![](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/ab0/b9f/e1d/ab0b9fe1d649f3a5578fc3a6ab2f5af9.webp)
Все чаще стал присматриваться к, скажем так, “особенностям” своих сотрудников. Получилось эти “особенности” систематизировать и сгруппировать в целый зоопарк. Такими темпами скоро дойду до пирамидки и составлю конкуренцию старине Маслоу.
Обсудить насущный вопрос в TG @afonix
Все чаще стал присматриваться к, скажем так, “особенностям” своих сотрудников. Получилось эти “особенности” систематизировать и сгруппировать в целый зоопарк. Такими темпами скоро дойду до пирамидки и составлю конкуренцию старине Маслоу.
Не так давно мне удалось пообщаться с ИТ-директором одной крупной компании (с целью избежать рекламы, названия и имена упоминаться не будут) о замене инфраструктуры и сервисов. Естественно, вся эта тема вызывает вполне нормальную реакцию — страх и ужас. На самом деле принцип «ИТ-переезда» схож с переездом на новую квартиру: старую мебель хочется сохранить, но нет уверенности, что старый шкаф влезет в новую прихожую.
Выяснили, что миграция без серьезных последствий возможна, но только если она поводится медленно и планомерно.
Привет, Хабр! Не так давно прошла конференция, посвященная ситуации с СХД в России. За прошлый год продажи систем хранения данных упали в два раза. Более половины известных производителей ушло, новые не всегда могут закрыть все потребности и поставить оборудование того же уровня. Заказчик стоит перед выбором: либо искать те же устройства где-то в других странах и обеспечивать себе поставки, либо пытаться импортозамещать продукцию, покупая то, что предлагает внутренний рынок. Резюме двухчасового разговора с участниками рынка.
Еще в 1960-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт опубликовал статью о жизненном цикле продукта. Он заметил, что любой продукт, как и человек, сначала рождается, а после умирает. Но если смерть человека связана со старостью и болезнями, то смерть продукта — с отсутствием спроса и конкуренцией.
На рынке появляются новые решения, и интерес покупателей к старым продуктам падает. Например, в процессе софтверизации потеряли актуальность магнитофоны, видеоплееры, музыкальные центры — любая мобилка имеет функцию проигрывания аудио- и видеоконтента.
Концепция жизненного цикла продукта применима и к ИТ-решениям — даже крутая разработка со временем вытесняется с рынка другими инновациями. Понимание того, на каком этапе жизненного цикла находится продукт, позволяет принимать правильные решения и продлевать его существование на рынке.
Типичная ситуация руководство приволокло откуда-то идею “большой цифровизации”, в худшем случае это передалось воздушно-капельный путем на какой-то конференции, в лучшем - идея пришла в более осознанном состоянии, есть понимание, что будем делать и как мерять полученный результат.
По моим ощущениям - второй вариант является очень фантастическим и не требует какой-то оценки через методики.
Вариант один - про то что нужно что-то сделать и получить большой результат. Изначально существует некий пул идей и большое непонимание с какой стороны за это браться, точнее, что из придуманного нам даст наибольший положительный эффект.
В таких случаях хочется назначить ответственного, кто скажет свое веское мнение и будет крайним и ответственным за результат, что в реалиях корпоративного мира очень сложно.
Методика удобна тем, что результат расчета есть, а ответственного вроде нет, ведь нельзя наказать того кто просто посчитал по формулам. Или можно? :)
Во многих компаниях айтишники считают руководителей жадными: начальство не дает увеличивать бюджет и на любые запросы технарей отвечает: «У нас нет денег, уменьшите свои хотелки». Экономия на айтишке — распространенная история, и большинство руководителей воспринимает ИТ-отдел как черную дыру, которая засасывает деньги и время из компании.
Почему так происходит? Что нужно учесть при формировании ИТ-бюджета и как убедить начальство в выгоде инвестиций в технологии?
CIO нужно начинать думать как CFO, иначе он не сможет договориться с бизнесом!
Сложные взаимоотношения между айтишкой и бизнесом — распространенная история в компаниях. Часто при защите бюджета CIO слышат: «У нас нет денег, уменьшите свои хотелки!» И одна из причин отказа — обоснования бюджета, основанные на феерических идеях айтишников, а не на фактах и расчетах. Бизнес готов «раскошелиться» только в том случае, если ему предоставлены конкретные цифры.
Ниже кейс о том, как айтишке рассчитывать стоимость услуг, зачем это делать и чем такой подход может помочь при защите бюджета.