Как аутстафф-компании отбирают, обучают, продают и удерживают сотрудников

Выделять рабочие часы своего сотрудника в прямое управление клиенту — дело для веб-студий уже привычное. Такая модель закрывает финансовые разрывы компании и позволяет платить зарплату специалистам в паузах между своими проектами. Клиенты при этом избегают рутины подбора, оформления и обучения новых специалистов. Об этой неизбежной опции сегодняшнего рынка, а также о других насущных «болячках», проблемах и возможностях — с профессионалами аутстафф-сектора поговорил Reactive.



Сергей Калагин, руководитель проектов в Reactive:

— Серьёзная ИТ-контора заключила крупный контракт на разработку информационной системы. Срок – до конца текущего года. Проходят месяцы предварительной оценки работ – компания понимает, что для реализации проекта в срок текущих кадров не хватит. Кто-то, конечно, говорит, что должны успеть. Но люди с опытом предупреждают, что всё на тоненького и нужно начинать искать дополнительные ресурсы. Пока утверждают новую штатку и озадачивают HR, пролетает ещё месяц. Менеджеры шерстят предложения ИТ-агентств и студий – думают нанять временных специалистов по схеме аутстаффинга. Руководство говорит: «Дорого, ищите дальше или делайте сами». Месяц. Еще месяц. Полгода. Становится очевидно, что сроки сорвут, и тогда штрафы обойдутся куда дороже, чем сторонние специалисты. Компания обращается к нам за аутстаффом.

Веб-студия Reactive основана в Перми в 2001 году. 500+ ИТ-проектов в коммерческом и государственном секторе. Сайты, сервисы, автоматизации, фирменные стили.

Пройдёт ещё полгода, и та самая компания отточит работу с заёмными сотрудниками: напишет инструкции, станет доносить ценности бизнеса до ремоут-разработчиков так же, как до инхаус-спецов, выберет экономическую модель сотрудничества и составит шаблон договора. В бюджете на следующий год появится соответствующая статья, а на ИТ-рынке — ещё один лакомый, компетентный и организованный клиент аустафф-услуг.

Доволен клиент – счастлива студия. Больше лояльных заказчиков, разработчики не скучают между «вкусными» проектами, есть о чём написать на habr и vc. И тут начинается чехарда.



Алексей Волков, один из двух основателей и управляющий студии разработки DigitalWand:

— Запросы как правило штучные: «дайте одного мидл-битрикс разработчика», «дайте одного верстальщика или фронтендера, только не сеньор уровня, это дорого». Мало кто закрывает потребность в целой команде. Так наши сотрудники расходятся по разным компаниям. Это мешает им «сыграться».

DigitalWand — лучший аутсорс-продакшн в России по версии Tagline — основана в 2015 году партнёрами из Москвы и Краснодара. 500+ проектов для 200+ клиентов: «Лаборатория Касперского», ГК «ПИК», Deloitte, МETRO, и другие. Специализируется на PHP и Python стеке на бэкенде и React, vue.js, вёрстке — на фронтенде. 40 сотрудников.

DigitalWand никогда не хотели заниматься только аутстаффингом, хотя всё с него и началось:

— Аутстафф очень удобен для небольших команд, ещё только встающих на ноги. Пришли к клиенту, сказали: «Есть разработчики. Надо?» Отвечают: «Надо». Потом клиент просит ещё людей, и ещё. За новыми кадрами мы пошли на «хедхантер». Так крупная команда и сформировалась, не на пустом месте же ей появится. Аутстафф удобен тем, что в критической ситуации можно крикнуть «Свободные руки!», и вас пристроят, пусть и по отдельности к разным клиентам.

Стратегически, однако, Алексей на этом бизнес не строит:

— Клиенты перестают ценить экспертизу студии — воспринимают как отдельных специалистов. Вот есть у нас Петя — программист крутой, он ценен. Петя говорит: «Я устал, я ухожу». Клиент сообщает студии: «Вы нам больше не нужны», и звонит Пете напрямую. Да и внутренние проекты студии развивать трудно.

С другой стороны, и у самих разработчиков при такой схеме есть предел роста:

— Джуны и мидлы – ок, а сеньоры – хотят на большой крутой проект и крупную архитектуру, а не метаться туда-сюда. Часто таких людей клиенты хотят держать внутри: тимлид на месяц не нужен, его надо на постоянку. Получается, команда ограничена по своим скиллам. Спецов выше мидла не вырастишь. А тогда и проекты выше среднего уровня не возьмёшь. Так что со временем от аутстаффа нужно уходить.



Роман Штых, директор компании Fullstack Development – разработчиков из Томска:

— После карантина работа стала преимущественно удалённой — может, и аренду на будущий год продлевать не будем. Вроде хорошо: экономия. Но нет офиса – разрушается культура. Раньше основное «ядро» встречалось здесь. Теперь – нет. Тем более аустафферы: они фактически работают в другой компании, и студия должна создавать для них комфортные условия – гибкость переходов между проектами, бонусы, культуру. Всё, чтобы поддерживать связь с «родной» командой.

Fullstack Development работает с 2013 года. Из 50 сотрудников больше 40 – разработчики. Штат «разбросан» по России. До трети оборота компании – заказы из Индии, Европы и США. Frontend-специализация — Typescript+React+Redux. Backend — Haskell. Доля аутстаффа в обороте — до 40%.

Продажа почасового труда и для FSD не была стратегическим приоритетом:

— Иногда у нас проект сворачивается и люди высвобождаются – один человек, например. Под него большой заказ не возьмёшь. Специалиста нужно пристроить куда-то, пока не сформируется команда и не появится новый интересный запрос от клиента. И мы ищем для спеца аутстафф-предложения. Но только до того момента, пока он нам самим не понадобится. Конечно, лучше его там надолго не оставлять.

Вынужденное балансирование между разработкой «под ключ» и аутстаффингом – удел студий с амбициями больших проектов. Есть, однако, и те, кто встаёт на путь аутстаффинга осознанно, — поясняет Роман:

— Заёмный труд проще всего продать, им проще управлять. Минимизируешь свою ответственность: менеджмент, процессы – всё на стороне клиента. От тебя — только соответствие разраба скиллам. А чтобы уходить в аутсорс-проекты – нужно отвечать за управление, тестирование, аналитику по ТЗ. Это как раз то, к чему мы стремимся, куда стратегически двигаемся: совсем другой уровень — комплекснее, чем аутстафф. Хотя, есть компания, которая собирает всех чуваков с рынка — тысяча человек в базе — и перепродаёт другим. Если занимаешься только этим и всё под это заточено — нужен поток.

Минчане Appservice развивают сразу оба направления.



Валерий Семилетов, директор Appservice:

— Аутстаффинг у нас – половина оборота, изначально одно из направлений бизнеса. Я никогда не переживал, что предоставляю сотрудников под управление другого менеджера. Этого боятся, когда страшно потерять человека, и он уйдёт в другую команду. Но тут надо другим заинтересовывать сотрудника: если человек не хочет у тебя работать, ты его не удержишь – это ИТ. Я не боюсь давать контакты напрямую, потому что сотрудников привлекаю не ограничениями, а «плюшками». Большой клиент не уведёт сотрудника – это удар по репутации, а в остальном – просто работайте ребята, и всё будет хорошо.

Appservice — белорусская компания выходцев из ИТ-отдела Raiffeisen Group. Технологии: Back-end — Python, PHP и Java, JS; Frontend — React, Angular, JS, HTML, CSS; Mobile — Swift, Kotlin, React Native.

Аутстафф-разработчиков привлекают в компанию и зарубежные проекты — Appservice работает в основном с ЕС, США и Россией:

— Мы изначально так ориентировались. Внутренний рынок Белоруссии маленький, он не в тренде. Из США и ЕС заказы получаем через партнёров – диджитал агентства без своего офиса разработки. Помогает и линкедин, и конференции, и фейсбук.

«Прицел» на Запад подтверждает Роман Штых:

— Все к этому стремятся: чеки больше, заказчики по-другому относятся. Не смотрят свысока, воспринимают тебя как партнёра. Там более развитая экономика, зарплаты выше, и ставки для аутстафферов и аутсорсеров тоже привлекательны. Плюс фокус у нас на хаскель — он открывает дорогу к крутым, сложным, интересным проектам. На рынке таких компаний немного, поэтому мы востребованы во многих странах.

А вот другой сценарий: Reactive сначала был потребителем заёмного труда, затем стал поставщиком. Рассказывает Сергей Калагин:

— Сначала мы обратились к аутстафф-компании, когда не хватало людей на клиентском проекте: взяли двух разработчиков со стороны, добавили своих аналитика, менеджера и тимлида — и продали полноценный аутсорсинг. Я параноидально следил за каждым действием аутстафферов, требовал отчёты и созвоны, просил у своего тим-лида постоянно мониторить качество кода ребят. Потом клиент посадил на проект внутреннего аналитика, поставил человека, который ревьюил код, и добавил своего тимлида. Мои штатные сотрудники отпали, на проекте остался я да два сторонних разработчика.

Со временем внешних аутстафф-сотрудников становилось больше.

— Эти удалёнщики стали для меня ближе офисных ребят, которые сидят в метровой доступности. У нас появились общие темы, приколы, взаимная поддержка в сложных моментах. В основном, разработчики, с которыми я работал по аутстаффу – общительные, профессиональные и совершенно не против аутстаффероской модели отношений.

Два года назад, когда такой способ работы стал для «Реактива» необходимой нормой, ребята открыли своё аутстафф-направление.

— Сейчас я почти не участвую в процессах клиента, где работают аустафферы. Только слежу за климатом на проекте, собираю фидбек и помогаю клиентам выстраивать отношения с нашими разработчиками.

Для «Реактива» аутстафф — не только дополнительный доход: работа по такой схеме заставляет улучшать и внутреннюю систему подбора и развития сотрудников. Обучение скиллам — базовым или продвинутым, в зависимости от грейда специалиста — притягивает в студию способных программистов, и гарантирует аутстафф-клиентам, что с ними работают люди с актуальными знаниями и опытом. Программы обучения, развития и менторинга – мощный инструмент компаний-разработчиков. Роман Штых — о системе подготовки кандидатов в Fullstack Development:

— Разработчики нужны всегда. Найти готовых с нужным уровнем — трудно. В 2016 году мы решили сделать бесплатную программу, чтобы человек в ней был заряжен на рост, и потом приходил уже уверенным в себе джуниором. Она открыта для всех на сайте, длится 6-8 месяцев и состоит из пяти заданий. Разбираешься в коде, верстаешь сайт, собираешь единый проект и отправляешь на ревью разработчикам. Если всё ок, то собеседование, трудоустройство.

Пройти обучение в FSD можно бесплатно

Такая программа со временем становится общим плодом компании и соискателей:

— Она постоянно меняется: сперва была собрана «на коленке», потом сами участники стали предлагать улучшения. Недавно запустили шестое задание: берём небольшие команды, которые под контролем нашего менеджера начинают учебный проект, и параллельно изучают React. Учатся работать в команде с менеджером, по спринтам. Реальный опыт коммерческой работы. Ребята сильно бустятся по компетенциям.

Пройти такую программу под силу не всем: 20 000 записались, закончили — 50. Но это те, у кого есть мотивация и дисциплина – лучшие, интересные, перспективные. Сразу после программы специалисты уже решают джуниорские задачи. Есть пример выпускника, который меньше чем за год вырос до миддла. «Меняем людям жизни и открываем яркие таланты» — говорит Роман:

— Одна из нынешних коллег год назад, во время декрета, прошла программу — и оказалась талантливым разработчиком. Парень трудился на производстве, образование не связано с разработкой. Прошёл программу – сейчас один из топ оплачиваемых разработчиков. Другой – был продавцом в сетевом ритейле, недавно прошёл наш курс по бекенду, чисто по хаскелю – и теперь он джуниор второго уровня, работает на международном проекте. Ребят ценят. И мы за это очень ценим программу.

DigitalWand отбирает сотрудников не менее строго. Алексей Волков:

— Критерии людей, которых мы пускаем внутрь, чётко разграничены по таблице грейдов. Кандидат заполняет бланк со скиллами и проходит техническое интервью: я проверяю его таблицу, соотношу данные с реальностью. Как правило, это негативный сценарий. Хороший вариант – когда я прошу: «Расскажи про интересный проект», спрашиваю: «Что тебе нравится в твоей работе?», и человек азартно рассказывает – не остановить. Завязывается свободный неформальный диалог с углублением в технические детали — это уже не допрос, как на уроке в школе. Без увлечённости в нашей сфере плохо: недавно расстались с джуном, который пришёл в программирование только потому, что «здесь много денег». А когда приходят ребята-идеалисты, пусть и малоопытные, но им важно, интересно, огонёк в глазах, то стараемся заметить и «поймать» такого человека.

Нанял — развивай. Продолжает Алексей:

— В компании есть базовая программа по фреймворкам: общая постановка задачи, как её озвучил бы клиент, но без привязки к конкретной технологии. Детали реализации студент выясняет сам: в интернете курсов хватает. Так мы проверяем, насколько вообще сотрудник может автономно работать. Важен склад мышления. На одном из фреймворков мы учим тому, как эти вещи должны быть в принципе устроены. К примеру, знаешь mvc-паттерн в одном фреймворке — значит, разберёшься и в остальных. Учим и пониманию серверной части. А про социальные скиллы — сомневаюсь, что им можно научить. Стараемся устраивать ситуации, где можно пообщаться — на практических задачах.

У каждого сотрудника компании есть план развития и аттестаций. Если клиент не принимает аутстаффера — значит, тому не хватает скиллов. Ему меняют план: что учить, какие задания выполнять. Чаще отправляют на собеседования, чтобы понять, чего не хватает клиенту. Свободное же время крутых специалистов используют на обучение джунов.

Всерьёз прокачивают сотрудников и в FSD. Роман:

— По итогам входной программы — на собеседовании — сотрудник сдаёт на первого джуна. Сдал — добро пожаловать на карту развития — Developers roadmap — описание того, что должен знать разраб на каждом грейде: три джуниора, несколько мидлов, сеньор. Чёткие вопросы и технологии, по которым оценивается сотрудник. Если ты джуниор первого уровня и собираешься сдавать на второй, то изучаешь темы этого грейда, и сдаёшь их более опытным программистам. Мы верим, что лучшее обучение – когда обучаешь другого. Примерный срок каждой аттестации планируем уже при трудоустройстве. Это непросто — работать с мотивацией, поддерживать культуру саморазвития: чувак, мол, нужно сдавать. А софт-скиллам – не обучаем: они должны быть по дефолту, это видно на собеседовании.

Требования всех подуровней сведены в три основных грейда

Технические компетенции – «Экспекто патронум» и «Алохомора» программиста. Но без дисциплины — как без волшебной палочки — они мало чего стоят. При удалённой почасовой, да ещё и аутстафф работе трекинг времени и онлайн контроль специалиста приходятся к месту. Роман Штых — о том, как с этим обходятся в Fullstack Development, и как к этому относятся разработчики:

— Противоречий с сотрудниками не было. Оплата почасовая: натрекал 120 часов, столько и оплатим. Клиенты платят по той же схеме – time & material. Работаем по тайм-трекеру clockify. За экраном компьютера разработчика не следим. Раньше был скриншот монитор, но быстро отказались: всё равно работали на доверии. Один раз только было такое, что чувак натрекал 30 часов и ничего не сделал — мы тут же расстались. На входе стараемся валидировать ребят, чтобы по культуре подходили. Если токсичные и нечестные, то не берём.

В DigitalWand доходит и до просмотра экрана, но и здесь таких случаев – единицы, — говорит Алексей Волков:

— Для новых сотрудников используем hubstaff: сервис записывает экран, считает активность мыши и клавиатуры. Без этого не работаем. Когда понимаем, что с сотрудником совсем всё плохо, то туда лезем. На заре компании, пока не выработали жёсткие критерии соискателей, брали проблемных людей. Была ситуация: человек настроил скрипт и ушёл по своим делам. На экране сменяли друг друга окна с браузером и кодом, казалось, что кто-то кликает мышью и жмёт на клавиши. Мониторинг позволил с таким «волшебником» быстро распрощаться.

Помогают и другие инструменты контроля и «сверки часов» с ремоутерами: DigitalWand разработала свой митап-бот, задающий разработчику с утра пять вопросов по текущим статусам.



Как управляют удалёнными сотрудниками в Appservice — комментирует Валерий Семилетов:

— Мы поняли, что скрининг монитора не дает эффекта. При этом часто демотивирует сотрудника. Как будто мы ему не доверяем.

В поисках модели управления удалённой работой студия пришла к таким выводам:

1. Нужно вести четкий и последовательный учет задач.

2. Желательно декомпозировать задачи таким образом, чтобы их выполнение не занимало более одного дня.

3. На дейли-митингах проводить контроль выполнения задач вчерашнего дня, и определять задачи на текущий день.

4. Держать в запасе задачи на два-три дня на каждого человека.

— Кроме того, мы ввели правило: если ты не нашел решение задачи за 30 минут — отложи ее в сторону и возьми следующую, а проблему обсудите на дейли-митинге и лид поможет найти решение. Такой подход требует больше внимания со стороны менеджмента, но это в конечном итоге повышает дисциплину, улучшает командный дух, и фокусирует человека на достижении цели.

Благодарим руководителей представленных компаний за время и помощь в составлении материала. Отдельная благодарность Валерию Семилетову: все это время в Минске проходят протесты, ситуация напряженная, была объявлена национальная забастовка.

— Люди волнуются, задают вопросы. Сотрудники хотят информации. Когда всё начиналось, был выключен интернет, мы не работали, все были взволнованы, кто-то напуган. Люди сидели в новостях несколько дней. Последнее время был более спокойный период. Сейчас снова все переживают. На митингах опять начали применять спецсредства, задерживают много людей.

Так что, «кому тяжело, держитесь, желаем мира!».