Конечно, никто не идеален. Все совершают ошибки. Большинство из них безобидны, некоторые неудобны, но простительны, а некоторые могут погубить вашу карьеру — или вашу компанию — вместе с ними.
В этой статье мы продолжим рассматривать поистине неисчерпаемую тему ошибок, которые могут совершить те или иные специалисты. Вот только сегодня мы будем говорить о тех важных, стратегических ошибках, которые могут совершить руководители ИТ.
В статье представлены результаты анализа международных сводов знаний управления проектами (PMBOK Guide®, ISO и др.) и национальных стандартов (ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207, серии стандартов ИСО/МЭК 15504, ГОСТ Р ИСО 21500, семейство стандартов «Проектный менеджмент»), регламентирующих формализацию процессов создания ИТ-продуктов и процессов управления проектами, в том числе и в области ИТ.
Выбор данной области исследования обусловлен низкой долей успешно завершенных ИТ-проектов, а также значительным материальным ущербом, которые получают ИТ-субъекты в результате неисполнения существенных условий контрактов.
Целью статьи является проведение анализа процессов, реализуемых во время фаз жизненного цикла ИТ-проекта, процессов, распределенных по предметным группам, и процессов контроллинга ИТ-проекта.
Итогом проведенного анализа стала разработанная процессная модель создания ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов, включающая в себя 62 подпроцесса. В статье представлены доказательства того, что разработанная процессная модель элиминирует наступление рисков и негативных последствий, связанных с отклонением от базовых планов и существенных условий контрактов.
В конце 2024 года мы задумались о расширении пула услуг: мы решили идти в маркетинг для клиента и ввести такую услугу, как исследование потребителей. Мы захотели научиться искать боли потребителей, а ещё искать новые точки контакта с аудиторией бизнеса.
Если вы тоже учитесь делать исследования — наш опыт будет вам полезен.
Компания АО «НижневартовскНИПИнефть» (г. Нижневартовск) решает комплексные задачи обустройства нефтяных и газовых месторождений, расположенных в регионах с различными природными условиями и отличающихся насыщенной промышленной инфраструктурой. Институт постоянно отслеживает новейшие технологии и методы, используемые для совершенствования процессов разработки месторождений нефти и газа, развивая и укрепляя отношения с отечественными и зарубежными научными организациями и разработчиками технологического оборудования.
Я больше 6 лет слежу за всеми изменениями на рынке систем управления проектами. В том числе за тем, что многие упускают из вида — как обстоят дела у самих компаний, выпускающих софт. В этой статье будет не только описание основного функционала лучших сервисов, подробный обзор цен и тарифов, но и финансовые успехи их создателей.
В мире разработки часто сталкиваешься с парадоксом: отличные технические решения могут не привести к желаемому успеху, если они не синхронизированы с бизнес-целями компании. Как инженерам избежать этого и научиться влиять на развитие продукта не только через код? В статье рассмотрим, как стратегическое мышление и правильная коммуникация с другими департаментами помогают принимать более осознанные решения, которые будут работать на долгосрочный успех.
Команда бодра, тикеты летят, всё чётко по процессу.
А потом ты открываешь продукт… и возникает ощущение, что ты случайно открыл старую версию. Полугодичной давности...
Привет! Я Анна Ширшова, руководитель Кластера моделирования для CRM и оптимизации в ВТБ. Это вторая часть моего материала о карьерном росте в Data Science. В первой мы говорили о том, как правильно ставить карьерные цели, избегать типичных ошибок и добиваться высоких результатов. А в этой статье поговорим о важности самопрезентации и самосовершенствования.
В компаниях часто ищут агента изменений: «сильного менеджера», который возьмёт весь хаос на себя и решит проблемы, накопленные годами. Но когда менеджер выходит на работу, оказывается, что нет ни целей, ни ответственности, ни бюджета. Зато слышит фразу: «Мы тебя наняли — ты и решай». Вместо изменений менеджер тушит пожары, берёт на себя чужие задачи и пытается доказать, что перемены вообще нужны. В итоге его увольняют за то, что тот «не оправдал ожиданий», а ситуация в компании остаётся прежней.
Меня зовут Степан Сорокин, я Delivery-менеджер в Outlines Tech и руководитель проектов с опытом более 10 лет. Запускал процессы в стартапах и корпорациях. Почти в каждом проекте сталкивался с одной и той же проблемой: компания хочет внедрить Agile или другую методологию, но не готова действительно менять процессы и вкладывать в это ресурсы. От менеджера ждут, что он изменит всё сам, без поддержки сверху.
Ниже расскажу, почему изменения срываются, и покажу три рабочих инструмента, которые помогают запускать перемены. А ещё подскажу, как распознать на собеседовании компанию, которой на самом деле изменения не нужны.
Полагаю, каждый Product Manager хотел бы стать Senior Product Manager и на эту тему написано множество статей. Поэтому эта статья не о том, как получить повышение до старшего руководителя, а о том, как улучшить свое мышление и стать лучшим руководителем. Любой человек может мыслить как старший PM, независимо от его должности - и если у кого-то есть должность старшего PM, это еще не значит, что он ее заслуживает.
Привет, Хабр!
Сегодня рассмотрим как практике использовать модель Херси — Бланшара в управлении людьми.
О паттернах отказоустойчивой архитектуры написано уже немало. Но когда дело доходит до реальных кейсов, особенно в специфических отраслях вроде лотерейной — информации почти нет. А ведь здесь, как и в любой высоконагруженной системе, отказоустойчивость — не просто галочка в ТЗ, а вопрос пользовательского доверия и бизнес-репутации.
В этой статье расскажем, как мы в «Столото» подошли к проектированию Lottery Payment System. Это полностью вымышленный сервис для выплат выигрышей, построенный на опыте реальных вызовов и ограничений для того, чтобы на его примере описать, как работают ключевые паттерны отказоустойчивой архитектуры: Retry, Idempotency Key, Deadlines, Rate Limit и Circuit Breaker. Также покажем, как они применяются в контексте распределённой системы, которая должна стабильно работать, даже когда вокруг всё пошло не по плану.
В нашем вымышленном сценарии мы представили, что компания прошла через архитектурную трансформацию и решила переосмыслить доменные области. Слишком громоздкий и хрупкий процессинг тормозил развитие. В какой-то момент он стал похож на башню из кубиков, которую боишься задеть. Поэтому мы выбрали путь здорового прагматизма — выплаты вынесли в отдельный сервис, чтобы дать этому направлению и стабильность, и простор для развития. В зоне его ответственности — всё, что связано с переводами пользователям, которые хотят получать выигрыши по лотерейным билетам и исполнять свои мечты.
Будет немного архитектуры, чуть-чуть лирики и много практики. Это не скучный туториал — это живая история гипотетического продукта, в котором отказоустойчивость стала краеугольным камнем. Если вы работаете с высоконагруженными системами, и вам важно, чтобы ваши системы не падали — добро пожаловать.
В жизни менеджера много загадок. Почему отдел, который всегда перевыполняет план, вдруг начал срывать сроки? Почему введение премий не мотивирует, а уменьшает желание работать? Почему команда слушается не руководителя, а рядового сотрудника?
Мы собрали 15 загадок про управление. Каждая — это ситуация, которая в реальной жизни может стоить компании денег, репутации или ключевых сотрудников.
Кажется, что крупные компании уж точно не страдают от проблем с согласованием договоров, соглашений, отчетов, положений. А вот и нет — даже у таких компаний эти процессы зачастую недостаточно автоматизированы. В этой статье я хочу поделиться своим видением проблемы, а также расскажу о варианте ее решения на примере кейса с поставщиком продуктов в нефтехимии «АВК». Всех, кто беспокоится о том, что документы «зависают», приглашаю под кат.
Микросервисы звучат заманчиво, но для стартапов это может оказаться роковой ошибкой. Неужели это идеальный кандидат на неудачу?
Привет, мир! Я Виталий, управляю проектами в KTS. Мы разрабатываем IT‑решения для корпораций и стартапов.
В этой статье я расскажу о том, как прошла первая треть девятимесячного курса для CTO от школы менеджмента Стратоплан. Я написал ее для тех, кто:
— взаимодействует с CTO и хочет лучше его понимать (например, тимлиды или другие миддл‑менеджеры);
— строит свой карьерный путь в сторону CTO и хочет разобраться, что ожидается от этой позиции (спойлер — ожидания разнятся в зависимости от вида бизнеса);
— уже стал CTO и хочет провалидировать свой профиль и набор навыков, восполнить пробелы.
В статье рассматривается суть и природа добросовестного поведения ИТ-субъектов, которые готовы гарантировать создание высококачественных ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов, а также снижение до минимальных значений вероятность наступления нежелательных комплаенс-последствий для всех участников отношений и иных заинтересованных сторон.
Для достижения поставленной цели автором настоящей статьи был проведен анализ признаков добросовестного и недобросовестного поведения участников отношений, в том числе была изучена судебная практика, связанная с защитой прав от недобросовестного поведения контрагентов.
На основании проведенного исследования были сформулированы критерии добросовестности ИТ-субъектов, а именно отсутствие умысла на причинения материального ущерба заинтересованным сторонам и наличие эффективной и результативной системы управления рисками. Было установлено, что наличие умысла на причинение вреда характеризуется не только текущим поведением ИТ-субъектов (включение в контракт явно обременительных условий, сознательное нарушение норм действующего законодательства, использование некомпетентности участников сделки им во вред и др.), но и недобросовестными действиями, которые они совершали ранее в прошлых сделках. Также было обнаружено, что ответственность за реализацию превентивных мер по митигации рисков возложена на сторону, которая берет на себя обязательства выполнить работу по созданию ИТ-продукта. В частности, проведенное исследование показало, что если ИТ-субъекты заблаговременно, до заключения контрактов, не превентивно не воздействуют на 105 универсальных рисков, то во время выполнения работ заинтересованные стороны с большой вероятностью столкнуться с комплаенс-последствиями, которые будут способны негативно повлиять на процесс достижения проектных целей и причинять этим сторонам значительный материальный ущерб.
Привет, Хабр! Меня зовут Денис Улизко, я CPO продукта AoS (Automation of Sales) B2B CRM-системы, которой мы заменили устаревшую международную CRM. Наше основное преимущество — гибкость под наши запросы. В AoS мы можем реализовать то, что вендоры никогда не сделают или затянут лет на шесть. Однако процесс перехода со старой CRM шел сложнее, чем планировалось, из-за ее многолетнего вплетения в платформы МТС. В какой-то момент разработка AoS оказалась в кризисе и встал вопрос о прекращении разработки.
На самом деле с такой ситуацией может столкнуться любой проект, даже сильный и с хорошими перспективами: команда истощена, упущены сроки, доверие бизнеса под угрозой. Нужно заново фокусировать цели и раскрывать потенциал продукта. Спасти его может антикризисное управление — и в этом материале я поделюсь стратегией, которую применил с CRM AoS. Она включает в себя три этапа: работу с людьми («Кто?»), фокусирование ресурсов на ключевых целях («Что?») и оптимизацию процессов («Как?»). Мне потребовалось около пяти месяцев, чтобы в продукт снова поверили, и он сдвинулся с мертвой точки.
Я айтишник, которому достался стадион в Омске. Точнее, сначала я поломался в хоккее. Из-за того, что я понимаю и спорт, и ИТ, очень много чего получилось сделать правильно, а некоторые отделы вообще заменить скриптом.
В прошлый раз я рассказывал про то, как сложно продать билет на обычный хоккейный матч. Было много вопросов про перекупов, про детали, как это всё работает. Чтобы пояснить обычные принципы жизни стадиона и спортивного клуба, расскажу на конкретном примере коллег из Владивостока, что может пойти не так, а также как клуб и стадион с этим работают. Им я помогаю уже как внешний специалист.
Владивосток от других городов отличается тремя очень важными вещами:
1. Тем, что денег мало (не как в топ-5 КХЛ), но развиваться надо.
2. Часовым поясом +7 к Москве, что делает незабываемыми трансляции матчей из европейской части России и перелёты команд туда-обратно. У вас либо в сутках 31 час, либо нет ночи, и вам потом играть.
3. И до стадиона только одна дорога, а сам стадион — немного за городом. В итоге там всё встаёт в дни финалов.
Первое невероятное решение — это трансляции плей-офф в кинотеатре. То есть обычно болельщики смотрят трансляции в барах, но в два ночи начинать там показ как-то не очень. Потом, если победа, то фанаты громят бар, а если команда проиграла, то тогда они однозначно громят бар.
Так вот, кинотеатр не громят. Поэтому можно сделать вывод, что во Владивостоке живут очень вежливые и понимающие люди.
Но давайте начну с других, более очевидных — ИТ-проблем.
Привет, Хабр!
Меня зовут Дарья Попова, я из отдела внедрения технологий информационного моделирования ПИК Digital. Мы занимаемся разработкой и внедрением технологии BIM-проектирования. Одна из наших задач — понять, что́ проектировщикам нужно автоматизировать, и создать инструменты, которые помогут работать быстрее, точнее и качественнее.
Технология в совокупности с инструментами помогает проектировщику наиболее эффективно достичь результата, а именно — сформировать модель, которая содержит в себе необходимые элементы, наполнена параметрами и удовлетворяет изначальным требованиям.
В этой статье расскажем про один из ключевых процессов междисциплинарного взаимодействия на этапе проектирования — работу с отверстиями для инженерных коммуникаций. Поговорим о том, как выдаётся задание на отверстия, как проходит согласование и как разработанные нами плагины помогают сократить трудозатраты проектировщиков.
