За последние 10+ лет я строил продуктовые инженерные практики и культуру как в стартапах, выросших с нуля до 100+ человек, так и в корпорациях с 1000+ штатом. 

Это конспект моего опыта и ответы на четыре вопроса: что делает технический директор, как он выстраивает работу, какие задачи входят в его обязанности и почему техдиры (Chief Technology Officer) различаются.

Если вы тимлид или серьёзный синьор, то понимание задач CTO — это ваш тайный чит-код для роста.  Задачи CTO являются одним из источников эпиков в бэклоге и квартальных целей. Вы можете «подсветить» узкие места, предложить инициативы и перейти из роли исполнителя в роль партнёра, который двигает бизнес.

Рынок и компания

Начнём мы не с процессов, архитектуры и кода, а с анализа рынка. Разговоры о ресурсах, командах и процессах, без понимания ниши — воздух. Поэтому первый шаг — разобраться в рынке и позиции своей компании. Строим «карту местности»* и определяем местоположение.

Понимание рынка и позиции компании — основа для принятия большинства решений на уровне C-level. Какой его объём, кто на нём есть, какие позиции занимают конкуренты относительно нас. Какие у нашей компании сильные и слабые стороны.

Понимание рынка даёт CTO главный инструмент — возможность говорить с C-level на одном языке. Без этого невозможно обсуждать стратегию и ресурсы. Техническое мнение, оторванное от бизнес-реальности, не попадет в стратегию и цели. Сначала рынок и ниша — потом всё остальное.

Стратегия

Когда рынок понятен, то есть у нас есть «карта», нам нужно понять «куда мы идем» и синхронизировать общее направление с остальной командой. На этот вопрос будет отвечать стратегия.

CTO работает не в вакууме, он часть C-level команды: архитектурные решения, процессы, команда — всё должно соответствовать общим целям и общей стратегии.

И первая ключевая задача — синхронизировать долгосрочные и краткосрочные цели и общую стратегию с C-level командой.

Для технологических компаний CTO является ключевым звеном для разработки или корректировки общей стратегии компании.

Примеры кейсов

Могут быть разные сценарии развития компании и положения компании на рынке, несколько примеров из жизни:

1) Нет продукта, есть идея. Бюджет — 10 млн. Прямых конкурентов нет, есть косвенные аналоги. Главная задача — быстро проверить гипотезу.

CTO на ранней стадии — главный экспериментатор. Он отвечает за то, чтобы команда как можно быстрее доказала ценность идеи и не потратила весь капитал раньше, чем появятся платящие пользователи или следующий инвестор.

2) Есть MVP и подтверждённая гипотеза. Растёт нагрузка, копится техдолг. Нужно удержать качество и отстроиться от конкурентов.

На этой стадии CTO отвечает за то, чтобы превратить одноразовое доказательство спроса в повторяемый, надёжный и рентабельный продукт. Он удерживает баланс: скорость (развитие фичей) <-vs-> риски (техдолг, безопасность, нагрузка).

3) Фаза роста. Нужен план агрессивного выхода на международные рынки (GTM) или усиление компании за счет покупки другой (M&A).

CTO — связующее звено между производственным блоком и бизнес стратегией захвата рынка. Он отвечает за то, чтобы масштаб не утопил компанию в техдолге, киберугрозах и расходах. 

4) Подготовка к оценке. Нужно усилить тех-бренд, пройти аудит или оценку (due diligence), повысить инвестиционную привлекательность.

СТО в этой фазе выступает «главным страховщиком» стоимости компании: он превращает хаотичный инженерный ландшафт в актив без лишних рисков.

Культура

Я не считаю, что главный инструмент CTO — это власть и ресурсы, а люди, время и деньги — это валюта, за которую он «покупает» будущее компании. При таком подходе CTO превращается в «распределителя ресуров между юнитами» ради большего результата за меньшие деньги — и, на мой взгляд, это плохой CTO.

Для меня CTO — это прежде всего инженер. Его задача — собрать сильную команду с правильным набором ценностей и дать ей возможность раскрыть потенциал в верном направлении: обеспечить необходимые ресурсы и убрать лишние барьеры.

Хорошая метафора — «садовник»: он задаёт ограничения, делает подпорки, пропалывает огород и подбирает удобрения для роста. Важно, чтобы команда была соавтором среды, в которой ей захочется работать завтра.

Совет: воспринимай команду как партнёров. Применяя ограничения, представляй, что ты - начинающий инженер из прошлого, который должен чувствовать себя комфортно.

Для культивации культуры, можно использовать практики — это повторяющиеся действия, которые в сумме с набором ценностей становятся культурой.

Получается следующий алгоритм:

1. Ограничениями задаем направление.

2. Практиками и ритуалами формируем привычки.

3. Ценности + поддержка инициатив делают привычки устойчивой культурой.

Конец теории

На этом можно закончить теоретическую часть курса «CTO: рынок, стратегия и культура».

Давайте еще раз пройдемся по основным мыслям:

1. Рынок дает общую карту - рельеф, границы, тропы

2. Стратегия задает цель и промежуточные остановки - куда мы идем

3. Культура задает правила поиска и выбора троп, чтобы команда, как единое целое, быстро и безопасно проложила свой путь

Чтобы начинающий CTO смог забрать из статьи что-то практически полезное, я оставлю тут свой чек-лист с задачами СТО для полугодового цикла работы.

Чек-лист технического директора

C-level:

• синхронизируем видение рынка и стратегии;

• договариваемся про бюджеты;

• встраиваем технологическое видение в стратегию компании;

• доносим, что реализуемо, где фантазии и как управляем рисками;

• расставляем веса между «быстро / дорого / надёжно»;

• прикидываем unit-экономику, чтобы тех-инвестиции соответствовали ожиданиям;

• определяем структуру команд.

Руководители:

• синхронизируем roadmap, цели и задачи;

• выделяем и декомпозируем ключевые эпики и инициативы;

• согласовываем общие «OKR / KPI / дашборды / ключевые метрики».

Продукт и дизайн:

• определяем общую культуру и ценности;

• ищем компромиссы «быстро / дорого / надёжно»;

• определяем клиентские пути;

• определяем ценность для клиентов и как будем её доставлять;

• приоритизируем продуктовый и технический бэклог.

Лиды разработки:

• формируем культуру, ценности и архитектурные принципы;

• стандартизируем инженерные практики и подходы.

Инженеры и разработчики:

• собираем обратную связь, поддерживаем и анализируем мотивацию;

• отслеживаем сигналы от тех, кто ежедневно создаёт ценность;

• проверяем, соответствует ли «рабочая среда» ожиданиям.

Продажи и маркетинг:

• выравниваем ценности, ожидания и доступные инструменты;

• поддерживаем сложные сделки и коммитменты;

• формируем внешнее позиционирование технологий;

• выстраиваем канал получения обратной связи с «передовой» от клиентов.

HR / кадры:

• строим стратегию найма;

• разрабатываем грейды, систему оценки и ценностей;

• балансируем «скорость найма / стоимость поиска / риски культурных расхождений».

Внешние коммуникации:

• публичные выступления, технический бренд, репутация компании;

• прохождение внешних аудитов;

• работа с ключевыми партнёрами.

Заключение

Работа CTO — это постоянное балансирование между стратегией и тактикой, формирующий культуру принятия решений, но отправная точка одна — глубокое понимание рынка и позиции компании.