В 2012 году, вскоре после того, как Airbnb купили наш стартап, я услышал, как один из основателей компании (Джо Геббиа) давал указания дизайнеру, которому нужно было изменить оформление главной страницы: «Сделай то, чего в Интернете никогда раньше не было». Хорошо помню, как подумал: «Что это вообще значит? Это такая здесь планка для всего, что делается?» Оглядываясь назад, я могу сказать, что главным двигателем роста в Airbnb было именно такое мышление — в сочетании с шестью другими ключевыми компонентами, о которых я расскажу ниже.

Я пришел в Airbnb в качестве разработчика, а затем подключился к еще формировавшейся команде, отвечавшей за функцию личных сообщений. На тот момент в компании было пару десятков разработчиков, несколько дизайнеров и две очень милые собаки. В течение следующих семи лет компания разрослась до тысяч сотрудников по всему миру, бесчисленного множества милых собачек и стала оцениваться в более чем 30 млрд долларов, а я успел поработать вместе с прекрасными людьми над многими интересными задачами. Покинув компанию несколько недель назад, я записал самые важные извлеченные мной за это время уроки, и только после этого с головой погрузился в собственное начинание. Вскоре я понял, что нужно поделиться этими уроками со всеми, кто пытается начать собственное дело. Не обещаю, что всё это будет применимо к вашей ситуации, но могу утверждать, что описываемое мной лежало в основе успеха Airbnb на протяжении многих лет.

Переведено в Alconost

1. Конкурентное преимущество культуры, ценностей и ритуалов

Мы — и как потребители, и как кандидаты в поисках работы — всё чаще выбираем компании, соответствующие нашим личным ценностям. С самых первых дней в компании Airbnb огромное внимание уделяли культуре, четко очерченным ценностям и странноватым ритуалам. На протяжении многих лет я наблюдал, насколько эффективно это работало как конкурентное преимущество и позволяло нанимать самые лучшие таланты, быстро использовать появляющиеся возможности и преодолевать возникающие на пути препятствия. Важнее же всего оказалось то, что руководителям было легко оставаться верными долгосрочной миссии, а команде — взыскивать с них.

Как в Airbnb сформировали сильную культуру? С помощью трех ключевых компонентов:

1. Одержимость основателей идеей сильной культуры. См. пример А и  пример Б. Это самое главное — особенно когда компания растет. Если уделять основное внимание культуре, это определит, кем будут первые несколько сотрудников (которые будут участвовать в формировании культуры), какие ценности вы для себя установите (сознательно или неосознанно) и насколько приоритетной она будет многие годы спустя.
   
2. Твердое понимание собственного «я». В Airbnb для этого был написан кодекс основных ценностей, над которым небольшая рабочая группа трудилась около трех лет. Посредством этих ценностей измеряется успех (действительно ли мы выполняем свою задачу), они используются при приеме на работу (один из этапов отбора — проверка кандидата на соответствие основным ценностям), при оценке эффективности (они включаются в процесс коллегиальной оценки) и при рассмотрении крупных сделок. Каждый сотрудник компании может перечислить ценности наизусть.
   
3. Ритуалы. «Время печенек по вторникам», «Чаепитие с новичком», «Хозяйский бар», «Человеческие туннели», «Забавные факты» — дурацкие, но регулярные ритуалы помогают сотрудникам укреплять социальные связи и радоваться на рабочем месте. Здесь мудрствовать не нужно — пробуйте и смотрите, что работает, а что — нет.
   

Одни из первых ритуалов Airbnb в действии: «Официальная пятница» и «Человеческий туннель»

Вот отличное видео, которое поможет начать построение собственных ценностей и культуры.

Главный вывод: уделяйте огромное внимание культуре компании (и команды).

2. Точно формулируйте задачу

Рискну сказать, что формулирование задачи и ее доведение до всех — наиважнейший шаг в решении любой проблемы. Не раз мне приходилось видеть, как простые проекты с неопределенно сформулированной задачей ходят кругами недели и даже месяцы — а сложные, но с четкой формулировкой задачи, мчатся на всех парах. Особенно это становилось очевидным после закрытия неудачных проектов: в девяти случаях из десяти основной причиной провала было отсутствие четкой задачи И (ИЛИ) общего согласия в том, что является задачей команды.

Основные инструменты, которые пригодились мне:

1. Одностраничный шаблон — я несколько лет дорабатывал и использовал его, чтобы формулировать задачи и возможности, которые можно было бы представить команде и руководству.
   
2. Принцип «ситуация — сложность — решение» очень полезен при объяснении какой-либо концепции широкой аудитории.
   
3. Принцип «выполняемых задач» поможет не отклоняться от удовлетворения действительных потребностей клиентов.
   

Главный вывод: стремитесь максимально точно описать решаемую задачу и убедитесь, что остальная команда с вами на одной волне.


Советы новым сотрудникам, нарисованные на стенах во время хакатона (Андреа Нгуен, Джени Нго, Кэти Чен)

3. Амбициозные результаты — следствие еще более амбициозных целей

В конце года, глядя на графики роста, мы часто были ошеломлены тем, насколько близко мы подошли к достижению безумно амбициозных и, казалось бы, недостижимых целей. И, называя цели безумными, я даже преуменьшаю: Брайан, генеральный директор Airbnb, (печально) известен тем, что удваивал предлагаемые нами в качестве целей показатели — часто даже удесятерял их. Либо он знал что-то, чего не знали мы, либо такие сумасшедшие цели заставляли нас мыслить масштабнее и брать новые высоты. Во второе мне верится куда охотнее.

Пять ключевых компонентов, которые вам понадобятся:

1. Ставьте цели, которые не дадут расслабиться. Мы всегда старались, во-первых, выбирать цель, которая не давала бы расслабиться, а во-вторых — ясно понимать, почему ее достижение будет невероятно полезно для бизнеса. При постановке целей мы часто задавали два вопроса: 1) реализация чего позволит достичь этой цели и 2) чего можно добиться без каких-либо препятствий (бюджет, люди, зависимости и т. д.)?
   
2. Кто-то должен обязательно нести прямую ответственность за цель. Достижение цели должно стать рабочим заданием для какого-то конкретного человека. Если рядом с цифрой нет имени, такая цель достигнута не будет.
   
3. Думайте в перспективе. Определяя цель на год с точки зрения роста и миссии компании, мы обычно отталкивались от временно́го горизонта в 5–10 лет. С течением времени всё больше внимания уделялось влиянию нашей работы на тех, для кого мы трудимся (хотя это и не всегда получалось идеально), — именно об этом недавно рассказывал Брайан в опубликованном открытом письме.
   
4. Соберите вокруг цели многофункциональную команду и дайте ей ресурсы, которые позволят достичь этой цели. Ваша первоочередная задача в качестве руководителя — подобрать правильную команду, направить ее в нужном направлении и неусыпно следить за тем, чтобы ничто не препятствовало работе.
   
5. Празднуйте успехи, не карайте за неудачи. Реализуйте стоящее за целью исходное намерение: она должна подталкивать вперед, а не убивать. Если цель не достигнута, но вы подошли к ней близко, поздравьте команду и переходите к следующей амбициозной задаче.
   

Главный вывод: при постановке целей думайте шире.

4. Начните с идеального случая и отталкивайтесь от него

Одна из разновидностей методологии работы в обратном направлении компании Amazon исключительно хорошо прижилась в Airbnb: сначала вы определяете, как будет выглядеть идеальное взаимодействие с пользователем, а затем, отталкиваясь от этого, идете в обратном направлении.

Классический пример, свидетелем реализации которого я стал, когда меня наняли, — проект под кодовым названием «Белоснежка». Вдохновившись подходом Диснея к работе над первым мультфильмом «Белоснежка», основатели компании стали рассматривать Airbnb не просто как веб-сайт или услугу, а как историю — с началом, серединой и концом. «Белоснежка» стала одним из первых фильмов, в которых использовалась техника раскадровок, и поэтому команда разработала набор раскадровок идеальных путей для гостя и хозяина и выявила ключевые эмоциональные моменты. Такие раскадровки быстро заняли ключевое место в выявлении наших самых больших пробелов и возможностей и послужили основой для формирования стратегии компании на ранних этапах. Подробнее об этом можно почитать здесь и здесь. Также можно посмотреть отличное видео, в котором команда обсуждает этот процесс.


Раскадровки для хозяина и гостя в проекте «Белоснежка»

Или вот пример посвежее: мы как-то захотели значительно упростить бронирование для гостей. Сам процесс состоял из нескольких этапов, одним из которых был непредсказуемый период ожидания, пока хозяин вручную проверял запрос гостя. Вместо того, чтобы тратить месяцы и даже годы на оптимизацию отдельных частей воронки по мелочам, мы отступили к самому началу и подумали о том, как выглядело бы идеальное бронирование. В этом случае гость, несомненно, мог бы забронировать любое желаемое помещение, не ожидая подтверждения. Поначалу казалось невозможным убедить всех хозяев позволить гостям бронировать без одобрения (на тот момент лишь 5% бронирований были «мгновенными»). Тем не менее, очень быстро стало ясно, что именно в этом направлении компания должна двигаться в долгосрочной перспективе, поэтому мы направили на это все ресурсы команды. Спустя несколько лет оказалось, что мы преобразовали рынок так, что подавляющее большинство бронирований теперь совершались мгновенно.

Пара ключевых компонентов этого процесса:

1. Запишите или нарисуйте, как выглядит идеальный путь пользователя. В нашем случае, прежде чем углубляться в краткосрочную оптимизацию, мы в общих чертах набросали на бумаге идеальный процесс бронирования и написали пример записи в блоге с объявлением о новой функции, как если бы она была реализована. Благодарю такому подходу задача в считанные дни приобретает весьма конкретные очертания.
   
2. Создайте схему. Чтобы сделать задачу более понятной, найдите способ разбить ее на части, с которыми можно работать. В примере с мгновенным бронированием самая большая сложность заключалась в том, чтобы дать хозяевам больше контроля над тем, кто мог мгновенно забронировать их помещение. Мы разбили этот пункт на задачи типа «МОГУ» («Могу ли я это использовать?») и «ХОЧУ» («Хочу ли я это использовать?») и работали над ними в порядке приоритета.
   
3. Если возникает ощущение неуверенности, соберите больше данных. Часто существенное изменение пугает коллег и даже некоторых пользователей. Однако я рекомендую не сдаваться сразу, а взглянуть на реальные данные. Проверьте свои предположения, проведя быстрый эксперимент, исследование пользователей или просмотрев архивные данные. В качестве одной из проверяемых гипотез было высказанное в компании и за ее пределами мнение о том, что забронированная мгновенно поездка получится значительно менее качественной (то есть, будет менее коммуникативной и более формальной), что повредит долгосрочному росту. Быстрый обзор данных очевидным образом продемонстрировал обратное, и это, наряду с несколькими другими ключевыми точками измерений, помогло команде одобрить новый подход.
   

Главный вывод: ищите возможность пошаговых изменений функциональности — представляйте идеал и работайте, отталкиваясь от него.

5. Думайте о своей организации как о продукте

Продвигаясь по служебной лестнице в компании, которая создает продукт, вы быстро усваиваете, что самое важное — правильная организация сотрудников. Структура, которую вы придаете компании, может и здорово помочь в выполнении миссии, и стать огромным препятствием. Из своего опыта я могу выделить несколько ключевых компонентов успешной организации компании:

1. Ориентируйтесь на специализированные многофункциональные команды с четкой задачей. По моему опыту, это дает наибольший вклад в эффективность. Нужны самостоятельные команды, которые могут двигаться к установленной цели настолько автономно, насколько это возможно. Недостающие ресурсы (например, дизайнер, данные, бюджет), дополнительная межгрупповая зависимость и конфликтующие зоны интересов значительно снижают эффективность команды (поначалу это может быть не очевидно). Подумайте, сколько раз команде придется контактировать с другими отделами или дожидаться их, и постарайтесь сократить число таких случаев до минимума. Хорошо функционирующая команда — как черный ящик, который выдает регулярные обновления и делает потрясающую работу.
   
2. Ставьте правильные цели. О целях сказано многое (SMART-цели, OKR и т. д.), но мне кажется, что команды всё еще недооценивают важность постановки правильных целей. Исходя из своего опыта, я могу сказать, что правильная цель — это разница между молниеносным прогрессом и бесконечным оттоком клиентов. В моем случае лучше всего работают следующие правила: 1) целей должно быть как можно меньше — в идеале всего одна или две, 2) у целей должны быть быстрые петли обратной связи, чтобы можно было сразу увидеть результаты, 3) должна быть прямая связь с ростом валовых показателей компании, (4) цели должно быть легко понять и они (5) не должны давать расслабляться.
   
3. Помните, что идеальной схемы организации не существует — есть только лучшие имеющиеся на данный момент идеи. В Airbnb я прошел почти десяток реорганизаций. При этом ни разу не было такой организационной схемы, которая решала бы все проблемы и всех удовлетворяла бы. Необходимо учесть самые проблемные вопросы, попытаться как можно дальше заглянуть в будущее — и лишь после этого уже просто двигаться вперед. У организационной схемы будут недостатки (например, перекрытие ролей во владении продуктом, две команды с одинаковым ключевым показателем, команда или отдел, забравший себе слишком много ресурсов), поэтому отмечайте их и внедряйте системы, которые позволят обойти эти препятствия. Дайте всем понять, что схема организация в будущем снова изменится.
   

«Не молчи», Шантелл Мартин, нарисовано от руки в течение дня в главном офисе Airbnb

Главный вывод: формируйте автономные подразделения с четко определенными целями и не мешайте им работать.

6. Поддерживайте высокую планку ВО ВСЁМ

Поплавав в среде стартапов, я привык двигаться быстро, соглашаться на «достаточно хорошее» и думать в краткосрочной перспективе: слишком много дел, слишком мало времени — и так постоянно. Никто не знал, будет ли компания существовать через год. Вскоре после начала работы в Airbnb один из первых менеджеров привил мне умение держать планку на высоком уровне, чем бы я ни занимался. Оглядываясь назад, я понимаю, что это изменение в мышлении оказало глубокое влияние на мою карьеру.

Несколько примеров того, как и в каких случаях следует держать планку на высоком уровне для себя и своей команды — это мелочи, которые часто имеют огромное значение:

1. Электронные письма. Заставьте себя хотя бы раз просматривать письмо перед отправкой: всегда найдется, что сократить или уточнить. Вот, например, мой любимый стиль, позаимствованный у военных.
   
2. Документы в общем доступе. Прежде чем предоставлять широкий доступ к документу, ВСЕГДА просите кого-нибудь просмотреть его и дать обратную связь — пусть даже это будет один человек. Форматирование должно быть аккуратным и последовательным. Прежде чем передавать документ руководящему составу, закройте комментарии. Документ должен читаться легко. Заставляйте себя совершенствовать свой стиль письма.
   
3. Собрания. Указывайте в приглашениях основную цель собрания, а лучше — еще и полную повестку дня. Если вы пришли на встречу, и она не кажется вам продуктивной, укажите на это. Приглашайте как можно меньше людей. По итогу встречи должен оставаться четкий список действий. Отправляйте после собраний письма со списком действий и ответственными.
   
4. Презентации. Задумайтесь, нужна ли вам именно презентация — не достаточно ли будет электронного письма? Аудитория должна точно знать цель презентации: принятие решения, получение обратной связи или вы просто делитесь информацией. Это бывает не так очевидно, как может показаться. Просите зрителей давать отзывы о презентации — свежий взгляд всегда поможет уловить самые проблемные вопросы. Будьте лаконичны: никому не хочется, чтобы презентация затягивалась.
   

Главный вывод: часто задавайте себе и команде следующие вопросы. Можно ли действовать чуточку смелее? Что нужно сделать, чтобы задача была выполнена немного лучше? Как сделать встречу чуть более продуктивной? Как сделать этот документ или это письмо немного понятнее? Можно ли еще немножко приподнять планку?

7. Меньше — значит больше. Сосредоточенность — это сила

Взяв руководство командой по обеспечению роста в Airbnb, я обнаружил, что мои сотрудники были разбросаны по очень длинной воронке. Им удавалось чего-то добиваться, но как следует развернуться они не могли. То же самое было в команде, ответственной за совершенствование качества поездок. В обоих случаях простое сокращение предметной области команд и предоставление им более конкретной задачи привело к значительному повышению эффективности и поднятию морального духа. Стремитесь к тому, чтобы у команд была четкая задача, вокруг решения которой можно сплотиться.

В случае команды по обеспечению роста мы решили сначала разделиться на узкоспециализированные подразделения (одни направляли рефералов, другие занимались органическим ростом верхней части воронки, третьи — перфоманс-маркетингом и т. д.), а затем дополнить получившиеся команды ресурсами, соответствующими каждой предметной области. Занимаясь качеством поездок, мы сосредотачивались на одном аспекте за раз (скорость ответа хозяев, скорость проверки гостей и т. д.), и как только находили хорошую возможность, набрасывались на следующую проблему.

Если взять этот принцип и применить его к своему продукту — то есть, дать пользователям возможность сосредоточиться на одной задаче за раз, это позволит существенно увеличить число успешных взаимодействий с сайтом. Одни из самых впечатляющих успехов в конверсии гостей на Airbnb были связаны с простым изменением настроек, уменьшившим количество задач, которые пользователям нужно держать в голове. Сюда входит, например, открытие списков предложений в новых вкладках (чтобы они не терялись), увеличение продолжительности сеанса (чтобы не приходилось часто входить в учетную запись) и удаление ссылок, отображающихся в процессе оплаты (чтобы не отвлекать пользователя). То же самое делалось на стороне хозяина: пометка «Рекомендовано» в случае, если было несколько вариантов, настройки по умолчанию на основании данных о хозяине, добавление встроенных подсказок, чтобы пользователи чувствовали себя увереннее. Не стоит недооценивать возможности, которые дает сосредоточенность.

Главный вывод: сосредоточенность — всегда и везде.

Заключение

Вспоминая, что Джо посоветовал тому дизайнеру много лет назад, я могу сказать, что Airbnb действительно создали нечто, чего Интернет еще никогда не видел. Было невероятно интересно наблюдать за тем, как компания на протяжении многих лет росла и развивалась. Я благодарен за возможность так долго идти с ними одной дорогой, и особенно за то, что мне довелось поработать с выдающимися, добрыми и энергичными людьми, которых каждый день можно встретить в офисах Airbnb.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

→ Подробнее