«Когда регулятор — лучший продакт» — это был верхний слой. Выводы без данных.

Сегодня представляю полный PESTEL-анализ карьеры CPO в российском финтехе на 2025–2026: 28 факторов, от ключевой ставки и импортозамещения до agentic AI и зарплатных вилок. Для тех, кто предпочитает разбираться самостоятельно, а не читать чужие выводы. Всё по ссылке.

Это вторая статья из серии о том, как я готовлюсь к выходу на рынок труда через стратегический анализ. В первой был общий обзор текущей ситуации в финтехе для СРО в РФ. В этот раз — конкретные выводы из PESTEL анализа.

Что происходит на рынке труда в ИТ и на уровне C-Level?

Этот вопрос стал для меня практическим: в ближайшее время я планирую искать новый проект и решил подойти к задаче системно.

Меня зовут Александр Козуб, Fintech-CPO с 20-летним опытом. В первой части анализа разбираю карьерный ландшафт, компенсации и эволюцию роли CPO в финтехе 2025–2026.

Конкуренция – это не просто данность. Это двигатель, катализатор развития и одновременно главная угроза выживанию. Если вы не в голубом океане (а это совсем другая история), если ваш бизнес живет на сформировавшемся рынке, то вопрос "с кем мы реально конкурируем?" становится одним из самых критичных стратегических решений. От этого выбора зависит буквально всё: куда направляете ресурсы, с кем сравниваете себя, какие преимущества выстраиваете, как позиционируете продукт.

И вот парадокс, который я вижу на протяжении 20 лет в продуктовом менеджменте: большинство компаний выбирают конкурентов совершенно неосознанно. Не потому что глупы. Не потому что не думают. А потому что выбирают не тех, с кем реально борются за долю рынка, а тех, на кого хотели бы быть похожи. Это самообман, и он опасен, потому что комфортен.

Выбор конкурента – это не просто список компаний для слайда в презентации. Это выбор поля боя. И если вы выбрали неправильное поле, вы уже проиграли.

“Надо увеличить ценность нашего продукта!” - фраза, которую произнес, пожалуй, каждый продакт хотя бы раз за свою карьеру. Эта фраза уже так набила оскомину, что уже потеряла всякий смысл.

А вот такой фразой “это не увеличивает ценность продукта для пользователей” отшиваются многие неугодные инициативы будь-то от команды или от СЕО.

Но что скрывается за этим мифическим термином “ценность для пользователя”?

Давайте разбираться.

Новая история от продуктового лидера, который строил-строил лояльность в продукте, да так и не достроил.

Спойлеры:

3 измерения: Потребность → Цель → Мотивация 

5 типов клиентов (неприбыльные, пленники, новые, постоянные, лояльные) 

Формула пленников

Правило 70/30 для драйверов мотивации 

3 грабли, которые стоит избежать 

В новой статье хочу попробовать новый формат. Надеюсь, что в новом виде материал возымеет больше интереса и лучше получится донести ключевые мысли и тезисы.

Итак, представляю на ваш суд пьесу "Неэффективная эффективность" в 13 частях от продуктового лидера с 20-летним опытом, который так и не смог решить маленькую проблемку.

Знакома ли вам ситуация, когда команда неделями спорит о дизайне решения, собирает тонны данных, проводит бесконечные исследования, собирает бесчисленное количество встреч? Запуск постоянно откладывается. Вместо быстрых экспериментов - совещания и пересчеты. Продукт практически не развивается, инновации остаются на бумаге.

Это не просто "data-driven", а уже аналитический паралич - болезнь современных data-driven компаний, когда стремление к 100% уверенности парализует саму возможность принимать решения.

Парадокс в том, что паралич возникает именно в тех командах, которые хотят делать всё правильно. Они изучали про data-driven подход, внедрили аналитику, наняли высококомпетентных специалистов. И утонули в данных.

Давайте разбираться, почему это происходит и как вернуть команде способность двигаться вперед.

Вы работаете над устоявшимся продуктом, в котором уже достигли PMF. Команда выкатывает новую фичу за фичей. A/B‑тесты показывают +3% к конверсии. Продакт ставит задачам статус «Done», команда получает поздравления от СРО.

Через два месяца выясняется: 40% пользователей по‑прежнему отваливаются на том же критичном шаге. Проблема не решена. Но в бэклоге она больше не приоритетна — там уже 47 других «важных» задач. СРО требует результат.

Все сделали свою работу. Метрики зелёные. А продукт стоит на месте.

Вот это и есть симптом. И чинят обычно его бэклогом — добавляют ещё задач, меняют приоритизацию, внедряют новый фреймворк. Я разбираю, что находится глубже: почему так происходит и как с этим работать. С вами Александр Козуб — и сегодня как раз про то, о чём в продукте не принято говорить вслух. Читайте в статье по ссылке.

Помню, в далёком 2014 году, когда я примерял на себя роль проджекта, частенько срывался на продакта: «Мы же договорились! У нас дедлайн через неделю, команда уже работает! Зачем ты снова всё ломаешь?!»

Он спокойно отвечал что-то типа: «Есть новые данные из исследований пользователей: эта фича не подходит. Зачем делать то, что заведомо не будет работать?»

Я был уверен, что продакты — самодуры и саботажники, которые не понимают важности сроков и бюджетов. Вечно всё переделывают, задают свои «зачем» и «почему», вместо того чтобы просто дать команде работать.

3 года спустя, заняв в роль продакт-менеджера, я сам превратился в того самого «саботажника». Теперь смотрел на проджектов и думал: «Как можно слепо выполнять план и не задумываться о ценности того, что делаешь? Процессы ради процессов — это путь в никуда».

Ещё через пять лет, став СРО, я понял: этот спор бессмысленен. Продакты и проджекты не враги — это две руки одного тела, правое и левое полушария одного мозга. Проблема не в том, кто прав. Проблема в том, что каждый подход работает в своё время и на своём месте.

Это, собственно, и есть то, чем я занимаюсь — разбираю системы, которые находятся глубже очевидного, пока все чинят симптомы. На связи Александр Козуб, и сегодня — про то, как продакты и проджекты вместе влияют на компанию, продукт и их эволюцию.

Ретроспективы есть в каждой команде. После каждого спринта, после каждого релиза, после каждого провала. Мы научились разбирать ошибки в процессах, в коде, в коммуникациях.

Но есть одна зона, куда ретроспектива не заходит почти никогда — увольнение. Человек ушёл. Вопрос закрыт. Открываем новую вакансию.

А между тем замена одного сотрудника в РФ обходится в 6–9 месячных зарплат. Это не абстрактная цифра, это рекрутинг, онбординг, потеря контекста и время до выхода на нормальную продуктивность. Достаточно, чтобы хотя бы раз честно спросить себя: а мы точно приняли правильное решение?

Я заметил странную закономерность. Менеджеры, которые без проблем признают ошибки в продуктовых решениях, намертво закрываются, когда речь заходит об ошибках в людях. Почему — разбираю в статье по ссылке. И там же — почему это стоит переосмыслить.

-----

Это Александр Козуб — про то, что находится глубже очевидного. Пока все чинят симптомы, я разбираю системы, которые их создают.

Фреймворкоблудие — это диагноз. И он распространяется, как эпидемия.

Продакты мечутся между "потребностями пользователей", Jobs to be Done и геймификационными механиками, не особо понимая, как эти концепции вообще связаны. Каждая конференция приносит новый фреймворк. Каждый фреймворк обещает порядок. В итоге получаем методологический хаос, только теперь с красивыми названиями.

Результат предсказуем: продукты, которые прекрасны на бумаге, не находят отклика у аудитории.

Я давно пытаюсь разобраться, почему так происходит. И кажется, нашёл ответ — не в том, какой фреймворк выбрать, а в том, что все они описывают разные слои одной системы. Просто никто не удосужился их собрать вместе.

Делюсь своим видением — в статье по ссылке.

-----

Это Александр Козуб — про то, что находится глубже очевидного. Пока все чинят симптомы, я разбираю системы, которые их создают.

Почему команда из 200 разработчиков оценивает задачу в 6 месяцев, когда стартап из 10 человек делает её за месяц? Почему продукты со временем теряют способность к инновациям, даже имея все ресурсы? Ответ не в технологиях. Ответ — в ментальных ограничениях.

В современном управлении продуктом существует множество моделей приоритизации — RICE, ICE, MoSCoW, WSJF. Все они основаны на одном принципе: максимальный эффект при минимальных затратах. Матрица Эйзенхауэра и правило Парето стали классикой продуктового менеджмента.

Но есть фундаментальная проблема: эти модели рассматривают ресурсы как константу. В реальности же с каждым спринтом продукт накапливает "кредитную задолженность" — технические, бизнес- и продуктовые долги, которые создают не только объективные препятствия, но и ментальные ограничения. Психологические барьеры, которые сужают рамки для инноваций еще до того, как команда начнет оценивать их реализуемость.

Возникает парадокс приоритизации. Простая задача в начале жизни продукта может стать сложной через год. Изменение, которое раньше занимало неделю, теперь требует месяца. И самое опасное — команда начинает воспринимать эту повышенную сложность как неизбежность, формируя ментальные ограничения, которые отсекают амбициозные идеи еще на стадии обсуждения.

-----

Это Александр Козуб — про то, что находится глубже очевидного. Пока все чинят симптомы, я разбираю системы, которые их создают.

Кандидат блестяще прошел все интервью. Отличное резюме, правильные ответы на вопросы, идеальный культурный фит. Все интервьюеры дали "зеленый свет". Мы сделали оффер. Сотрудник вышел.

Через три месяца стало ясно: он не справляется.

Не потому что некомпетентен. Не потому что плохой специалист. А потому что мы наняли роль, а не личность. Мы искали навыки, а работают — люди.

За 19 лет в найме я совершил эту ошибку десятки раз. И потратил годы, чтобы понять: проблема не в том, КАК мы проводим интервью. Проблема в том, КОГО мы ищем.

Давно хотел поделиться этим наблюдением. Это релевантно как для тех, кто нанимает, так и для тех, кто ищет работу.

-----

Это Александр Козуб — про то, что находится глубже очевидного. Пока все чинят симптомы, я разбираю системы, которые их создают.