Привет, меня зовут Борис Вольфсон, и я отвечаю за продукт и данные в СберМаркете. Сегодня я расскажу про наш подход к формированию и развитию команд, способных демонстрировать выдающуюся продуктивность. Подробно остановлюсь на традиционных методах и нестандартных инструментах, которые оказались эффективными для нас в этом процессе:

1. Найм сотрудников. Шесть ключевых этапов, начиная с момента, когда мы понимаем, что нашей команде нужен новый сотрудник, до прохождения им испытательного срока.

2. Целеполагание. Какие принципы мы берем за основу и как формулируем OKR (Objectives and Key Results).

3. Развитие. Три инструмента, которые помогают нам в этом процессе.

4. Управление эффективностью. Как мы оцениваем производительность сотрудников.

5. Бонус. Что почитать на тему.

Кто мы

СберМаркет — это четырехсторонняя платформа, которая соединяет клиентов, ретейлеров, курьеров/сборщиков и бренды. Мы начали свой путь как небольшой стартап, но с течением времени превратились в лидера рынка e-grocery в России. В 2021 году наш общий оборот (GMV) составил 62,6 миллиардов рублей, а в 2022 году он превысил 103,5 миллиарда рублей. Со второй половины 2022 мы вышли на рынок доставки из ресторанов и кафе.

Большой вклад в успех компании внесли наши технологические подразделения. По нашей оценке на основе AB-тестов мы инкрементально добавляем до 20% оборота.

В этой статье я расскажу о принципах и подходах к формированию высокопродуктивных команд на примере своей собственной команды, которая состоит из продуктовых директоров и директоров различных функций.

Как мы нанимаем. Who-метод

Для начала мы формируем четкое понимание, какой именно сотрудник необходим нашей команде. Для этого мы используем Who-метод. Он основан на книге Джеффа Смарта «Кто» и включает не менее трех интервью. Он позволяет нам нанимать специалистов, которые действительно способны добиться высоких результатов и продвинуть компанию вперёд.

В рамках этой системы мы сначала разрабатываем требования к конкретной позиции: определяем роль, компетенции, а также формулируем OKR (Objectives and Key Results). Это важно, чтобы в ходе собеседований найти кандидата, который максимально подходит под заранее составленный портрет и, следовательно, сможет выполнить свою миссию в компании.

Еngagement-интервью

У нас есть нулевой этап собеседований — это вовлечение кандидата и рассказ про нашу компанию и позицию с подробными ответами на вопросы. Процесс собеседований — это дорога с двустронним движениям и важно, чтобы у кандидата сложилась полная картинка про компанию и вакансию. 

Я обычно строю рассказ от большего к меньшему: 

• описываю рынок;

• конкурентный ландшафт и нашу позицию; 

• что из себя представляет СберМаркет внутри и снаружи;

• как у нас устроена оргструктура и процессы;

• на какие принципы мы опираемся в работе;

• как устроена команда; 

• даю краткий питч про себя;

• описываю в подробностях позицию на которую я собеседую кандидата. 

Я стараюсь не включать «режим продажи» компании и позиции. Кандидату нужно показать изнанку вашего подхода. Например, культура высокого перформанса, которая описывается в этой статье, может вести к высокому уровню стресса и подходит не всем. В таких моментах нужно быть максимально честными.

Три этапа интервью

Процесс собеседования у нас состоит из трех этапов, каждый из которых имеет свою специфику:

1. Интервью-скрининг — это предварительная фильтрация кандидатов, которую проводит HR-специалист.

2. Top-Grading-интервью с нанимающим менеджером. Я лично использую формат биографического интервью. Если мы собеседуем человека на руководящую позицию, то узнаём о его опыте на последних трех местах работы. Это помогает понять, достигал ли кандидат OKR, аналогичных тем, которые будут ждать его у нас.

3. Focused интервью. На этом этапе оцениваются компетенции кандидата. Рекомендую использовать вопросы, привязанные к модели компетенций и грейдов в вашей компании. Фокусные интервью могут проводить как коллеги, так и стейкхолдеры. Чем больше членов команды общаются с кандидатом, тем лучше можно оценить его с разных сторон.

Результаты всех интервью хранятся в одном документе, что упрощает просмотр профилей кандидатов и сравнение их между собой. Информацию о кандидате, полученную на последующих этапах, также добавляем в этот файл.

Сбор референсов

После интервью мы собираем референсы — комментарии с предыдущих мест работы кандидата. Это позволяет подтвердить его сильные стороны, в особенности софт-скиллы, которые не всегда легко объективно оценить на собеседовании. Для линейного сотрудника мы берем 3 отзыва, для руководителя — 5, для директора — от 7 до 9. Обязательно включаем в список отзывы от прошлых руководителей. 

При запросе референса важно подойти к процессу правильно:

1.  Необходимо убедиться, что человек действительно может дать объективную оценку качеств и навыков. Для этого нужно уточнить контекст, в котором опрашиваемый работал с кандидатом. 

2. Важно быть конкретным в своих запросах. Не просто спрашивайте, хороший ли это сотрудник, а задайте конкретные вопросы о его навыках, достижениях, слабых и сильных сторонах. Например, как он работает в команде, как справляется с дедлайнами, каков его уровень экспертизы в определенной области и т.д. 

3. Важно запросить не только положительную информацию, но и узнать о возможных зонах роста.

4. И, наконец, всегда благодарите человека за потраченное время и предоставленную информацию.

Формирование конкурентного оффера

Чтобы составить релевантное предложение, необходимо хорошо понимать зарплатные вилки на рынке. Если у вас задача найти кандидата, который попадает в топ-10% лучших представителей для своей позиции, нужно понимать, что и стоить он будет соответствующе. Но самые сильные профессионалы поднимают плотность талантов в компании и привлекают за сабой таких же сильных кандидатов, так что это того стоит. 

Кроме компенсации в оффере важно прописать цели, для достижения которых вы приглашаете кандидата. В нашем случае это OKR, которые были составлены на первом шаге Who-метода.

Сам оффер мы обычно делаем в виде небольшой презентации. В процессе отвечаем на вопросы, чтобы сохранить для кандидата полную прозрачность по предлагаемым условиям.

Онбординг и испытательный срок

Адаптация — важный этап для каждого нового сотрудника в компании. Онбординг начинается с момента принятия оффера кандидатом и продолжается в течение первых нескольких недель или месяцев работы. 

Этот процесс включает в себя:

•  знакомство с командой; 

• освоение рабочего места; 

• обучение корпоративным стандартам и культуре компании; 

• ознакомление с основными задачами и зонами ответственности. 

Цели на время испытательного срока и фидбэк от коллег мы добавляем в тот же who-файл. В рамках онбординга руководитель заранее организует встречи с коллегами и стейкхолдерами нового сотрудника в первые недели работы.

Испытательный срок у нас длится три месяца. В течение него новый сотрудник должен показать свою компетентность и способность эффективно работать в команде. Руководитель и коллеги оценивают работу сотрудника, а тот, в свою очередь, может оценить, насколько ему подходит работа в компании. По итогам испытательного срока принимается решение о дальнейшем сотрудничестве. 

Как мы ставим себе цели

Основные принципы, на которых строится СберМаркет, это стремление к выдающимся результатам и учет сильных сторон каждого члена команды. Эти принципы применимы как к организации процессов, так и к взаимодействию с сотрудниками.

Мы применяем систему OKR (Objectives and Key Results). Это методология управления, которая помогает компаниям и сотрудникам более эффективно достигать своих целей. Она была разработана в Intel в 1970-х годах и с тех пор применяется во многих успешных компаниях по всему миру.

Основная идея OKR состоит в том, чтобы определить 3-5 целей (Objectives), которые необходимо достичь в течение определенного времени. Для каждой цели определить 3-5 ключевых результатов (Key Results), которые покажут, была ли она достигнута. Цели должны быть амбициозными и мотивирующими, а результаты — конкретными, измеримыми и ограниченными по времени.

OKR делятся на два типа:

•  амбициозные (aspirational), менее измеримые и конкретные; 

• реальные (committed), которые необходимо достичь в течение определенного периода. 

Мы придерживаемся второго варианта.

OKR являются обязательными для всех менеджеров. Линейные сотрудники формулируют свои OKR самостоятельно и согласовывают их с руководителями.

OKR руководителей формируются на основе целей компании. Команда топ-менеджеров обсуждает стратегические направления, глобальный бизнес-план и устанавливает цели на квартал. Это приводит к формированию OKR компании, которые распределяются между топ-менеджерами. В свою очередь, вице-президенты каскадируют и декомпозируют эти OKR в своих командах.

Изначально для установки и отслеживания OKR мы использовали Confluence, но затем перешли на внутренний инструмент, который оказался более эффективным и прозрачным. Любой сотрудник может посмотреть цели и прогресс вице-президента, зайдя в его карточку. У нас есть планы и шкалы выполнения, что позволяет всегда понимать, насколько мы приближены к достижению целей.

Использование OKR помогает сфокусироваться на наиболее важных задачах, улучшает коммуникацию внутри команд и между ними, а также помогает отслеживать прогресс в достижении целей. Каждый руководитель и иметь свои собственные OKR, которые согласованы с OKR компании или вышестоящего отдела. Это помогает гарантировать, что все работают над одними целями и движутся в одном направлении.

Как у нас развиваются команды

Мы полагаем, что наша команда — самый ценный ресурс, поэтому инвестируем в ее развитие. Его можно стимулировать различными способами. Мы активно используем стандартные инструменты, такие как конференции, тренинги, курсы и учебные группы.

Мы работаем с моделью компетенций и разрабатываем ИПР для каждого сотрудника. Эта модель применяется нами в фокусных интервью, оказывается полезной и для развития специалистов. Когда мы выравнивали шкалы для оценки компетенций каждого члена команды, все лидеры продуктов синхронизировались по зонам ответственности и грейдам своих подчиненных. 

Это помогло нам понять реальный уровень каждого сотрудника и составить для него индивидуальный план работы. Таким образом, появляется возможность взять на себя больше ответственности и продвинуться вверх по карьерной лестнице.

Оценка сильных сторон (Clifton Strength)

Clifton Strengths, также известный как Gallup Strengthsfinder, это психометрический тест, разработанный компанией Gallup, который помогает определить свои сильные стороны и таланты. Он основан на исследованиях доктора Дональда О. Клифтона, который изучал сильные стороны человеческой личности в течение более чем 50 лет.

Тест оценивает человека по 34 различным «темам» талантов, которые делятся на четыре домена: «Исполнение», «Влияние», «Построение отношений» и «Стратегическое мышление». Это помогает понять, как ты можешь использовать свои сильные стороны для достижения успеха и как нивелировать слабые чтобы эффективного взаимодействия с коллегами.

После прохождения теста я рекомендую подводить итоги по команде и проводить общую сессию с обсуждением сильных сторон.

Работа с моделью процесса коммуникации (PCM)

Мы также интегрируем Process Communication Model (PCM) в наш подход к развитию команды. Это инструмент, который помогает понимать, как разные типы личности воспринимают мир, реагируют на стресс и взаимодействуют друг с другом. Это особенно важно для нас, так как высокопродуктивная культура может генерировать стресс.

Подробнее о том, какие способы борьбы со стрессом мы практикуем, можно прочитать в статье моего коллеги Олега Федоткина, руководителя IT-платформы СберМаркета: Как использовать науку, чтобы меньше стрессовать в IT.

PCM анализирует шесть типов личности: Логик, Упорный, Бунтарь, Деятель, Душевный и Мечтатель. Он помогает определить, насколько каждый тип личности проявлен в вашей команде, и предлагает рекомендации по управлению мотивацией, стрессом и коммуникацией для каждого типа.

Например, в нашей компании большинство сотрудников проявляют тип личности Логик. Такие люди в стрессовых ситуациях могут чувствовать, что коллеги не работают достаточно хорошо. Также у многих сотрудников достаточно высокий балл по категории Упорный. Отличительные черты этого типа включают уверенность и интуитивное понимание того, что нужно делать. Действия таких людей основаны на ценностях.

Использование PCM помогает нам создать более гармоничное взаимодействие внутри команды и позволяет каждому сотруднику лучше понимать себя и своих коллег. Это, в свою очередь, способствует более эффективной работе и достижению целей.

Как мы управляем производительностью

Мы осознаем, что даже самый выдающийся сотрудник может иметь взлеты и падения в разные периоды времени. Поэтому мы стремимся отделить оценку производительности от оценки самого сотрудника. Мы считаем, что оптимальный период для ревью перформанса — полгода.

Процедура оценки эффективности у нас проходит следующим образом:

• Самооценка: каждый сотрудник оценивает свои достижения за последние полгода и выбирает оценку, которую, по его мнению, он заслуживает
  «B» (ниже ожиданий)
  «B+» (чуть ниже ожиданий)
  «A» (в рамках ожиданий)
  «A+» (выше ожиданий)
  «Трансформатор» (значительно выше ожиданий).

• Оценка от ключевых коллег и руководителя: это те, кто являются «заказчиками» работы сотрудника внутри компании и могут объективно оценить результаты его работы для бизнеса. 

Эти оценки анализируются, а спорные случаи обсуждаются на калибровочных сессиях.

На основе результатов оценки каждый сотрудник получает схему развития, которую я, как руководитель, лишь немного дополняю. Мой опыт показывает, что это более эффективно, когда сотрудник самостоятельно и структурировано анализирует свою работу.

Мы стремимся создать условия, при которых каждый член команды будет мотивирован работать на полную мощность и добиваться выдающихся результатов. Если сотрудник не достигает ожидаемого уровня производительности, задача руководителя — помочь ему найти пути для улучшения. Это может быть как план развития в  текущей роли или поиск более подходящей позиции. У нас нет традиции увольнять людей, если они не выполнили какую-то задачу.

Мы уверены, что такой подход помогает нам привлекать и удерживать талантливых сотрудников, которые заточены на поиск возможностей, а не работу в рамках правил и ограничений. Это приводит к увеличению скорости работы, продуктивности и автономности. Причём  как отдельных сотрудников, так и команды в целом.

Заключение

Управление эффективностью команды — критически важный аспект успешности компании. В этой статье мы обсудили ряд стратегий и инструментов, которые можно использовать для оптимизации производительности на индивидуальном и коллективном уровнях. В частности, мы рассмотрели использование психометрических тестов, таких как Clifton Strengths и Process Communication Model, для понимания сильных и слабых сторон сотрудников, а также для определения их типов личности и стрессового поведения. Это позволяет создавать сильные и сбалансированные команды, а также адаптировать стиль управления к индивидуальным потребностям сотрудников.

Кроме того, мы обсудили наш подход к оценке производительности, который отделяет «перформанс» от человека, позволяя сотрудникам самостоятельно рефлексировать и анализировать свою работу, а также получать обратную связь от ключевых коллег и руководителя. Это помогает создать объективную картину производительности каждого сотрудника, а также позволяет определить пути для дальнейшего развития и улучшения.

В итоге, наша цель — создать рабочее окружение, в котором каждый сотрудник чувствует себя ценным, поддерживаемым и мотивированным достигать выдающихся результатов. Мы верим, что такой подход не только улучшает качество работы, но и способствует созданию более сильной, продуктивной и гармоничной команды.

Что почитать?

1. «High Output Management» от Эндрю Грова, бывшего генерального директора Intel, в которой он делится своим опытом управления в этой классической книге по менеджменту. Он рассматривает все аспекты управления производством от планирования и организации до мотивации и контроля и объясняет, как применить эти принципы в современном бизнесе. Книга представляет собой практическое руководство по повышению производительности на всех уровнях организации.

2. «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention» от Рида Хастингса и Эрин Мейер. Авторы рассказывают о необычной культуре Netflix, которая поощряет независимость и инновации. Это предлагает уникальный взгляд на то, как создать и поддерживать высокопродуктивную культуру в команде или организации.

3. «Amp It Up» от Фрэнка Слутмана. Помогает руководителям научиться развивать сильные стороны своих команд, чтобы достигать лучших результатов и создавать положительную рабочую атмосферу, постоянно поднимая планку.

4. «StrengthsFinder 2.0» от Gallup и Тома Рата. Эта книга помогает читателям определить свои сильные стороны и использовать их для достижения успеха, что тесно связано с описанием использования Clifton Strengths в нашей статье.

5. «The Effective Executive» от Питера Друкера. Эта книга направлена на повышение личной эффективности руководителя, что важно для управления эффективностью команды.

6. «The Five Dysfunctions of a Team» от Патрика Ленсиони. Рассказывает о том, как преодолеть типичные проблемы, с которыми сталкиваются команды, и стать более сплоченными и эффективными группой.

7. «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us» от Дэниела Пинка. Книга о том, какие факторы на самом деле мотивируют людей, что полезно для понимания динамики внутри команды и управления персоналом.

8. «Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity» от Кима Скотта. Рассказывает о том, как стать хорошим руководителем, заботясь о своих подчиненных и, в то же время, твердо требуя от них результатов.

9. «Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs» от Джона Доэра. В этой книге автор объясняет, как методология OKR (Objectives and Key Results) помогает компаниям устанавливать и достигать амбициозных целей, поддерживая при этом мотивацию и сплоченность команды.

Product&data команда СберМаркета ведет соцсети с новостями и анонсами. Если хочешь узнать, что под капотом высоконагруженного e-commerce, следи за нами в Telegram и на YouTube. А также слушай подкаст «Для tech и этих» от наших it-менеджеров.