Ещё одна ИИ-поделка для 1С: сделал прототип чтения файлов с чертежами и сборками.

Задача: загрузить НСИ (номенклатуру, спецификации) в 1С из файлов.

Файлов много, не лежат ни в какой БД. Просто файлы по папкам.

Есть готовое решение для 1С, но оно плохо справляется. Поэтому решил попробовать через ИИ.

На этот раз пришлось повозиться, т.к. часть контекста нейросети недоступна - API и документация к нему.
И одна нейросеть не справилась, пришлось привлечь вторую. Работали втроём - я, DeepSeek и Qwen.

Сначала бились с DeepSeek, но смогли прочитать только массу изделия.
DeepSeek пытался меня убедить, что это уже победа, и надо обрадовать заказчика :)

Я пошёл через Qwen, с нуля - тот добился чтения всех свойств быстрее. Но через час завис 😂.
Пока висел Qwen, я отдал его скрипт DeepSeek'у - тот порадовался за способности Qwen, понял свои ошибки, и, конечно "немного улучшил скрипт конкурента".
С DeepSeek, пока висел Qwen, мы дошли до чтения сборок - там лежит состав изделия.

Потом очнулся Qwen, я ему показал полуфабрикат DeepSeek, тот тоже порадовался и кинулся улучшать.
Долго не могли массу изделия прочитать, она как-то хитро там лежит. Работали втроём - они выдавали свои скрипты, я проверял, иногда давал им почитать результаты соседа.

В итоге первым к финишу пришёл Qwen.
Скрипт сделал универсальным, читает три формата файлов.
Он же сделал пакетный режим - указываешь папку, он читает все файлы, и их свойства складывает в один json. Потом его можно читать в 1С.

Время чтения не сравнивал с 1Сным решением, но по факту на 8 чертежей уходит 21 секунда, из них 2 секунды - на подключение к САПР (оно делается один раз, потом просто используется).

Пойдём пробовать в 1С загрузить, и сравним с 1Сной читалкой чертежей.

На этот раз было сильно интереснее, т.к. далеко не сразу всё получилось. DeepSeek несколько раз пытался сдаться, остановиться, бросить задачу (и вернуться к рисованию дашбордов или расчёту с/с). Но я не дал ему сдаться.

Также, потребовалось больше работы от меня - реверс-инжиниринг (рассказывал нейросети, какие свойства есть в чертеже и каковы их значения), документация (в открытом доступе он её не нашёл, пришлось искать в файлах).

Но получилось прикольно.
https://t.me/another1C

«Психология народов и масс» Гюстав Лебон

Хорошая, насыщенная, интересная книга. Вообще, состоит из двух книг, которые обычно издаются отдельно – «Психология народов» и «Психология масс». Книги и правда о разном, но взаимосвязаны – в психологии масс автор иногда опирается на терминологию и выводы, использованные в психологии народов. Поэтому прочитать лучше обе.

Интересно читать с поправкой на историю – книга написана в конце 19 века. Автор уже тогда считал толпу и её власть новой силой, которая будет править государствами (прямо и косвенно). В качестве примера прямого управления у него тогда была, в основном, Великая французская революция – он не знал, что будет в начале 20 века. А вот примеров косвенного управления, когда под толпу подстраивается лидер – намного больше.

Также, автор приводит множество вполне прикладных аспектов управления толпой, вроде использования образов вместо разумных доводов, изменения интеллектуального уровня и моральных принципов у людей в толпе и т.д. Многое совпало с тем, что говорят современные авторы – с поправкой на разницу в способах распространения информации, разумеется.

Рекомендую. Хорошая, добротная, старая книга.

По моим личным наблюдениям, навыков (да и знаний) по управлению массами не хватает многим руководителям. Точнее даже о разнице в разговоре с толпой и тет-а-тет. Поговорить лично, убедить, поднять или опустить настроение – это умеют. А вот с толпой – нет.

Оттого общие собрания такие скучные. Цифры какие-то, стратегии, цели, планы. Это – инструменты для узкого круга. Толпе нужны эмоции, предельная простота формулировок, чёткие лаконичные интерпретации. Надежда, душевный подъём, страх, тревожность, радость, прозрение – вот цели общения с толпой. Ну, на мой взгляд.

Я для себя, в работе, давно разделил эти виды общения. Для толпы, для массы – создал внутренний канал. Ключевой инструмент, который там использую (только моим сотрудникам не говорите) – интерпретации.

Любое событие на работе, хорошее или плохое, можно интерпретировать сильно по-разному. Но фишка в том, что интерпретациями людям заниматься лень – это непростой мыслительный труд, анализ информации, рефлексия. Да и доступа к данным обычно недостаточно.

Поэтому, если просто дать цифры – человек или никак не интерпретирует, никакого вывода не сделает, или сделает неверный. «Врут», например. Поэтому лучше избавить человека от неприятной работы – дать интерпретацию самостоятельно. Дать не пищу для размышления, а сразу ответ, вывод, направление для выхода энергии. Подсознание сотрудника скажет вам «офигенное спасибо».

Манипуляция? Пожалуй. Но хотя бы управляемая, и хоть с каким-то результатом. Информация – это ресурс, ценный и редкий. Кто занимается продажами – знает ценность инфоповода. Не менее ценны инфоповоды для внутренней коммуникации с компанией.

Знание особенностей масс позволит не тратить этот ресурс понапрасну. Главное – границы не переходить.

Это уже 16-я книга в Книжном стеке

Ценовая чувствительность

Ценовая чувствительность – крайне важный термин в нашем бизнесе, поэтому советую его изучить и принять. Важен он потому, что у нас очень гибкое ценообразование, масса вариантов по себестоимости и структуре затрат, много способов комбинирования услуг для получения нужной рентабельности и т.д.

Также, очень рекомендую прочитать книгу «Экономист под прикрытием» Тима Харфорда, в которой много и подробно объясняется понятие ценовой чувствительности, на простых и понятных примерах. Вот прям очень рекомендую, т.к. в нашей работе понимание ценовой чувствительности постоянно пригождается – буквально каждый день.

Попробую кратко объяснить, что же это такое. Ценовая чувствительность – это отношение клиента к цене продукта или услуги. Низкая ценовая чувствительность – это когда клиенту пофиг, и он без вопросов платит озвученную цену. Высокая – когда он очень остро и бурно реагирует.

Также, исходя из ценовой чувствительности, у каждого клиента, в конкретный момент времени, по конкретному продукту или услуге есть ценовой порог, ниже которого он заплатить готов, выше – нет.

Собственно, цель поведенческой экономики в части цен – найти этот самый порог, максимально приблизить к нему цену, чтобы продать товар или услугу максимально дорого, но при этом – всё-таки продать.

Раз уж упомянул поведенческую экономику, два слова про неё скажу. Есть классическая экономика, в которой человек рассматривается, как биоробот, мыслящий рационально. Там нет никакой ценовой чувствительности, есть лишь трезвый расчёт – клиент сравнивает предложения, исходя исключительно из цифр (цена, накладные расходы, качество, срок поставки и т.д.).

В поведенческой экономике человек – это человек. Иррациональный, субъективный, с психологическими заморочками, эмоциями, личным отношением к брендам, поставщикам и людям, с которыми работает. Эдакая смесь классической экономики и психологии, социологии, даже метафизики.

В реальной работе нашего бизнеса мы имеем дело с людьми, которые сидят на стороне клиента. Поэтому не сможем игнорировать чисто человеческие особенности контактных лиц. В отношениях с каждым из них есть определённый баланс, скажем так, классической и поведенческой экономики. Один человек выберет нас исключительно по цифрам, другой – по отношению, поведению или подаркам, которые мы ему завезли. В дальнейшем мы ещё будем возвращаться к теме «человечности» клиента.

Текст из канала для франчей 1С - Франч1ска

«Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем» Джозеф О'Коннор, Иан Макдермотт

Одна из первых моих книг «по работе». Купил случайно, как и «Русскую модель управления». Эта книга предопределила мой подход к работе, особенно к управлению – он стал инженерным.

Системное мышление – это отношение ко всему вокруг, как к системам. Всё можно разложить на составляющие, как минимум видимые – это будут элементы системы. Но самое интересное – то, чего не видно. Это связи и эмерджентные (возникающие) свойства.

Вот эти невидимые части систем – главные ключи к их пониманию и рычаги для влияния. Можно сказать, что это – струны гитары, без которых инструмент вроде существует, его элементы видны (корпус, гриф, головка), но понять, как всё это работает и зачем создано – сложновато. Звук от гитары – эмерджентное свойство. Возникает, когда система включается.

Кстати, понимание эмерджентных свойств очень помогает в ИТ, особенно в приземлённой работе – когда не просто код пишешь, а с людьми работаешь и пытаешься заставить что-то работать. Сразу представляешь себе, что будет с системой, когда «откроешь ворота» и туда зайдут пользователи. Где и как они будут ошибаться, мешаться, толкаться, спотыкаться и находить ошибки там, где их не должно быть по всем теоремам чистого, совершенного кода.

То же касается проектирования архитектуры, да и просто написания кода. Автора, который не учитывает реалий жизни (=эмерджентных свойств системы), видно очень быстро – его решение тормозит. Автор не знал, что данных будет много.

В менеджменте же без системного мышления, на мой взгляд, рассчитывать на что-то серьёзное в принципе нельзя. Все агрегирующие методики оценки (вроде McKinsey 7S Framework или ССП), фреймворки вроде Scrum, фундаментальные подходы вроде теории ограничений систем – всё основано на системном мышлении. Смягчу формулировку, уберу «всё основано», т.к. не знаю хронологии, кто на кого опирался – скажу, что всё про системы, взаимосвязь и возникающие свойства.

Кстати, ключевая причина неудач при внедрении всех этих методик – незнание или непонимание систем. Берут книжку, читают, воспринимают как готовый кейс, алгоритм, и натягивают сову на глобус. Хотя авторы (Годратт, Сазерленд) прямо пишут – не надо «брать и внедрять». Поймите принципы и скомпонуйте из них свою методику, под свой контекст.

Короче, в серьёзном менеджменте без системного мышления – никуда. Как и в серьёзном проектировании, внедрениях, проектах.

Сейчас, в эпоху внедрения ИИ, работа на определённых позициях без системного мышления – путь в никуда. Не останется для нас уютных уголков, где можно зарабатывать с разделённым трудом, выполняя одну-две простые, атомарные функции. На первый план выходит создание систем и управление ими.

Так что, если не знакомы с системным мышлением – прыгайте в последний вагон.

Из Книжного стека

Снял видео с рисованием дашбордов для 1С с помощью ИИ.

За кадром осталась небольшая подготовка данных — из 1С ERP выгружен файл с тремя таблицами (продажи, выпуск, приход денег). Просто три запроса, три таблицы, которые поехали в один json-файл.

А ИИ из этого файла рисует дашборды, в виде одностраничного html. Как положено, понимает человеческую постановку задачи, доступную пользователям (которым сказали, какие данные есть в файле).

Понятно, что в техническом плане — поделка.

Видео про то, как оно до бизнес-пользователя доехало. Реально доехало, кстати.

Капкан манифеста программиста

Небольшая история про капкан манифеста, который мешал программисту.

Работал замечательный программист, который не хотел общаться с клиентами. В те годы, когда он начинал свою карьеру, такой подход был в порядке вещей. Действовало разделение труда – с клиентом общались менеджеры и аналитики, определяли, что вообще нужно сделать. Далее писали техническое задание для программиста (точнее – для разработчика).

Программист писал код по заданию, показывал аналитику, что-то исправляли, доводили продукт до кондиции, и аналитик сдавал работу клиенту. Всё было хорошо, всем хватало работы и денег. Но программист зачем-то начал произносить декларации и манифесты.

Манифест простой: разработчик не должен общаться с клиентом. Дело разработчика – код и архитектура. Он должен быть глубоким специалистом в ограниченной области, не распыляясь на смежные области. Например, не должен делать работу аналитика.

Откуда вообще взялся такой манифест? Рядом были другие программисты, которые называли себя «универсалами» и видели работу иначе. Считали, что программист лучше поймёт клиента, чем аналитик. Также приводили результаты собственных исследований, доказывающих: программисту очень несложно освоить компетенции аналитика. На это требуется сильно меньше времени, чем на навыки программирования.

В пику этим универсалам наш герой и декларировал манифесты. Потом пришёл кризис – работы стало меньше, клиенты стали внимательнее считать деньги. Внезапно оказалось, что решение задачи универсалом стоит в разы дешевле, чем парой аналитик+программист. Наш разработчик с манифестом остался без работы.

Некоторое время сидел и дулся, злился, продолжал декларировать манифест (особенно когда ему предлагали тоже стать универсалом). Чем настойчивее предлагали – тем сильнее протестовал. Апеллировал к высшей справедливости, законам экономики и т.д.

В итоге уволился, потому что зарплата стала непотребно низкой (она зависела от результатов работы). Так и не сдался, не выбрался из капкана манифеста.

Угадайте, куда он пошёл работать? К клиенту. Чего избегал, в то погрузился с головой.

Из Математики воли

Громкий молчаливый карт-бланш

Этим текстом открываем новый жанр – истории о применении книг.

Когда я пишу пост о книге, то много рассказать не могу – не влезет. У меня может быть 2, 5, 50 историй, связанных с конкретной книгой. Что важно – историй плохих и хороших. Ещё важнее – историй и моих, и чужих.

Книга через историю может быть понятнее. Не всем, но кому-то – точно. Так что, вроде, противопоказаний нет. Начинаем.

Сегодня – небольшая история о собственнике, который не увлекался радикальной прямотой. Поэтому за 5 лет в его компании сменилось 5 директоров, 5 главбухов, 5 финдиров, несколько главных конструкторов, начальников производства, коммерческие директоров и т.д.

Не менялся только ИТ-директор.

История каждого персонажа повторялась с пугающей одинаковостью. После скоропостижного увольнения предшественника, находился на его место какой-нибудь замечательный человек (без иронии и сарказма, все несчастные были хорошими специалистами своего дела). Новичку давался полный карт-бланш.

Карт-бланш объявлялся громогласно, на всех общих собраниях. Все ресурсы компании – деньги, люди, стратегия, внимание – были в распоряжении нового руководителя. Он мог – нет, должен был – устроить подлинную революцию в своей сфере ответственности. Обращу внимание: какой-то чёткой постановки цели, плана, стратегии не было. Просто «вот тебе карт-бланш, сделай красиво».

Карт-бланш был навроде эстафетной палочки. Получившие её вели себя по-разному. Кто-то начинал бегать и размахивать ею, некоторые пребывали в растерянности, часть – просто работали, будто в руках ничего особенного не было.

Всех объединяло одно: от них чего-то ждали, чего именно – непонятно, и обратной связи не давали. Точнее, давали исключительно положительную, особенно в первые три месяца. Что бы не предложил и не сделал человек – всё было отлично, превосходно, гениально. Даже если он просто продолжал линию предшественника. Или ломал то, что сделал предыдущий, чтобы построить то, чем занимался предшественник предшественника.

Дальше сценарий каждый раз повторялся. Стихало всеобщее волнение, сходил на нет карт-бланш, приходила рутина. Положительной обратной связи новичок уже не получал, потихоньку начиналась отрицательная. Не конкретная – так, скорее какое-то невыраженное недовольство. Постепенно нарастающее.

Ну и финал – внезапный взрыв и столь же внезапное увольнение. В один день. Во время взрыва – фонтан обратной связи. Но уже было поздно. Начинался поиск нового счастливчика.

Почему ИТ-директор не попал в эту струю? Потому что очень быстро понял, что обратную связь от собственника надо выпытывать. Прям требовать – оцени мою работу. Постоянно рассказывать об успехах и следить за реакцией.

Второй приём – не ждать целей и указаний, а придумывать их самостоятельно. Придумал, рассказал, сделал. Или не так – придумал, сделал, рассказал. Поставить собственника в положение зрителя с правом лайка и дизлайка. Ну и гибко следовать реакциям. При этом не попадая в положение «оправдателя ожиданий» - не было же ожиданий, объявленных и заявленных.

На основе этой истории можем дополнить научения из книги, немного их приземлить к реалиям.

Если руководитель не умеет давать обратную связь – подчинённому придётся заниматься этим самостоятельно. Негоже ставить свою карьеру и доход в зависимость от некомпетентности руководителя. Неумение давать обратную связь, особенно отрицательную – некомпетентность, увы.

И не стоит думать, что всё хорошо, если нет отрицательной обратной связи от руководителя. Просто контур сломан, сигнал не идёт. Пожарная сигнализация сломалась.

Из Книжного стека

«Невероятный иммунитет. Как работает естественная защита вашего организма» Дэниэл М. Дэвид

Такие книги вызывают двойственные чувства.

С одной стороны – да, читать интересно. Автор рассказывает об иммунитете, какие там клетки, гормоны, реакции, как всё это (примерно) работает. Истории учёных, которые были первооткрывателями основных знаний об иммунитете. О первых лекарствах, исследовании их влияния, ошибках и успехах.

Про непонятные, плохо изученные аутоиммунные заболевания – когда иммунная система сама атакует организм. Вы знали, то ревматоидный артрит – аутоиммунное заболевание? Я не знал. Про «блокаду», которой его лечат, слышал. Но не знал, что «блокируют» там как раз собственный иммунитет. Ещё аутоиммунные заболевания, как оказалось – сахарный диабет 1 типа, псориаз. Даже сепсис из той же оперы – резкая иммунная реакция. Как и анафилактический шок. Никогда бы не подумал.

И читаешь ты эту книгу, и всё вроде хорошо, интересно, но… Внимание начинает заостряться на небольших, вроде бы ничего не значащих фразах. Мы не знаем, почему так происходит. Рак вылечивается иммунитетом, только мы не знаем, как заставить его это сделать. У лекарств очень много известных побочных эффектов, ещё больше – неизвестных, мы даже не знаем, сколько их, где и когда они проявятся. У иммунитета колоссальные возможности, мы своими лекарствами лишь скромно пытаемся их расшевелить.

Читаешь и становится… Не то, чтобы грустно. Становится одиноко, тоскливо и безнадёжно. Нет силы, которая всё знает и спасёт. А казалось, что она есть. Хотелось, чтобы была. Теперь, после книги – ещё больше хочется.

Большая, научная медицина, которая знает всё. И я, маленький скромный человек, не останусь один, в случае чего. Не надо мне разбираться в клетках и гормонах, следить за иммунитетом (йогурты, кстати, не помогают – в книге подтверждено). Я хочу отдать всё это на аутсорс, я хочу быть маленьким, глупым, инфантильным в отношении здоровья. Жить, как хочу, а в случае чего – врачи и учёные знают, и как вылечить, и как не допустить.

Но, увы. Книги вроде этой – отрезвляют (хотя, я думаю, не планировали этого делать). Слишком дохрена ещё непонятого и неизученного. И уйдут ещё десятки лет, пока изученного станет больше, а неизученного… Ещё больше.

Ну а в данной конкретной книге меня инженерный когнитивный диссонанс преследовал. Если иммунитет лечит всё, зачем искать пути замены каких-то его клеток, корректировки их поведения? Зачем именно в эту сторону копать – «как изменить поведение иммунитета»? Вроде как реки перенаправлять.

Не будет ли правильнее разобраться в том, как иммунитет повысить? Ну, чтобы не йогуртами или БАДами, а посерьёзнее как-то, посистемнее. И чтоб работало.

В книге, кстати, ничего про повышение иммунитета не написано. И про снижение – тоже. Если хотите почитать с целью получить советы или направление – вам нужна другая книга. И мне, видимо, тоже.

Сгустил я краски немного, наверное, но что ж поделать: обещал быть честным – будь. В мою концепцию отношения к здоровью книга полностью уложилась. Концепция очень простая: всё, что можешь – делай сам. Никто за твоё здоровье не отвечает и не будет. Сам во всём разбирайся, сам всё проверяй, сам принимай решения.

Потому что при всём развитии медицины, её, порой, гениальности, на элементарные жизненные вопросы она не даст ответов с гарантией (акцент на последнем слове). Как надо жить, двигаться, питаться, спать, чтобы иммунитет был хороший? Чтобы давления не было? Голова не облысела? Колени не болели? Вес не набрался? И т.д. – допишите любой свой вопрос.

Советов и гипотез будет много. А ответов с гарантией – ноль. Проверять всё равно самому и на себе. И отвечать – тоже.

Однажды, поняв это, я бросил диеты и сам похудел на 20 кг (с тех пор прошло 6 лет, вес не вернулся). Потом распространил тот же подход на остальные области жизни. Но это уже история другой книги.

Из Книжного стека

Написали мы с ИИ расчёт себестоимости, который 1С не снился.На реальных данных клиента считает месяц за...Готовы?Точно готовы?

За 2.5 секунды 😱🥳🔥😏🎊

Считает и прямые, и косвенные.
2-3 тысячи номенклатур в выпуске, среднее количество переделов - 6.3, максимум - 10.

Мало того, ещё и структуру затрат сразу собирает.
Т.е. на выходе мы имеем не только с/с выпуска, но видим:
1. Отдельно - "материальную" себестоимость;
2. Из каких материалов она сложилась - материалы собраны по всем переделам и положены в готовую продукцию;
3. Отдельно - видимо "косвенную" себестоимость;
4. И косвенная тоже разузлована:
- отдельно, по статьям - что упало прямо на готовую;
- отдельно, по статьям же - что пришло со всех полуфабрикатов.

Короче, структура затрат - мечта. Собрано всё со всех переделов и положено на готовую продукцию.

Отдельный бонус - структура затрат не по выпуску, а по реализации.
Показывает с/с реализации, разложенную по структуре затрат.

И всё это - за 2.5 секунды.

Я сильно захотел уронить этот расчёт, и дал ему данные не месяц, а за год.
Считает помесячно, передавая между месяцами остатки. Короче, всё как надо.
Год считается за 35 секунд.

Все расчёты выполнял на реальных данных.
В 1С у клиента расчёт одного месяца идёт 15-40 минут.

https://t.me/another1C

«Без новостей. Как избавиться от информационного шума и мыслить ясно» Рольф Добелли

Ещё одна книга, ставшая волшебной палочкой моей жизни. Решила большую проблему одним взмахом – вжух! Хотя мысль в книге, если присмотреться, всего одна.

Ради таких открытий, меняющих личную конкретную жизнь, я с тех пор и читаю по несколько книг в месяц. Своим умом до такого не дойти. Ну, мне, по крайней мере.

Мысль в книге написала предельно простая: новости – это шоу-бизнес и социальная сеть. Не новости, как события, а новости, как СМИ. Новости – их контент, продукт. Мы – их потребители. Вот и всё.

Можно смело сравнивать новости с любой другой социальной сетью, с другим видом контента – никакой принципиальной разницы. Ещё раз подчеркну: речь о новостях, как о продукте СМИ. А не о событиях – они-то настоящие.

Вот эта «настоящесть» и не даёт увидеть в новостях контент, продукт, маркетинг, таргетинг, рекомендательные технологии, кликбейт, социальную инженерию и прочие «гадкие» термины «гадкого», помойного интернета (это который «Она заговорила, и вся страна ахнула…»).

А у меня зависимость от новостей, с детства. Я не знаю, откуда она взялась и как сформировалась. Но прерывалась только на время обучения в ВУЗе – в общаге не было ни телевизора, ни интернета, ни газет (может, поэтому я получил 2 красных диплома за 5 лет 😊).

Я всегда читал, смотрел, искал и анализировал новости. Я тратил на это несколько часов в неделю. Получая, помимо потраченного времени, букет других негативных последствий – в книге они описаны, не буду совсем уже спойлерить.

Теперь всего этого нет. Книга меня вылечила. С соц. сетей я слез раньше, природа той зависимости была мне понятна, и как с неё спрыгнуть – тоже (см. пост про книгу «На крючке»). Мне хватало лишь понимания, что новости – тоже соц. сеть.

В книге эта мысль обыграна с разных сторон, во многом автор повторяет, например, уже упомянутого мной Курпатова. Потому что влияние соц. сетей на психику, поведение, тревожность, работоспособность – одинаково, меняются лишь акценты, триггеры, но не суть.

Интересно, что ещё является соц. сетью, а я этого сейчас не понимаю?

Может, книги? 😊

Из Книжного стека

«Тонкое искусство пофигизма. Парадоксальный способ жить счастливо» Марк Мэнсон

Очень необычная книга. Ни до, ни после мне такие не попадались.

Главная мысль, соль книги – пронзительная, бритвенно острая, исключительно полезная. Изобрёл эту формулу не автор, но как он её изложил… Проникновенно, коротко, концентрированно. Как укол адреналина в сердце.

С тех пор эта формула прочно вошла в мою жизнь, в мотивацию, в планирование и целеполагание. Я теперь всегда спешу. Мне всегда мало. Я не могу остановиться. Я, как Марк Мэнсон, бесконечно читаю книги, учусь, что-то предпринимаю, куда-то ползу.

Аналогичные мысли в огромном количестве встречались в Хагакурэ (кодексе самураев), но лично меня они не цепляли. Там был иной взгляд, другая оценка, отношение. Самураи не боялись того, чего боимся мы.

Потом то же встретил у стоиков – они ещё часто будут нам попадаться.

Да, саму мысль-то не написал… Memento mori.

Эта мысль занимает примерно 1% книги. Её там надо найти, увидеть, не пропустить. Остальные 99% книги – «ну ты, Марк, напиши там чего-нибудь, не можем же мы издать книгу размером в несколько страниц».

Чтение книги Мэнсона похоже на современную золотодобычу – надо перелопатить тонны руды, чтобы добыть грамм золота. Но это такой грамм, который стоит затраченных усилий.
Всем граммам грамм.

Из Книжного стека

«На крючке. Как создавать продукты, формирующие привычки» Нир Эяль

Страшная книга. Очень сильно повлияла на мою жизнь. Я увидел в книге то, чего автор, скорее всего, и не собирался мне показывать.

Вообще, книга – вполне себе добрая и пушистая, можно сказать – продуктово-инженерная. С очень весомой примесью социальной инженерии и психологии. Книга рассказывает, как создавать и развивать продукты, чтобы пользователи не могли от них оторваться и постоянно возвращались.

Противовес – продукты, создававшиеся до широкого распространения интернета и мобильных устройств. Например, фильмы, компьютерные игры в режиме single player, книги и т.д. Это продукты разового потребления: купил, посмотрел/сыграл/прочитал, поставил на полку. Вернулся от силы 1-2 раза – но создатель с «возвратов» ничего не зарабатывает.

А в книге учат делать продукты такими, чтобы пользователь возвращался, возвращался, и возвращался. И сидел подольше. Бесконечная лента в соц.сетях, думаете, откуда и зачем появилась? Рекомендательные технологии? Пуши, которых ждёт пользователь?

Или непонятная мне, старому ортодоксальному геймеру, особенность игр в мобильном телефоне: их невозможно пройти до конца. Почему так? Вот, ответ – в книге. Чтобы пользователь был на крючке. По той же логике в мобильных играх устроен «упадок сил» - когда герой вдруг становится немощным, не может бегать/драться/пройти дальше. И надо либо доплатить, либо вернуться через несколько часов. Вернуться – вот что главное.

А что страшного-то? Чего я там испугался, в крючках этих?

Я внезапно осознал: важно не то, что на экране – приложение, игра или сериал. Важно то, что за экраном – тысячи людей и миллионы денег, единственная цель которых – чтобы я оставался у экрана.

Качество продукта, творчество, уникальные решения – всё вторично. Это – инструменты. Цель – я у экрана.

А я – один. Я – всего лишь человек, с ограниченным запасом воли и осознанности. Да, я удалю большинство игр после установки. Но обязательно найдётся та, что меня зацепит. Я попадусь на крючок.

Я сильнее одного конкретного продукта, я смогу от него отказаться. Но индустрия, с её людьми и бюджетами – сильнее меня. Если ничего не предпринять, я обязательно подсяду.

Поэтому выход я нашёл радикальный – практически полный отказ от всего, что относится к индустрии «крючка». Признаю свою слабость и избегаю того, что меня сильнее.

Эту книгу хорошо дополняет трилогия Курпатова – там «крючок» разложен по полочкам дофаминовой наркомании, и дан выход – не мельчить дофамин, есть его большой ложкой. Курпатов – в очереди.

Из Книжного стека

Сила воли, работа и бизнес

Остановимся на секунду и обратим внимание на важный момент: роль силы воли в работе – невероятно сильна. Обычно считается, что сила воли – это про личную, частную жизнь. Похудеть, заняться спортом, откладывать часть дохода, больше гулять. А на работе, в бизнесе, в управлении – там не сила воли, а методики, стратегии, процессы. Ничего личного, только бизнес.

Но, к сожалению или к счастью, работают и ведут бизнес люди. Всего лишь люди. Человек не становится биороботом, входя в офис – он остаётся человеком. Со всеми своими заморочками, включая дефицит силы воли и слабый навык управления ею.

Ключевое отличие бизнеса – там людей много. Поэтому работают механизмы компенсации недостатка воли. Можно взять двух людей, с волей в 50% от требуемой, и получить в сумме 100%. В личной жизни человек так сделать не может, если не рассматривать семью, как механизм компенсации.

Также, доступна структурная компенсация. Если не получается найти одного человека, которому хватит воли на две разные обязанности, можно взять двоих – один будет с удовольствием делать первое, другой – второе. Дома человек так сделать не может.

Ну и мотивация, конечно. На работе недостаток силы воли можно компенсировать деньгами. Это не панацея, иначе проблем с мотивацией, качеством, отношением в бизнесе не было бы. Но инструмент «заплатить человеку за мучения» - есть, и он тоже плотно переплетён с силой воли. В личной жизни такого инструмента нет. А было бы неплохо, да? Если бы кто-то извне платил за похудение 😊.

Самый же важный персонаж в бизнесе по теме силы воли – руководитель. Напомню, сила воли тратится, в первую очередь, на поддержание текущего состояния жизни (и бизнеса). Как в жизни, так и в бизнесе, кроме статус-кво, нужны изменения. На них-то силы воли и не хватает. У кого, в случае бизнеса? У руководителя.

Кажется (или декларируется), что на изменения не хватает финансовых и материальных ресурсов. Но крайне редко можно услышать, что на изменения не хватает силы воли. Проблема же, зачастую, именно в ней.

Большинство изменений не требуют материальных или финансовых ресурсов, нужна лишь сила воли. Этот тезис одинаково справедлив и для личной жизни, и для бизнеса.

Поэтому, говоря о силе воли, мы будем рассматривать примеры и из личной жизни человека, и из его карьеры, и из бизнеса.

Из Математики воли

«Стратегия голубого океана» Рене Моборн и Чан Ким

Снова редкий случай – книга очень приятно обманула мои ожидания. Я много про неё слышал, но всегда одно и то же, а на деле – она про другое.

Ждал, что она будет про маркетинг или инновации, создающие принципиально новые рынки (именно такое мнение создали те, кто рассказывал мне об этой книге). Ну там, про Стива Джобса, Илона Маска и прочих визионеров, создающих то, чего раньше не было.

На деле книга оказалась о том, что написано в её названии – о стратегии. О её разработке, проверке, реализации (да, там большой и хороший раздел про имплементацию изменений).

Я – большой любитель стратегий, и всего с ними связанного. А все мои знакомые – нет. Наверное, поэтому мы так по-разному эту книгу поняли. Ввиду того, что хороших книг по стратегии – раз, два и обчёлся, «голубой океан» сразу стал бриллиантом моей «стратегической» коллекции.

Основная тема книги (создание голубых океанов) оказалась очень и очень реалистичной. Там не про создание чего-то принципиально нового, и вообще не про создание, визионерство и т.д. (опять холостой выстрел ожиданий). Книга про понимание клиентов и выявление неизвестного и неудовлетворённого спроса.

И спрос этот – неудовлетворённый – находят на вполне себе существующих рынках и известных продуктах. Точнее – его именно там и находят. Искать надо не снаружи, а внутри. Не расширять, а углублять.

Собственно, вот вкратце и вся стратегия голубых океанов. И как стратегия она – гениальна. Не мучайте мозг, ища принципиально новое. Лучше с клиентами поговорите. Мой опыт работы в сфере IT-услуг говорит, что разговор с клиентами об их проблемах – последнее, чем занимаются менеджеры 😊.

Эта книга очень хорошо сочетается с «Третьей альтернативой» Стивена Кови – они об одном и том же, если в суть вглядеться. О том, как находить решение между уже известными вариантами. Именно между – в этом вся фишка.

Напоследок добавлю: я тоже пишу книгу по продажам. Точнее, по организации работы всей цепочки, с ориентацией на продажу. И у меня схожие с «голубыми океанами» принципы. Буду третьим 😊.

Из Книжного стека

«Парадокс мотивации. Почему премии, оценки и похвала не работают и чем их заменить» Альфи Кон

Мне повезло – я читал эту книгу, уже покрытый шрамами от разработки и внедрения систем мотивации. Иначе мог автору поверить и натворить делов. Если вы – новичок в мотивации людей, применяйте знания из книги с большой осторожностью.

Если кратко, то книга топит за оклады. И против бонусов, премий, сделки, KPI и прочих оценок, которые только демотивируют. Автор приводит результаты огромного множества исследований – никогда столько ссылок не видел в относительно современной нон-фикшн книге.

Но есть подвох, весьма неприятный. Все исследования – не автора. Точнее так: все исследования мотивации, которые про бизнес – не автора. Потому что автор не работал в бизнесе.

Автор работал в школьном образовании, и там парадокс мотивации – никакой не парадокс, а уже давно и широко шагающая практика. Есть огромная область знаний и исследований – формирующее оценивание. Я в эту тему когда-то очень сильно погрузился, волею судеб. Некоторые аспекты формирующего оценивания проникли даже в наши родные образовательные стандарты – это к слову о широте распространения подхода.

Как, зачем и почему автор перешёл на мотивацию в бизнесе – не знаю, но книжку-таки написал, и она очень хорошо разошлась. Пользы в ней много, если понимать ограничения, которые я описал.

Если кратко сформулировать пользу: некоторым сотрудникам некоторых профессий в некоторых компаниях лучше платить оклад безо всяких KPI.

В этом автор прав. От себя добавлю: нужно понимать принципиальную разницу оклада и сделки (в любой её форме – процент, KPI, бонус, грейды и т.д.). Разница очень простая.

Оклад – это вы купили время сотрудника.
Сделка – это вы купили результат работы сотрудника.

Когда вы купили время (оклад) – никто не гарантирует результат. В этом вся соль. Купленным временем нужно эффективно управлять. Кто это будет, может и должен делать? Здесь тоже важная развилка.

Если сотрудник – как говорится, «самоходящий», сам знает что делать, сидит работает, старается, творческий, с энтузиазмом – временем он будет управлять сам. От начальника – приоритеты и ограничения. Собственно, автор книги всех людей видит именно такими сотрудниками.

Если сотрудник – ну, скажем так, не такой – его временем придётся управлять начальнику. Ставить задачи, контролировать исполнение, ограничивать интернет и соц.сети, следить за временем в курилке и у кофемашины, разрабатывать процессы, инструкции, автоматизировать работу и т.д. Таких людей, по мнению автора, почти нет.

Ну а на сделке временем управлять не надо – оно принадлежит сотруднику. Как хочет, так и распоряжается. Мы платим за результат его «распоряжения» временем и ресурсами.

Резюмируя, скажу: автор прав насчёт окладов, если решён вопрос управления временем. Или сотрудник сам будет управлять, или начальник с секундомером.

Из Книжного стека

Капкан манифеста

«У меня всё хорошо» - публично объявленный манифест. Человек как бы влез на трибуну, перед публикой, и сделал заявление (официальное, насколько это возможно). Прицепом к «у меня всё хорошо» обозначается предмет, с которым, собственно, всё хорошо.

Сколько таких манифестов человек объявляет в течение жизни? Я не ем сладкое, я люблю сладкое и буду его есть, я не буду строить карьеру, я не гонюсь за деньгами, я за жизненный баланс, я не хочу худеть, я занимаюсь спортом, я не занимаюсь спортом, я читаю только бумажные книги, я за ЗОЖ, ЗОЖ это для идиотов и т.д. К каждому высказыванию можно добавить «… и у меня всё хорошо».

Если человек публично объявил эдакий манифест, что будет дальше? Тут две линии – сам человек и слушатели. Начнём со вторых – в большинстве случаев они забудут манифест через час, день, неделю. А человек не забудет. Что именно?

Не забудет про людей, которые манифест услышали. И даже мысли не допустит, что они забыли громкое заявление. Как же, забудут они – теперь только об этом и думают. Ходят, высматривают из-за угла, следует ли человек собственному заявлению.

Всё, человек в капкане собственного манифеста. Со временем он обязательно изменит мнение (если мнение-то вообще было – в прошлой главе мы видели, что манифест – защитная реакция, так сказать поднятие ставок в беседе). Мнение-то изменит, а реализовать его не сможет – он в капкане.

Назовите это, как хотите – «мужик сказал, мужик сделал», ловушка последовательности, капкан манифеста, эффект публичного обязательства – но выбраться из этой многоликой хреновины очень сложно.

Если вернуться к нашей теме силы воли, как невеликого запаса некоей маны, то на преодоление капкана нужно в разы больше силы воли, чем на, собственно, изменение. Причём, сила воли нужна единовременно, либо в очень короткое время. Грубо говоря, нужно сделать ещё одно публичное заявление – опровержение манифеста.

Сколько таких капканов у каждого? Дофига. Не модно у нас гибкими быть, нужен ведь стержень, убеждения, принципы, правила, кредо. Нужны, конечно, я не спорю.

А нужно ли их публично объявлять? В этом весь вопрос. Объявил – держи капкан, ты сам перекрыл себе одну, какую-то конкретную дорожку. Не объявил – дорожка остаётся открытой, доступной тебе.

Итак, первый практический приём: не ставить самому себе капканов. Не объявлять манифесты. Никаких «я всегда…» и «я никогда». И «всегда» и «никогда», как меры времени, хорошо заменяются на «сейчас», «в данный момент», «пока» и т.д.

«Я сейчас не хочу строить карьеру», «мне пока нравится есть сладкое, не хочу себя ограничивать», «в данный момент не планирую худеть», «сейчас мне нравится заниматься спортом».

Просто ведь? А силу воли экономит в колоссальных количествах.

Из Математики воли

«Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности» Ким Скотт

Хорошая книжка-аспиринка (Стивен Кови называл «аспирином» книги, где не принципы рассматриваются, а рецепты даются). Бывает аспирин некачественный, а тут – прям хороший. И очень востребованный.

Книга – про обратную связь подчинённым от руководителя. У нас с этим прям беда какая-то, особенно в ИТ и похожих, розово-понических отраслях. Я понимаю, как сложилась культура сильно фильтрованной, лакированной, выхолощенной обратной связи, и не буду гундеть «вот в наше время было, у-у-у». Но проблема есть.

Вот вам простая сценка, как проблема выглядит. Пришёл сотрудник работать. Начальник его хвалит и поддерживает. Сотрудник что-то как-то делает, хорошо ли плохо ли. Начальник его хвалит и поддерживает. Сотрудник вдохновенный, работает, строит планы на карьеру и ипотеку. Начальник его увольняет.

Начальник не давал обратную связь. Точнее, давал, но только положительную – ту, что усиливает текущее поведение сотрудника. Но не давал отрицательную – ту, что меняет вектор или усилия. Хотя был недоволен тем, как сотрудник работает. Но не умел об этом сказать.

Вот таких историй – «всё же было хорошо, а потом взяли и уволили» - очень много. И причина, почти всегда – неумение начальника дать отрицательную обратную связь. С радикальной прямотой, если в терминах автора (спойлер: не так уж там и радикально).

Заглядывая чуть вперёд, скажу: проблема отрицательной обратной связи будет усугубляться. Потому что начальников, способных её давать – всё меньше. Как и сотрудников, способных её принять и что-то изменить в своей работе.

Из Книжного стека

«Моложе с каждым годом: Как дожить до 100 лет бодрым, здоровым и счастливым» Крис Кроули, Генри Лодж

Этой книгой открою новый поток повествования – про здоровье. Не буду утверждать, что это важно – каждый для себя решает сам. Но точно знаю, что отношение к здоровью меняется – и с возрастом, и с окружением.

Так же знаю, что понимание механики здоровья помогает в работе. Звучит несколько напыщенно, но я смотрю на тему здоровья с инженерной точки зрения – как на систему. Прелесть и ужас которой в том, что изучена она катастрофически плохо.

Отсюда – вынужденная осторожность моих постов про здоровье. В этой теме очень мало достоверных знаний. Хотя, в том же управлении людьми – тоже, но… Но если я, или вы прочитаете неправильную книгу по управлению, примените, то рискуете лишь потерять работу – можно найти новую. Со здоровьем такой возможности нет.

Поэтому писать буду мягонько и осторожненько. Ничего не советуя и не настаивая. Если вам в данный момент тема здоровье не интересна – смело пропускайте. Перечитаете позже.

Итак, книга. Она прям классная книга – про то, как подготовиться к пенсионному возрасту. Рассматривается три аспекта – здоровье тела, здоровье мозга, отношения с людьми (как часть здоровья и тела, и мозга).

В книге прям чётко всё расписано – какого вида упражнения делать и почему (силовые на ноги – чтобы потом не падать, кардио, аэробная, анаэробная для сердца и т.д.), как не дать состариться мозгу (книги, общение, интеллектуальный труд), и построить сеть знакомых, с которыми будешь общаться (общение, по утверждениям авторов, важно для здоровья). Даже рекомендации по общению даются, как его поддерживать, не погружаясь глубоко, чтобы не переживать.

Мне книжка очень понравилась. Написана интересно, с юмором, множеством примеров. И главное – очень конкретная. И цель у книги и её материала вполне конкретная, и рекомендации – тоже.

С моими наблюдениями многое совпало. С опытом пока нет – рано ещё. Но примеров людей, которые с выходом на пенсию резко «сдают» - масса. Думаю, в вашем окружении – тоже. Мы видим результат и знаем, каков был процесс.

Книга же даёт возможность переосмыслить этот, чужой опыт. И заранее повлиять на свой собственный.

Из Книжного стека.

«У меня всё хорошо»

Более всего изменениям мешает убеждение «у меня всё хорошо».

Сначала человек убеждает в этом других – всех, с кем общается. Всех, кто прямо или косвенно даёт человеку понять, что ему неплохо бы что-то изменить. Вес, питание, здоровье, поведение, отношение, работа, результаты и т.д. – суть везде одинакова.

Для человека «у меня всё хорошо» - просто защитная реакция. Более грубые формы – «свой совет сам себе посоветуй», «ой, а кого это тут спросить-то забыли?», «на себя посмотри» и т.д. Такая реакция в подавляющем большинстве случаев срабатывает – от человека отстают.

Кому охота возиться с преодолением сопротивления? Или близким родственникам, которым очень не всё равно, или приставучему начальнику, который очень хочет наносить людям пользу. Но и эти сдаются, рано или поздно.

«У меня всё хорошо» побеждает. И появляется вторая, зеркальная часть убеждения – человек сам начинает в него верить. Убедил остальных, убедил себя. Ну, почти убедил.

Внутри где-то всё равно сидит понимание, что не всё хорошо. Поэтому защитная реакция становится воинственной, и конфликт происходит даже внутри сознания человека. Любая внешняя информация, намекающая на необходимость изменений, тут же получает отпор.

Если раньше отпор был конкретному советчику, то теперь – просто информации (из интернета, книг, этого текста и т.д.). Оппонента нет, и человек выдумывает его себе сам. Спорит в голове с автором информации, зачастую даже неизвестным.

Вот эта часть сопротивления, которая в голове – самая вредная, потому что её не видно, на неё нельзя повлиять напрямую, в диалоге. И она блокирует любые изменения, кроме вынужденных.

Из Математики воли.

Если начальство пристаёт и требует BI-систему, а в наличии только 1С и нет бюджета - можно взять бесплатное расширение "Рабочий стол" и нарисовать диаграммы в нём.

Видео - https://vkvideo.ru/video-208482299_456239497?list=ln-BKsiW5Xfu9tyPmSipy

Расширение здесь - https://t.me/another1C/48