«На крючке. Как создавать продукты, формирующие привычки» Нир Эяль

Страшная книга. Очень сильно повлияла на мою жизнь. Я увидел в книге то, чего автор, скорее всего, и не собирался мне показывать.

Вообще, книга – вполне себе добрая и пушистая, можно сказать – продуктово-инженерная. С очень весомой примесью социальной инженерии и психологии. Книга рассказывает, как создавать и развивать продукты, чтобы пользователи не могли от них оторваться и постоянно возвращались.

Противовес – продукты, создававшиеся до широкого распространения интернета и мобильных устройств. Например, фильмы, компьютерные игры в режиме single player, книги и т.д. Это продукты разового потребления: купил, посмотрел/сыграл/прочитал, поставил на полку. Вернулся от силы 1-2 раза – но создатель с «возвратов» ничего не зарабатывает.

А в книге учат делать продукты такими, чтобы пользователь возвращался, возвращался, и возвращался. И сидел подольше. Бесконечная лента в соц.сетях, думаете, откуда и зачем появилась? Рекомендательные технологии? Пуши, которых ждёт пользователь?

Или непонятная мне, старому ортодоксальному геймеру, особенность игр в мобильном телефоне: их невозможно пройти до конца. Почему так? Вот, ответ – в книге. Чтобы пользователь был на крючке. По той же логике в мобильных играх устроен «упадок сил» - когда герой вдруг становится немощным, не может бегать/драться/пройти дальше. И надо либо доплатить, либо вернуться через несколько часов. Вернуться – вот что главное.

А что страшного-то? Чего я там испугался, в крючках этих?

Я внезапно осознал: важно не то, что на экране – приложение, игра или сериал. Важно то, что за экраном – тысячи людей и миллионы денег, единственная цель которых – чтобы я оставался у экрана.

Качество продукта, творчество, уникальные решения – всё вторично. Это – инструменты. Цель – я у экрана.

А я – один. Я – всего лишь человек, с ограниченным запасом воли и осознанности. Да, я удалю большинство игр после установки. Но обязательно найдётся та, что меня зацепит. Я попадусь на крючок.

Я сильнее одного конкретного продукта, я смогу от него отказаться. Но индустрия, с её людьми и бюджетами – сильнее меня. Если ничего не предпринять, я обязательно подсяду.

Поэтому выход я нашёл радикальный – практически полный отказ от всего, что относится к индустрии «крючка». Признаю свою слабость и избегаю того, что меня сильнее.

Эту книгу хорошо дополняет трилогия Курпатова – там «крючок» разложен по полочкам дофаминовой наркомании, и дан выход – не мельчить дофамин, есть его большой ложкой. Курпатов – в очереди.

Из Книжного стека

Сила воли, работа и бизнес

Остановимся на секунду и обратим внимание на важный момент: роль силы воли в работе – невероятно сильна. Обычно считается, что сила воли – это про личную, частную жизнь. Похудеть, заняться спортом, откладывать часть дохода, больше гулять. А на работе, в бизнесе, в управлении – там не сила воли, а методики, стратегии, процессы. Ничего личного, только бизнес.

Но, к сожалению или к счастью, работают и ведут бизнес люди. Всего лишь люди. Человек не становится биороботом, входя в офис – он остаётся человеком. Со всеми своими заморочками, включая дефицит силы воли и слабый навык управления ею.

Ключевое отличие бизнеса – там людей много. Поэтому работают механизмы компенсации недостатка воли. Можно взять двух людей, с волей в 50% от требуемой, и получить в сумме 100%. В личной жизни человек так сделать не может, если не рассматривать семью, как механизм компенсации.

Также, доступна структурная компенсация. Если не получается найти одного человека, которому хватит воли на две разные обязанности, можно взять двоих – один будет с удовольствием делать первое, другой – второе. Дома человек так сделать не может.

Ну и мотивация, конечно. На работе недостаток силы воли можно компенсировать деньгами. Это не панацея, иначе проблем с мотивацией, качеством, отношением в бизнесе не было бы. Но инструмент «заплатить человеку за мучения» - есть, и он тоже плотно переплетён с силой воли. В личной жизни такого инструмента нет. А было бы неплохо, да? Если бы кто-то извне платил за похудение 😊.

Самый же важный персонаж в бизнесе по теме силы воли – руководитель. Напомню, сила воли тратится, в первую очередь, на поддержание текущего состояния жизни (и бизнеса). Как в жизни, так и в бизнесе, кроме статус-кво, нужны изменения. На них-то силы воли и не хватает. У кого, в случае бизнеса? У руководителя.

Кажется (или декларируется), что на изменения не хватает финансовых и материальных ресурсов. Но крайне редко можно услышать, что на изменения не хватает силы воли. Проблема же, зачастую, именно в ней.

Большинство изменений не требуют материальных или финансовых ресурсов, нужна лишь сила воли. Этот тезис одинаково справедлив и для личной жизни, и для бизнеса.

Поэтому, говоря о силе воли, мы будем рассматривать примеры и из личной жизни человека, и из его карьеры, и из бизнеса.

Из Математики воли

«Стратегия голубого океана» Рене Моборн и Чан Ким

Снова редкий случай – книга очень приятно обманула мои ожидания. Я много про неё слышал, но всегда одно и то же, а на деле – она про другое.

Ждал, что она будет про маркетинг или инновации, создающие принципиально новые рынки (именно такое мнение создали те, кто рассказывал мне об этой книге). Ну там, про Стива Джобса, Илона Маска и прочих визионеров, создающих то, чего раньше не было.

На деле книга оказалась о том, что написано в её названии – о стратегии. О её разработке, проверке, реализации (да, там большой и хороший раздел про имплементацию изменений).

Я – большой любитель стратегий, и всего с ними связанного. А все мои знакомые – нет. Наверное, поэтому мы так по-разному эту книгу поняли. Ввиду того, что хороших книг по стратегии – раз, два и обчёлся, «голубой океан» сразу стал бриллиантом моей «стратегической» коллекции.

Основная тема книги (создание голубых океанов) оказалась очень и очень реалистичной. Там не про создание чего-то принципиально нового, и вообще не про создание, визионерство и т.д. (опять холостой выстрел ожиданий). Книга про понимание клиентов и выявление неизвестного и неудовлетворённого спроса.

И спрос этот – неудовлетворённый – находят на вполне себе существующих рынках и известных продуктах. Точнее – его именно там и находят. Искать надо не снаружи, а внутри. Не расширять, а углублять.

Собственно, вот вкратце и вся стратегия голубых океанов. И как стратегия она – гениальна. Не мучайте мозг, ища принципиально новое. Лучше с клиентами поговорите. Мой опыт работы в сфере IT-услуг говорит, что разговор с клиентами об их проблемах – последнее, чем занимаются менеджеры 😊.

Эта книга очень хорошо сочетается с «Третьей альтернативой» Стивена Кови – они об одном и том же, если в суть вглядеться. О том, как находить решение между уже известными вариантами. Именно между – в этом вся фишка.

Напоследок добавлю: я тоже пишу книгу по продажам. Точнее, по организации работы всей цепочки, с ориентацией на продажу. И у меня схожие с «голубыми океанами» принципы. Буду третьим 😊.

Из Книжного стека

«Парадокс мотивации. Почему премии, оценки и похвала не работают и чем их заменить» Альфи Кон

Мне повезло – я читал эту книгу, уже покрытый шрамами от разработки и внедрения систем мотивации. Иначе мог автору поверить и натворить делов. Если вы – новичок в мотивации людей, применяйте знания из книги с большой осторожностью.

Если кратко, то книга топит за оклады. И против бонусов, премий, сделки, KPI и прочих оценок, которые только демотивируют. Автор приводит результаты огромного множества исследований – никогда столько ссылок не видел в относительно современной нон-фикшн книге.

Но есть подвох, весьма неприятный. Все исследования – не автора. Точнее так: все исследования мотивации, которые про бизнес – не автора. Потому что автор не работал в бизнесе.

Автор работал в школьном образовании, и там парадокс мотивации – никакой не парадокс, а уже давно и широко шагающая практика. Есть огромная область знаний и исследований – формирующее оценивание. Я в эту тему когда-то очень сильно погрузился, волею судеб. Некоторые аспекты формирующего оценивания проникли даже в наши родные образовательные стандарты – это к слову о широте распространения подхода.

Как, зачем и почему автор перешёл на мотивацию в бизнесе – не знаю, но книжку-таки написал, и она очень хорошо разошлась. Пользы в ней много, если понимать ограничения, которые я описал.

Если кратко сформулировать пользу: некоторым сотрудникам некоторых профессий в некоторых компаниях лучше платить оклад безо всяких KPI.

В этом автор прав. От себя добавлю: нужно понимать принципиальную разницу оклада и сделки (в любой её форме – процент, KPI, бонус, грейды и т.д.). Разница очень простая.

Оклад – это вы купили время сотрудника.
Сделка – это вы купили результат работы сотрудника.

Когда вы купили время (оклад) – никто не гарантирует результат. В этом вся соль. Купленным временем нужно эффективно управлять. Кто это будет, может и должен делать? Здесь тоже важная развилка.

Если сотрудник – как говорится, «самоходящий», сам знает что делать, сидит работает, старается, творческий, с энтузиазмом – временем он будет управлять сам. От начальника – приоритеты и ограничения. Собственно, автор книги всех людей видит именно такими сотрудниками.

Если сотрудник – ну, скажем так, не такой – его временем придётся управлять начальнику. Ставить задачи, контролировать исполнение, ограничивать интернет и соц.сети, следить за временем в курилке и у кофемашины, разрабатывать процессы, инструкции, автоматизировать работу и т.д. Таких людей, по мнению автора, почти нет.

Ну а на сделке временем управлять не надо – оно принадлежит сотруднику. Как хочет, так и распоряжается. Мы платим за результат его «распоряжения» временем и ресурсами.

Резюмируя, скажу: автор прав насчёт окладов, если решён вопрос управления временем. Или сотрудник сам будет управлять, или начальник с секундомером.

Из Книжного стека

Капкан манифеста

«У меня всё хорошо» - публично объявленный манифест. Человек как бы влез на трибуну, перед публикой, и сделал заявление (официальное, насколько это возможно). Прицепом к «у меня всё хорошо» обозначается предмет, с которым, собственно, всё хорошо.

Сколько таких манифестов человек объявляет в течение жизни? Я не ем сладкое, я люблю сладкое и буду его есть, я не буду строить карьеру, я не гонюсь за деньгами, я за жизненный баланс, я не хочу худеть, я занимаюсь спортом, я не занимаюсь спортом, я читаю только бумажные книги, я за ЗОЖ, ЗОЖ это для идиотов и т.д. К каждому высказыванию можно добавить «… и у меня всё хорошо».

Если человек публично объявил эдакий манифест, что будет дальше? Тут две линии – сам человек и слушатели. Начнём со вторых – в большинстве случаев они забудут манифест через час, день, неделю. А человек не забудет. Что именно?

Не забудет про людей, которые манифест услышали. И даже мысли не допустит, что они забыли громкое заявление. Как же, забудут они – теперь только об этом и думают. Ходят, высматривают из-за угла, следует ли человек собственному заявлению.

Всё, человек в капкане собственного манифеста. Со временем он обязательно изменит мнение (если мнение-то вообще было – в прошлой главе мы видели, что манифест – защитная реакция, так сказать поднятие ставок в беседе). Мнение-то изменит, а реализовать его не сможет – он в капкане.

Назовите это, как хотите – «мужик сказал, мужик сделал», ловушка последовательности, капкан манифеста, эффект публичного обязательства – но выбраться из этой многоликой хреновины очень сложно.

Если вернуться к нашей теме силы воли, как невеликого запаса некоей маны, то на преодоление капкана нужно в разы больше силы воли, чем на, собственно, изменение. Причём, сила воли нужна единовременно, либо в очень короткое время. Грубо говоря, нужно сделать ещё одно публичное заявление – опровержение манифеста.

Сколько таких капканов у каждого? Дофига. Не модно у нас гибкими быть, нужен ведь стержень, убеждения, принципы, правила, кредо. Нужны, конечно, я не спорю.

А нужно ли их публично объявлять? В этом весь вопрос. Объявил – держи капкан, ты сам перекрыл себе одну, какую-то конкретную дорожку. Не объявил – дорожка остаётся открытой, доступной тебе.

Итак, первый практический приём: не ставить самому себе капканов. Не объявлять манифесты. Никаких «я всегда…» и «я никогда». И «всегда» и «никогда», как меры времени, хорошо заменяются на «сейчас», «в данный момент», «пока» и т.д.

«Я сейчас не хочу строить карьеру», «мне пока нравится есть сладкое, не хочу себя ограничивать», «в данный момент не планирую худеть», «сейчас мне нравится заниматься спортом».

Просто ведь? А силу воли экономит в колоссальных количествах.

Из Математики воли

«Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности» Ким Скотт

Хорошая книжка-аспиринка (Стивен Кови называл «аспирином» книги, где не принципы рассматриваются, а рецепты даются). Бывает аспирин некачественный, а тут – прям хороший. И очень востребованный.

Книга – про обратную связь подчинённым от руководителя. У нас с этим прям беда какая-то, особенно в ИТ и похожих, розово-понических отраслях. Я понимаю, как сложилась культура сильно фильтрованной, лакированной, выхолощенной обратной связи, и не буду гундеть «вот в наше время было, у-у-у». Но проблема есть.

Вот вам простая сценка, как проблема выглядит. Пришёл сотрудник работать. Начальник его хвалит и поддерживает. Сотрудник что-то как-то делает, хорошо ли плохо ли. Начальник его хвалит и поддерживает. Сотрудник вдохновенный, работает, строит планы на карьеру и ипотеку. Начальник его увольняет.

Начальник не давал обратную связь. Точнее, давал, но только положительную – ту, что усиливает текущее поведение сотрудника. Но не давал отрицательную – ту, что меняет вектор или усилия. Хотя был недоволен тем, как сотрудник работает. Но не умел об этом сказать.

Вот таких историй – «всё же было хорошо, а потом взяли и уволили» - очень много. И причина, почти всегда – неумение начальника дать отрицательную обратную связь. С радикальной прямотой, если в терминах автора (спойлер: не так уж там и радикально).

Заглядывая чуть вперёд, скажу: проблема отрицательной обратной связи будет усугубляться. Потому что начальников, способных её давать – всё меньше. Как и сотрудников, способных её принять и что-то изменить в своей работе.

Из Книжного стека

«Моложе с каждым годом: Как дожить до 100 лет бодрым, здоровым и счастливым» Крис Кроули, Генри Лодж

Этой книгой открою новый поток повествования – про здоровье. Не буду утверждать, что это важно – каждый для себя решает сам. Но точно знаю, что отношение к здоровью меняется – и с возрастом, и с окружением.

Так же знаю, что понимание механики здоровья помогает в работе. Звучит несколько напыщенно, но я смотрю на тему здоровья с инженерной точки зрения – как на систему. Прелесть и ужас которой в том, что изучена она катастрофически плохо.

Отсюда – вынужденная осторожность моих постов про здоровье. В этой теме очень мало достоверных знаний. Хотя, в том же управлении людьми – тоже, но… Но если я, или вы прочитаете неправильную книгу по управлению, примените, то рискуете лишь потерять работу – можно найти новую. Со здоровьем такой возможности нет.

Поэтому писать буду мягонько и осторожненько. Ничего не советуя и не настаивая. Если вам в данный момент тема здоровье не интересна – смело пропускайте. Перечитаете позже.

Итак, книга. Она прям классная книга – про то, как подготовиться к пенсионному возрасту. Рассматривается три аспекта – здоровье тела, здоровье мозга, отношения с людьми (как часть здоровья и тела, и мозга).

В книге прям чётко всё расписано – какого вида упражнения делать и почему (силовые на ноги – чтобы потом не падать, кардио, аэробная, анаэробная для сердца и т.д.), как не дать состариться мозгу (книги, общение, интеллектуальный труд), и построить сеть знакомых, с которыми будешь общаться (общение, по утверждениям авторов, важно для здоровья). Даже рекомендации по общению даются, как его поддерживать, не погружаясь глубоко, чтобы не переживать.

Мне книжка очень понравилась. Написана интересно, с юмором, множеством примеров. И главное – очень конкретная. И цель у книги и её материала вполне конкретная, и рекомендации – тоже.

С моими наблюдениями многое совпало. С опытом пока нет – рано ещё. Но примеров людей, которые с выходом на пенсию резко «сдают» - масса. Думаю, в вашем окружении – тоже. Мы видим результат и знаем, каков был процесс.

Книга же даёт возможность переосмыслить этот, чужой опыт. И заранее повлиять на свой собственный.

Из Книжного стека.

«У меня всё хорошо»

Более всего изменениям мешает убеждение «у меня всё хорошо».

Сначала человек убеждает в этом других – всех, с кем общается. Всех, кто прямо или косвенно даёт человеку понять, что ему неплохо бы что-то изменить. Вес, питание, здоровье, поведение, отношение, работа, результаты и т.д. – суть везде одинакова.

Для человека «у меня всё хорошо» - просто защитная реакция. Более грубые формы – «свой совет сам себе посоветуй», «ой, а кого это тут спросить-то забыли?», «на себя посмотри» и т.д. Такая реакция в подавляющем большинстве случаев срабатывает – от человека отстают.

Кому охота возиться с преодолением сопротивления? Или близким родственникам, которым очень не всё равно, или приставучему начальнику, который очень хочет наносить людям пользу. Но и эти сдаются, рано или поздно.

«У меня всё хорошо» побеждает. И появляется вторая, зеркальная часть убеждения – человек сам начинает в него верить. Убедил остальных, убедил себя. Ну, почти убедил.

Внутри где-то всё равно сидит понимание, что не всё хорошо. Поэтому защитная реакция становится воинственной, и конфликт происходит даже внутри сознания человека. Любая внешняя информация, намекающая на необходимость изменений, тут же получает отпор.

Если раньше отпор был конкретному советчику, то теперь – просто информации (из интернета, книг, этого текста и т.д.). Оппонента нет, и человек выдумывает его себе сам. Спорит в голове с автором информации, зачастую даже неизвестным.

Вот эта часть сопротивления, которая в голове – самая вредная, потому что её не видно, на неё нельзя повлиять напрямую, в диалоге. И она блокирует любые изменения, кроме вынужденных.

Из Математики воли.

Если начальство пристаёт и требует BI-систему, а в наличии только 1С и нет бюджета - можно взять бесплатное расширение "Рабочий стол" и нарисовать диаграммы в нём.

Видео - https://vkvideo.ru/video-208482299_456239497?list=ln-BKsiW5Xfu9tyPmSipy

Расширение здесь - https://t.me/another1C/48

Книга «Интегральная духовность» Кен Уилбер

С этой книгой у меня вышла совершенно удивительная история.

Лет 10 назад собственник проводил обучение руководителей, в т.ч. меня. Рассказывал о методах, книгах, практиках. В том числе – упомянул Кена Уилбера.

Теперь внимание. Из всего Кена Уилбера было упомянуто: имя, фамилия, название книги и одна фраза: чтобы перейти на новый уровень, надо на нём побывать.

Фразу я запомнил. И потихоньку стал применять. Года через три, очутившись в среде, где мне надо было массово выращивать программистов, тимлидов, руководителей, я без этой неточной цитаты Уилбера сдался бы через месяц.

Потому что я работал с зумерами 😊. Они отличные ребята, но есть у них забавная особенность – другое отношение к ответственности, если сравнивать с миллениалами. Для нас ответственность – это возможность, для них – непонятный, ненужный геморрой. Мне же очень надо было делегировать этим ребятам часть ответственности.

Традиционный подход в управлении – создавать Должности, вроде Руководителей, и позволять/предлагать людям эти Должности Занимать. Уже страшно звучит 😊. Занятие должности, опять же традиционно – это игра ва-банк. Был спецом, стал Начальником, и если не справился – даунгрейд почти невозможен, ибо позорище.

Потому спецы не хотят быть начальниками. Даже не смотрят в эту сторону. Зумеры – тем более.

Следуя цитате Уилбера, я заменил Должности на роли. Роль можно играть день, два, месяц, год – а потом перестать. Роли можно совмещать – быть одновременно программистом и тимлидом. Роль – это безопасная возможность попробовать, не влезая на пьедестал и не падая в лужу.

И в роль можно входить несколько раз, делая любые перерывы между попытками. Всё как у Уилбера – побывать на уровне. Разок, другой, потом перестать бояться и, если роль нравится – остаться в ней надолго.

В итоге всё получилось. Зумеры стали ответственнее миллениалов. Я делегировал всё, что было на мне. Теперь у меня зумеры учат зумеров ответственности 😊.

И вот решил я воздать должное Кену Уилберу – купил и прочитал его книгу. И что бы вы думали?

Я не понял НИ ХРЕНА ВООБЩЕ.

Я не нашёл своей любимой цитаты, не понял ни одной таблицы и схемы, не уловил замысла и цели ни книги, ни автора. Полный ноль.

Я оказался в странной, непривычной ситуации. Обычно есть автор и я. Он написал, я прочитал и применил. Но с Уилбером мне помогли – тот человек, что сформулировал смысл в одной короткой фразе. Он сделал за меня всю работу. В этот раз герой – он.

Была в древности наука алхимия – изыскивали, как создать философский камень, превращающий любой предмет в золото. Написали множество книг – говорят, мудрёных и запутанных.

Но есть легенда, что секрет философского камня очень прост, и умещается на небольшой табличке – изумрудной скрижали. Только вот не написали её.

А мне написали.

Из Книжного стека

«Слово живое и мёртвое» Нора Галь

Легендарная книга советской переводчицы (и не только) Норы Галь о том, как писать живые тексты. Лёгкие, понятные, ритмичные, не отталкивающие. Ну и о том, как не писать тексты мёртвые – этого, пожалуй, даже больше.

Для меня тексты – первый по значимости инструмент. Статьи (300+ на Хабре, недостижимый ТОП-1 на Инфостарте), блоги, электронные письма, переписка в мессенджерах, даже пошлятина вроде коммерческих предложений – всё это тексты. Нора Галь помогла сделать всё это живым.

Я получал много отзывов и комментариев на свои тексты. Самый редкий – «плохо написано». Это всё – влияние «Слова живого и мёртвого».

В 2019 г. я целый доклад на конференции сделал, на тему «Пиши, не пожалеешь» (текстовая версия здесь), там всё по полочкам разложил. В том числе упомянул книгу Норы Галь.

«Слово живое и мёртвое» - самая полезная книга о текстах из тех, что я читал. Она небольшая и очень конкретная. Приёмов, которые рекомендует автор, всего несколько.

Например, избегать отглагольных существительных – это когда из глагола делают страшное существительное, вроде «обеспечение», «выявление», «осуществление». Такие словечки – главный элемент канцелярита. Он и убивает тексты.

Аналогично – причастные и деепричастные обороты. Не нужны они без какой-то особой необходимости. И нужно побольше глаголов – это «самая огнестрельная часть речи». Так, всё, дальше сами в книге прочитаете. Повторю – там всё просто и понятно. Немного практики – и сможете применять на автомате.

Очень рекомендую. «Слово живое и мёртвое» - тот случай, когда небольшими усилиями можно получить качественный скачок. Тексты всё равно писать приходится, почему их не оживить?

Из Книжного стека.

Хватает ли силы воли?

Простой вроде вопрос – хватает ли мне силы воли? Мы уже определились, что она – конечна. И примерно поняли, что сила воли, как мана в игре, откуда-то подпитывается, возобновляется. В любой момент времени у нас есть какое-то конкретное её количество, баланс, как остаток на счёте.

Так достаточен ли этот остаток? Тут – как с деньгами. Достаточно ли денег на счёте? Любой разумный человек задаст встречный вопрос – смотря на что. С силой воли точно так же. На что-то хватает, на остальное – нет.

Что деньги, что воля у большинства из нас находятся в балансе с текущими расходами. Сколько имеем, столько и тратим. Как говорят в деревне, «по доходам и расходы». Сознательно и бессознательно каждый человек выстроил собственный план расходования силы воли. Набрал ровно столько обязанностей, активностей, ответственности и развития, на которые хватает силы воли.

Что входит в этот «план расходования»? У каждого – индивидуально.

Одному хватает на то, чтобы встать по будильнику, позавтракать, пойти на работу, отсидеть там (не высовываясь и не отсвечивая), в середине дня сходить пообедать, вернуться домой, поужинать, посмотреть телевизор или видео в соц.сети и лечь спать.

Другой добавляет к плану пробежку по утрам и чтение книги в течение получаса вечером. Третий успевает вести блог. Четвёртый по выходным выбирается на природу. Пятый изучает профессиональные курсы по работе или проходит переподготовку. И т.д.

Если взять некий средний день каждого человека, то к вечеру баланс его силы воли пустеет. Сделал всё, что «обычно делаю» - и на этом всё. Крайне редко человек вечером подскакивает и говорит – «так-с, что-то у меня энергии дофига осталось, и время есть, ну-ка я лесенку на перекладине сделаю».

Возвращаемся к исходному вопросу – хватает ли человеку силы воли? Да, конечно.
А на что хватает? На «мой обычный день».
А на что не хватает? На что-то ещё, на изменения, на всё, что за пределами «моего обычного дня».

Текст из Математики воли.

«Третья альтернатива» Стивен Кови

Из Книжного стека.

Эта книга – главное моё книжное разочарование лет за 10. А то и за всю мою книжно-развивательную жизнь. Никогда ещё я так сильно не жалел о том, что не прочитал книгу раньше. А ведь она стояла на полке года три – маленькая, мягкая, недорогая. Наверное, это и предопределило отношение к ней – после «Семи навыков высокоэффективных людей», большой, толстой, красивой «Третья альтернатива» казалась мне, наверное, спин-оффом.

Вы даже представить себе не можете, сколько я упустил без этой книги. Я всегда был главной целевой аудиторией «третьей альтернативы» - бараном, всегда делающим по-своему. И не потому, что считал себя во всём правым. А потому, что искренне верил – можно делать или по-моему, или по-ихнему. Третьего не дано. Кто со мной работал вживую, помнит мою формулу: «или по-моему, или без меня».

А Кови всё объяснил – про третье-то. Даже книгу так назвал – «Третья альтернатива». И объяснил, что это – синергия (будьте здоровы). Да, у меня тоже аллергия на слово «синергия». И Кови пишет – знаю я, что у вас аллергия, дайте мне чутка времени, я вас от неё вылечу. И вылечил ведь, гений без кавычек 😊

Он дал гениальное, математически неуязвимое определение синергии: это третий вариант. Есть мой вариант (чего-либо), их вариант, а синергия – третий. Не надо спорить о моём и их варианте. Надо сразу искать третий, который не просто устроит обоих (это компромисс, в лучшем случае - консенсус). Третий вариант обязательно должен превзойти оба – мой и их. В книге дан, многократно повторён и разобран на разных примерах алгоритм поиска третьего варианта. Как водится у Кови – в совершенно разных областях жизни (работа, личная жизнь, политика, здоровье и т.д.).

А если у обоих мнение одинаковое? И на это гений-Кови дал зубодробительный ответ: если двое во всём согласны, то один из них – лишний.

P.S. Я там в начале немного приукрасил насчёт разочарования, но лишь немного. На самом деле, несколько лет назад я нашёл свою ошибку («или по-моему, или без меня»). И сформулировал для себя правило – «не противопоставлять» (одно решение другому).

Учил этому всех своих стажёров-программистов, которые, в силу юношеского абсолютизма, всегда стремились выбрать что-то одно, никак не пытаясь объединять лучшее из разных вариантов. В развитии, в профессиональных навыках я убеждал их не выбирать вообще, потому что для них выбор – это противопоставление. Выбор навсегда. Я говорил – просто приоритеты расставьте. Сначала одному научитесь, потом другому.

Но Кови ушёл на две вселенные дальше меня. Я своим умом дошёл лишь до его «дилеммы двух рогов», и как-то для себя её распутал. Кови же всё расставил по местам. Гениально, как всегда.

«Русская модель управления» Прохоров А.П.

Это не книга, а Книга. Даже КНИГА. Для меня по крайней мере.

Так уж вышло, что это – первая книга про управление, которую я прочитал. Года 22 мне тогда было. Зашёл, помню, в книжный магазин, глянул на полку – она на меня смотрит и молчит. Как-то вообще без вопросов взял и купил.

И эта книга предопределила мои подходы к управлению – реализм, местами цинизм в выборе методов, нацеленность на результат, постоянный анализ происходящего, недоверие к успехам и желание копаться в их причинах, постоянные изменения (даже если всё хорошо), жёсткая аллергия на любые «кейсы», «методики» и «стандарты».

Книга совершенно уникальна. Она вообще ничему не учит. Там нет ни одной рекомендации – где-то в послесловии пара слов написана в стиле «вот если бы наши менеджеры делали то-то», и на этом всё. В книге нет ничего, названного Стивеном Кови «аспирин» - «бери и пользуйся».

Вся книга – детальный, вдумчивый, и в итоге потрясающий анализ вопроса: почему русские достигали колоссальных результатов, будучи эпически неэффективными.

Если вы читали книги по управлению – а они, в основном, западные – то понимаете, что Прохоров перевернул повозку лошадью вперёд. Он не рассказывает, что надо сделать для достижения результата – т.е. сначала процесс, потом результат. Он разбирает результаты и анализирует их причины. Да простят меня возможные любители Джима Коллинза – тот написал в схожем стиле свою «От хорошего к великому», только объект исследования разный: у Коллинза – лучшие компании, у Прохорова – тысячелетняя история целого народа.

Важно не противопоставлять написанное Прохоровым тому, что пишут другие авторы (особенно зарубежные). А то, знаете, есть любители – «всё, теперь только по-русски управлять будем, нахрен зарубежное всё». Или наоборот – «я продвинутые западные книжки читал, а тут чушь какая-то про кластеризацию систем управления». Всё это прекрасно сочетается. Более того – оно словно создано для синергии (будьте здоровы).

Если совсем упрощённо, Прохоров поможет понять, почему эффективные зарубежные методики управления плохо ложатся на нашу реальность. И если немного додумать (автор, напомню, рецептов не даёт), применить русскую смекалку, взять управленческий напильник и шлифануть западное, то оно встанет у нас, как влитое.

Вот для чего нужен Прохоров и его русская модель управления.

Из моего Книжного стека.

Про книжки, из Книжного стека.

«Хватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работу» Кэл Ньюпорт

Отличная книга, при случае рекомендую всем знакомым. Особенно программистам, выбравшим стратегию почаще менять работу, нигде подолгу не задерживаясь и ничему особо не учась.

Меня зацепило, наверное, то, что автор изложил стратегию, похожую на предложенную мной в статье «Комплект увольнения» — на каждой работе, должности, проекте нужно стремиться получить максимум разнообразного опыта. Потому что этот опыт останется с тобой, в отличие от заработанных денег, должности и положения в конкретной организации.

Автор книги выразил ту же мысль лучше, даже показатель придумал — «карьерный капитал». Который, собственно, и надо копить. И на его увеличении сосредоточиться. Глаз немного цепляется за слово «карьерный», как будто речь о должности или положении — не обращайте на это внимания, просто слово не очень удачное выбрано. Или переводчики не нашли более подходящего.

Короче, книга прекрасная. Помогает расставить приоритеты, сосредоточиться на том, что точно важно и не пропадёт даром.

С моим опытом эта книга коррелирует процентов на 100. Изложенные в ней подходы к работе — моя карьерная стратегия как минимум уже лет 10. Где бы ты ни работал, чем бы не занимался — всегда думай, в первую очередь, о своём опыте и связах. Ничего другого ты на новую работу с собой не утащишь.

Тех же, кто концентрировался не на своём опыте, не на реальных навыках, не на результатах, а на текущем положении, возможности «войти в айти» и заработать на волне, вы можете наблюдать прямо сейчас на рынке труда. Если верить эйчарам, то ситуация там такая: кандидатов — толпы, а работать — некому. Потому что не научились, а не научились — потому что не учились. Работали на высоком рынке, рынке продавца, и думали, что так будет всегда.

Мы с Кэлом Ньюпортом утверждаем 😊: рынок труда будет постоянно меняться, а вечные ценности остаются.

Про книжки, из канала "Книжный стек"

«Искусство спора. Как читать книги» Поварнин С.И.

Книга состоит из двух несвязанных половин. Первая – про ведение споров, вторая – как читать книги.

Первая часть, про споры – максимально практичная, с конкретными приёмами, видами споров, стратегиями их ведения, прекращения, выхода из спора и т.д. Книга написана в начале 20 века, но по сути, ничего с тех пор не изменилось, поэтому всё – актуально. Разве что письменные споры стали быстрее, чем 100 лет назад.

Вторая часть, про чтение книг – покороче, т.к. материала меньше. Но тоже всё чётко и конкретно. Рассмотрены виды чтения по степени глубины, а также даны рекомендации по выбору книг. Я запомнил три вида книг, которые рекомендует автор – классику (чтобы быть образованным человеком), книги для вдохновения (вот это прям удивительно было), ну и профессиональную литературу по своей специальности.

Я эту книгу прочитал недавно, но очень порадовался – она сильно попала в подходы, которые я сформулировал сам для себя, но автор сформулировал три потока тем для чтения более чётко, конкретно и объяснил, зачем и почему.

Я, например, не так много уделяю внимания книгам для вдохновения – скорректируюсь. Раньше я много такого читал, и это сильно помогало – например, вдохновляющие книги про работу. Они помогают мысленно вырваться из круга обыденности на собственной работе. Читаешь о том, как люди в других компаниях делают что-то интересное, прорывное, внедряют радикальные изменения – и на некоторое время окрыляешься.

Если не упустить этот импульс, то можно очень многое успеть. Например, однажды я так повышение получил – об этом расскажу, когда буду писать про вдохновившую меня книгу.

Классика же, рекомендуемая автором к прочтению, тоже есть в моём обязательном списке. Позже про это напишу.

Первая часть книги, про ведение споров, мне помогла убедиться в некоторых собственных установках. Например, в том, что в большинстве споров вообще не надо участвовать. Если спроецировать методы начала 20 века на сегодня, то я уверен: автор добавил бы «не спорьте в интернете, кроме случаев, когда знаете собеседника лично».

Раньше, до прочтения этой книги, я называл это правилом Ральфа (т.к. видел его в мультфильме «Ральф против интернета»). Там сказали: «Первое правило интернета – никогда не читать комментарии». Я трансформировал в «никогда не вступать в дискуссии в комментариях».

Боюсь предположить, сколько времени я на этом сэкономил, с учётом написанных 300+ статей. По первости, когда отвечал на комментарии, тратил на это больше времени, чем на статью (отвечать я старался развёрнуто, поэтому текста в итоге писал больше, чем в статье).

Тогда же и придумал себе правило – «отвечай статьёй». С тех пор беззастенчиво использую комментарии, как источник идей для новых статей.

Книгу рекомендую. Хорошая, старая, добротная, для читателя.

Пришла ко мне соц.сеть под названием "Сетка" и предложила там публиковаться.

Слышал про неё раньше, но не интересовался. Оказалось, это не совсем обычная сеть - профессиональная, для нетворкинга (будь он неладен).

Почему бы и нет, подумал я. Вдруг из этого что-то интересное получится.

Подписывайтесь, если интересно. Я подпишусь на вас в ответ.

https://setka.ru/users/019d2bf2-cd96-76f1-ab5e-5cb83851c514

Случайно наткнулся в интернете на информацию о OMAD-диете (One Meal A Day — «один прием пищи в день»). Оказывается, популярная штука, особенно среди голливудских звёзд, т.к. сильно упрощает контроль за приёмами пищи, калориями и т.д. при высоконагруженном графике работы.

Кроме, собственно, снижения веса у OMAD есть положительные эффекты, связанные со здоровьем - снижение сахара, улучшение метаболизма. Связывают с явлением аутофагии, которая подключается из-за 23-часового интервала голодания. И вообще, само появление OMAD связывают с открытием и популяризацией аутофагии - Нобелевскую премию её открывателю выдали в 2016 году.

Почему пишу об этом… Я ж тоже раз в день питаюсь, как прям в OMAD-диете :) Начал, правда, сильно раньше 2016 года, когда не было информации ни про OMAD, ни про аутофагию.

Саму эту идею я узнал из двух старых книг. Одна была Галины Шаталовой, советского врача (вот только не помню, какую именно книгу читал). Вторая - Арнольда Эрета, который писал вообще в начале 20 века (название книги, увы, тоже не помню).

Что ж теперь получается? Во-первых, я (и вы) получил независимое подтверждение, верификацию действенности такого метода снижения и контроля веса. Ссылаться на OMAD - проще и авторитетнее, чем на себя несчастного. Во-вторых, могу служить объектом-доказательством, а то и объектом исследований как действенности OMAD, так и долговременного её влияния на здоровье (всё-таки опыт более 10 лет).

Такие вот дела.

https://t.me/bodymath

Аргумент растущей кучи

Полезные штуки можно встретить в самых неожиданных книгах. Читая очередную из серии «у меня много подписчиков, поэтому я решила книгу написать», наткнулся на прекраснейшую вещь: аргумент растущей кучи, взятый автором из книги Эразма Роттердамского «Похвала глупости».

Звучит аргумент растущей кучи так: «Если десяти монет недостаточно, чтобы сделать человека богатым, что будет, если добавить одну монету? А если добавить еще одну? Наконец, придется сказать, что никто не может быть богатым, поскольку его не может сделать богатым одна монета».

Не правда ли, каждый день подобный вопрос возникает? Что толку писать один пост в блог, если он не взорвёт интернет и не привлечёт массу подписчиков? Зачем мне садиться и делать одну задачу, если проект от этого не завершится? Ну что случится, если я сегодня не схожу на пробежку? Подумаешь, не поговорю сегодня с подчинённым – не убудет от него!

Вот это одно, любое, простое действие – та самая монета. Мозг говорит: от одной монеты куча не изменится, и что толку на неё время тратить. Нужно заниматься чем-то серьёзным! Думать, как сделать сразу 1000 монет! Только это имеет значение!

Увы, фиг там. Куча растёт по одной монете. Это ж какое облегчение-то… Теперь можно сосредоточиться на одной, конкретной монетке. Искренне, с любовью и старанием.

Но уже не потому, что «курочка по зёрнышку клюёт» (никогда, увы, эта фраза не вдохновляла). А потому, что есть аргумент растущей кучи.

Потихоньку расскажу, как сильно ускорять тяжёлые обновления 1С. Сегодня - про ускорение отложенных обработчиков.

Чтобы понять, какие обработчики долго выполняются, достаточно обновить копию и посмотреть. В форме выполнения обработчиков прям время будет написано, в днях/часах, сколько выполнялся обработчик. А сколько ему надо было объектов промурыжить - видно в отчёте “Прогресс отложенного обновления”.

Например, у нас сильно тормозил обработчик регистра сведений “РеестрДокументов” - выполнялся больше суток. Ему надо было перезаписать 9 млн. записей (столько в базе было документов).

Ремарка по поводу того, чего он так медленно работает - распараллеливание типовое плохо работает. При обновлении можно указать количество потоков, на которое распределяются обрабатываемые данные, но предварительное расследование показало, что один обработчик всё равно выполняется в чрезвычайно малом количестве потоков. Возможно, даже в одном потоке. Это очень мало и потому очень долго.

Дальше идём в три процедуры модуля менеджера обновляемого объекта:

1. ПриДобавленииОбработчиковОбновления - там надо будет через расширение отключить добавление обработчика, чтобы типовое обновление его не выполняло. Там же смотрим, какой процедурой регистрируются данные к обработке (свойство ПроцедураЗаполненияДанныхОбновления, обычно там ЗарегистрироватьДанныеКОбработке). Там же смотрим, какой процедурой выполняется обработчик (свойство Процедура, обычно там ОбработатьДанныеДляПереходаНаНовуюВерсию).

2. Процедура регистрации (обычно ЗарегистрироватьДанныеКОбработке). В ней надо забрать запрос, который формирует данные к обработке. Обычно там всё несложно - запрос, выборка результата и его складывание в план обмена (ОбновлениеИнформационнойБазы.ОтметитьКОбработке). Нам нужен только запрос и выборка данных, в план обмена ничего писать не нужно.

3. Процедура выполнения обработчика (обычно ОбработатьДанныеДляПереходаНаНовуюВерсию). Там лежит код обработки. В нём много лишнего (обвес для типовых процедур обновления), но суть обычно понять несложно - читаются данные, сформированные п.2, и что-то с ними делается. Бывает, ещё один-два запроса делаются. Берём вот эту содержательную часть и забираем себе. Не забываем заменить ОбновлениеИнформационнойБазы.ОтметитьВыполнениеОбработки на обычную запись - нам не надо регистрировать обработку в плане обмена.

Дальше нужно написать обработку, которая запустит энное количество ФЗ, каждому скормит массив данных к обработке (из п.2), и ФЗ выполнит адаптированный код из п.3. Мы делали расширение, в него складывали процедуру ФЗ, на входе - массив (обычно это массив ссылок). В процедуре - код из п.3. И обработку внешнюю, в которой мы указываем количество потоков, она выполняет большой запрос из п.2, делит результат на потоки, и запускает кучу ФЗ. И всё.

Контролировать прогресс выполнения можно разными способами. Первый, который я использовал - просто выполнял запрос из п.2. Подавляющее большинство запросов в обработчиках обновления написано так, что возвращают только необработанные данные. Соответственно, их в процессе выполнения становится всё меньше. Но этот запрос может выполняться сильно долго. Потом я сделал несложный регистр сведений, и в каждое ФЗ положил пару строк записи в этот РС - после обработки каждого объекта ФЗ “отчитывалось”, и в регистре было видно общий прогресс.

При наличии нормального объёма ОЗУ запускать такие обработчики можно и в 16, и в 32, и в 48, и даже в 100 потоков (проверено). Это количество ФЗ на один обработчик. А вообще мы в это распараллеливание вывели 22 обработчика из 4 редакций.

Ускорение получается очень существенное - тот, который выполнялся сутки, стал выполняться за 4 часа.

https://t.me/ywhite