонн синих левых перчаток) или же мы приходим к декартовому произведению достаточно больших матриц, когда вычислительная сложность таких функций (а значит и стоимость анализа) становится неподъемной для бюджета (и чем крупнее компания, тем больше факторов нам хочется учесть, и мы снова не помещаемся в бюджет, а свой Netflix Prize не всем по силам).
Кстати, про ABC-XYX есть одно наблюдение: AAZ часто красиво раскладывается, например, на BAX и BCZ, если начинаем сегментировать клиентов (опт-розница и т.п.). Например, туалетную бумагу берут бабушки каждый день по-малу, но с нормальной маржой и интересным комплементарным спросом, а пару раз в месяц «набегает» соседний офис и уносит весь сток, но с оптовой скидкой. Сразу же появляются другие модели управления этим ассортиментом.
Что касается качества, то даже китайцы порой удивляются, до чего ж плохую продукцию иногда просят у них русские (а ещё Африка, например).
Нужно понимать, что членство в GS1 добровольное и вы буквально можете сами выдумывать свои штрих-коды и не заботиться о внесении в какие-либо реестры.
Внутренние коды магазинов (на нарезки, фасовки и т.п.) не нигде во внешних базах не фиксируются.
Важно знать собственные доходы и собственные потребности, и если они несопоставимы, то анализировать собственные возможности (по увеличению дохода или уменьшению потребностей). Всё. А все сравнения длин и толщин обычно демотивируют и победителей и проигравших.
Ну так есть вроде бы примеры — vidsboku.com/articles/spastis-ot-serovodoroda-putem-zakrytiya-zavoda (это просто одна из ссылок — а если покопаться, то это «не долетало» — это стабильно летит в количествах несовместимых со здравым смыслом.
В идеальных условиях посредники различного уровня вымирают по мере развития транспортной и информационной логистики. В начале 90-х студент мог купить блок сигарет на мелкооптовой базе и продать по пачке в окрестных киосках с маржой в 300%. Сейчас федеральный дистрибьютор везет напрямую в каждый киоск сборную коробку с 1000 SKU, наценивая 20%. Мир стал меньше. Инфраструктура стремительно развивается.
Если смотреть дальше, то можно увидеть, что амбиции у производителей сырья тоже немаленькие — и они начинают развивать собственную глубокую переработку. Для конечного потребителя и даже для ФАС это будут разные предприятия, но по факту это холдинги с одними собственниками и собственными интересами. И вот мы сделали товар, выдавили оптовиков и будем продавать все по оптовой цене магазинам, которые наценивают по 100%? Нет уж! Развиваем собственную розницу (поглощаем чужую). В итоге получается мечта любого монополиста — это то, что сейчас сделано на рынке топлива: сырье, переработка, распределение и реализация находятся в одних руках.
Но! На самом деле в зависимости от типа товара, особенностей потребления, особенностей рынков и многих других особенностей (таких как, например, каприз собственника глобального сырьевого монополиста) развитие каждого рынка происходит по-разному. Вымирают дистрибьюторы, вымирает крупный и мелкий опт, вымирает оффлайн-розница. Речь идет только об укорачивании пути товара, и не всегда можно предсказать, какое именно звено в цепочке будет вырезано. Стандартной формулы прогнозирования здесь нет. В этом уравнении все в первую очередь видят переменную — стремительно развивающуюся инфраструктуру, о которой написал автор, и затем константу — сферического человека, который эти достижения и возможности внедряет и использует. Но часто получается, что развитие материальной среды — это константа (как ускорение в физике), а человек (точнее их комбинации) — это «случайный» фактор. Сколько специалистов по работе с big data будет в Ростове-на-Дону в 2021-м году? Какой уровень квалификации и мотивации будет у среднего снабженца «последней мили» в Новокузнецке через 3 года? Кто и как будет работать в маркетинге на производстве в Архангельске и смогут ли они «убить» оптовика? Захочет ли фокусировать на этом свои усилия собственник завода?