Кажется, все! Но вам, как экспертам в омниканальности, я бы хотел раскрыть еще один секретный ингредиент. Без него приготовить блюдо, даже по приведенному выше рецепту, будет достаточно сложно. Если вы решитесь — будет существенно проще и шансов на успех больше.
Итак, мы рассмотрели траекторию трансформации ИТ-архитектуры ВТБ, но для полноты картины следует упомянуть еще один необходимый фактор, без которого трансформация вряд ли была бы возможна — это организационные изменения в процессе производства. В данном материале, по разным причинам, я не могу детально описать производственный процесс ВТБ, но то, что нужно предусмотреть в вашем процессе, если вы захотите пойти по пути омниканальности, я попробую описать.
Новая омниканальная архитектура ВТБ трудно реализуема в неомникальной организации. Внедрение омниканальной архитектуры необходимо начинать с включения омникальности в процессы организации.
Кликните на картинку, чтобы увеличить изображение
Здесь необходимо отметить неразрывную связь процесса производства и архитектуры. В чем же суть этой связи?
Есть известный закон Конвея: «архитектура продукта, выпускаемого организацией, отражает структуру этой самой организации». Отсюда следует, что сначала надо определить, какую архитектуру мы хотим получить, а потом скорректировать производственные отношения под задуманную архитектуру, тогда трансформация станет более перспективной.
Как это может быть реализовано в омникальной компании? Помните в первый эпизод?
Классическая архитектура включает подразделения, владельцев фронтальных систем и сами эти системы;
Продуктовые подразделения, у которых своих систем нет, и они зависят от «фронтовиков».
Что в этом случае логично сделать?
Обеспечить каждого автономностью ответственности и полномочий, и всех — единым «языком» (в данном случае процессом работы).
Кликните на картинку, чтобы увеличить изображение
В такой схеме данная задача решена весьма элегантно:
Команды формируются вокруг продукта, сервиса или функции (см. Эпизод 1) — это стримы, трайбы или как это называется в различных организациях;
Каждый стрим имеет свой периметр — уникальный, недублированный результат, выраженный в архитектуре (функциях/сервисах). Так мы решаем проблему дублирования функционала;
Каждый стрим имеет свое окружение — потребляемые функции и сервисы других стримов. Так мы контролируем зависимости между стримами;
Каждый стрим развития имеет свою систему;
Каждый стрим имеет необходимый набор ресурсов и компетенций для достижения целей в своей зоне ответственности и минимизации зависимостей;
Все стримы работают в единых стандартах и процессах.
Таким образом, приведение процессов к такой схеме является необходимым фактором для успеха внедрения омниархитектуры теперь в уже омниорганизации.
Мы надеемся — нам удалось объяснить, что такое ИТ-архитектура вообще, как она развивалась с давних времен и каковы основные факторы этого развития. А главное — зачем вам вся эта информация.
Мы проследили на этой траектории трансформацию ИТ-архитектуры ВТБ и теперь четко понимаем, как оказались в текущей точке и куда направлено наше дальнейшее развитие.
Кто такие «МЫ»?
Творческий центр Департамента ИТ-архитектуры ВТБ, выражает искреннюю благодарность, людям, которые приложили руку и душу к производству первого в мире архитектурного сериала:
Решетниковой Анне
Свистельниковой Татьяне
Богомоловой Марии
Меньшиковой Евгении
Неустроевой Виктории
Пономаревой Злате
И моим первым наставникам в организации: Дмитрию Сергиенко и Сергею Крюкову. Хотя, возможно они узнают, что были моими наставниками из этих строк.
Теперь все. Конец первого сезона!
