Comments 183
UFO just landed and posted this here
Вот прям о том же пишу:
Так и хочется автора спросить: а зачем вы там работали? Ни в одной компании, где я работал, такой хрени не было. Возможно, мой опыт не говорит ни о чем — в конце концов, я за последние 15 лет работал всего-то в… 5 местах. Но я таки думаю, что и авторский опыт тоже — всего-лишь частный, не более того.
KPI для программистов — это за гранью совершенно.
В подавляющем числе компаний где я работал или участвовал во внедрении принята эта, т. н. «прогрессивная» система оплаты труда.
Так и хочется автора спросить: а зачем вы там работали? Ни в одной компании, где я работал, такой хрени не было. Возможно, мой опыт не говорит ни о чем — в конце концов, я за последние 15 лет работал всего-то в… 5 местах. Но я таки думаю, что и авторский опыт тоже — всего-лишь частный, не более того.
KPI для программистов — это за гранью совершенно.
Вроде в статье только про KPI продажников было?
KPI для программистов??? Да только в этой модели ВСЕ франчи 1С и работают. Оплата строго по часам и стоимость часа покрыта мраком. Ровно все в той модели, которую я написал.
Программистов унижают другим способом. Снимки экранов. Включенная камера. Клавиатурный шпионы.
Мне вот интересно, неужели такие начальники не понимают, что им же это все выйдет дороже? Во-первых, нормальные люди к ним не пойдут. Впрочем, во-вторых уже и не нужно…
Ничего, скоро эти новомодные веяния доберутся и до остальных программистов (((((
Почему новомодные? Я работал под оДеском в 9-10х годах. Потом под эмулятором оДеска. С тех пор от этих средств давно ушли, за последние 10 лет никто не снимал мой рабочий экран.
В статистику гита — да, залазили, и то когда нужно было… хммм… «докопаться». Но ее я научился делать так, чтобы выглядеть при вопросах передовиком производства.
Так что, надеюсь, забытое как страшный сон старое больше не вернется
В статистику гита — да, залазили, и то когда нужно было… хммм… «докопаться». Но ее я научился делать так, чтобы выглядеть при вопросах передовиком производства.
Так что, надеюсь, забытое как страшный сон старое больше не вернется
К сожалению, они не только не понимают, они этот кал ещё и развивают: считают количество строк кода и коммитов, чтобы потом "еиной мордой мне в харю тыкать". Считают количество выполненных тестов, не учитываях их сложность.
Предлагают свой "пердовой" опыт распространить на всю контору. Надеюсь, что им не дадут.
Уж поверьте, бывают. И KPI системного администратора бывает. Выражаются в количестве часов, которое он потратил на решение проблем пользователей, даже если в его ведении парк из трех-четырех десятков серверов.
KPI системного администратора бывает.
и каково его оптимальное значение, подскажите?
Что-то от 80 до 100 % рабочего времени. Если больше 100 % — возникают вопросы, но вполне может быть. Системный администратор может и перерабатывать табельное время. Если меньше, то всегда можно приписать несколько часов — проверить все равно трудно, если проблемы не повторяющиеся. Иногда для смеха писал «Составление отчета по KPI» — 1ч.
Глупость несусветная. Сисадмин должен спать. 100% рабочего времени. Если он не спит более 50% своего рабочего времени — его надо немедленно увольнять.
Но ведь не ясно же за что ему тогда платить. Сидит вон, хабр читает в рабочее время. Да, на той работе мы раз в месяц выкатывали аудитору отчет какие url посетил каждый пользователь. И тот потом ходил и кошмарил всех ссылками на vk.com(да здравствуют виджеты соцсетей и ссылки на них). Но это первые полгода. Потом требовал виджеты исключить, потом забивал, потом его меняли или повышали, и так далее.
ГЛАВНОМУ сисадмину компании платят за ОТСУТСТВИЕ проблем у пользователей. Если проблем у пользователей много и сисадмин их быстро решает — такого админа увольняют по причине профнепригодности.
Пытались донести и не раз. В общем целом сказали так — мы уже ввели KPI для всех остальных и для программистов — одни вы остались, так что вот Вам KPI и не выделывайтесь. Я давно оттуда уволился, недавно общался с бывшими коллегами, говорят стало еще хуже. Теперь все отчеты проверяет периодически аудитор-аутсорсер.
У жены ещё 10 лет назад на работе ввели отчётность и штрафы за опоздание даже на минуту.
Штрафы отменили в течение недели, сразу после того, как оштрафованный утром за день до дедлайна прогер встал ровно в 18:00 из-за стола и собрал вещи. На наезд "ты куда, у нас сроки горят??" напомнил про штраф, про требование "работать строго по часам" и клятвенно пообещал больше не опаздывать.
Отчётность продержалась чуть дольше. В отчёте нужно было писать с детализацией до 15 (или даже 10) минут. Сотрудники были крайне исполнительными, поэтому каждый день начали тратить по часу на качественное и эффективное заполнение отчёта.
К качеству отчёта претензий не было и его заполнение реально занимало час. Вот только -1 час работы толпы народа с точки зрения компании оказалось слишком высокой ценой за детальную отчётность ;)
С «чёткой хронометрией» есть два забавных момента:
1. Когда время прихода ставится на проходной, у которой образуется пробка из-за того, что все приезжают на одном автобусе/электричке за 5-10 минут до начала рабочего дня.
2. Когда «штраф за минуту» официально распространяется и на шефов разных уровней, но они его игнорируют. Особенно весело, когда по корпоративной политике можно или даже нужно пожаловаться на опоздуна. Окончательно весело, когда ты приходишь жаловаться на опоздуна, но не находишь тех, кто жалобы принимает, на работе :)
1. Когда время прихода ставится на проходной, у которой образуется пробка из-за того, что все приезжают на одном автобусе/электричке за 5-10 минут до начала рабочего дня.
2. Когда «штраф за минуту» официально распространяется и на шефов разных уровней, но они его игнорируют. Особенно весело, когда по корпоративной политике можно или даже нужно пожаловаться на опоздуна. Окончательно весело, когда ты приходишь жаловаться на опоздуна, но не находишь тех, кто жалобы принимает, на работе :)
Да не проблема: 100% времени в комнате отдыха.
Именно! ))) Многие работодатели этого вообще не понимают и когда застают сисадмина за World of Warcraft дико бесятся… Зато в ситуации, когда центральные сервера поражены вирусом и сисадмин «мужественно» борется с последствиями работы очередного «шифровальщика» — ему выписывают премию, «за сохранность данных». Ага. У меня такой админ вылетел бы на улицу с закруткой на всю спину «УВОЛЕН ЗА ПОЛНУЮ ПРОФНЕПРИГОДНОСТЬ».
> И KPI системного администратора бывает.
Да я верю, что бывает любая дурь, какую можно себе представить. И какую нельзя.
>Выражаются в количестве часов, которое он потратил на решение проблем пользователей
Что, серьезно прям вот так? А больше часов это лучше или хуже? Если лучше, то я бы тратил все время (40 часов в неделю, да) на решение проблем пользователей. Ну или
наоборот, забивал бы на них полностью.
Любой KPI можно хакнуть. Тот где завязаны одновременно количество, качество и стоимость — просто напрашивается, чтобы его хакнули, ибо нефиг всякую хрень внедрять.
Да я верю, что бывает любая дурь, какую можно себе представить. И какую нельзя.
>Выражаются в количестве часов, которое он потратил на решение проблем пользователей
Что, серьезно прям вот так? А больше часов это лучше или хуже? Если лучше, то я бы тратил все время (40 часов в неделю, да) на решение проблем пользователей. Ну или
наоборот, забивал бы на них полностью.
Любой KPI можно хакнуть. Тот где завязаны одновременно количество, качество и стоимость — просто напрашивается, чтобы его хакнули, ибо нефиг всякую хрень внедрять.
я не автор, но закину свои личные 5 копеек: в нескольких компаниях, где довелось работать программистом, уходил практически сразу, как только вводилась система оплаты по KPI. то есть сначала ты там работаешь по системе оклад+премия, а потом ррраз, и руководство покусали "эффективные менеджеры", приходится уходить. Так что, не ругайте автора, он, скорей всего, не виноват :)
забавно, но если прочитать другую статю автора, то он всю дорогу работал на себя (с конца 90х).
прошу извинить, уважаемый автор статьи, но я на самом деле в растерянности. или под «ником» целый козьма прутков?
прошу извинить, уважаемый автор статьи, но я на самом деле в растерянности. или под «ником» целый козьма прутков?
Из чего вы сделали такой вывод?
Вторая статья автора ровно про 1С. Так что все сходится.
При чем тут 1С?
При том что автор там работал на (торговую) компанию, и много лет. Вы можете быть частником, и вполне работать на себя, но если вы при этом внедряете 1С в компании — вы таки насмотритесь внедрения KPI в компании вполне.
Ну, тогда Вы сами себе и ответили на свой же вопрос :), заданный ранее.
… Так и хочется автора спросить: а зачем вы там работали? Ни в одной компании, где я работал, такой хрени не было. ...Но мое недоумение находится в совершенно иных плоскостях. И об этом хотелось бы послушать ТС, а не его вопросы на вопросы. А вот тут, мне почему-то думается, как раз и не «фартанёт».
Здраво поразмышляв, пришел к выводу, что Ваше предположение о стороннем внедренце многое объясняет.
Судя по вашему опыту, вы всю жизнь проработали в помойках. Жаль.
К категории помойка можно смело отнести всю бюджетку.
Осталось только понять как будет будет функционировать страна и вообще мир без:
— энергетики
— медицины
— армии
— с/х
и т.д.
К категории помойка можно смело отнести всю бюджетку.
Осталось только понять как будет будет функционировать страна и вообще мир без:
— энергетики
— медицины
— армии
— с/х
и т.д.
почему вы так смело записали всю бюджетку в «помойки»? И почему-то объединили в одну кучу «энергетику, медицину, армию и сельское хозяйство»?
В энергетике — встречал весьма качественно построеную систему показателей (не работал там, просто общался с почти коллегами).
сельское хозяйство — в агрохолдингах как раз многое завязано уже на kpi.
В энергетике — встречал весьма качественно построеную систему показателей (не работал там, просто общался с почти коллегами).
сельское хозяйство — в агрохолдингах как раз многое завязано уже на kpi.
В большой части мира то, что вы перечислили к бюджетке не относится.
Если руководство не понимает, в чем их бизнес-модель и какие KPI ставить своим продажникам, то виноват кто, KPI или руководство?
KPI конечно. Точнее слепая калька KPI, которую натягивают как сову на глобус. И тут дело не в KPI даже. А в том, что руководство нынешнее бежит от ответственности.
Вот и я говорю, что в ваших случаях дело не в KPI. Особенно если его кто-то решил натянуть на глобус.
А вообще есть наверное ненулевая вероятность, что вы просто не в курсе ни того, зачем внедрялся KPI, ни того, что это дало или нет бизнесу.
Я прекрасно знаю что такое KPI. А так же то, что пару компаний развалились в попытках его внедрить ) Немалых таких компаний. И наблюдаю сейчас еще одну компанию, которая не понимает что в ней происходит и пытается внедрить KPI вместо того, чтобы выгнать на фик всех САШ. ) Но эти Саши, к сожалению, то братья, то сватья, то сестры, то тетки, то мамы руководства компании… ) Статья немного не про то. Наверное заголовок неудачный. Простите.
Вы не первый тут с этим нытьём, из самых известных — Иван Белокаменцев, он тут одно время топ-1 был с примерно такими-же темами :)
А почему же нытье сразу? Где вы тут его увидели? Ну а раз я тут уже не первый… Значит все хорошо.
Потому, что вы свой частный ограниченный негативный опыт пытаетесь распространить на области, о которых у вас нет ни малейшего понимания. Проблемы 1С для большинства местной публики бесконечно далеки :)
Заголовок тогда неудачный, да. В нём прямо написано, что вы видите проблему не в сватьях и братьях, а в KPI. Я видел успешное внедрение KPI в продажи и участвовал даже в этом немного. Что конечно не говорит о том, что надо бездумно во все продажи и на всех этапах развития бизнеса KPI внедрять.
Есть две причины внедрения KPI — решение стратегических проблем компании, и «уменьшение ФОТ». Те, кто способен — пусть не с первого раза — поставить правильные цели и обеспечить стимулирование их достижения (в том числе через материальное стимулирование — через kpi) — те растут и развиваются. Те, кто не смог — те умирают.
а «платить всем» — это как раз «по совковому».
Кроме того, «взнлянуть в глаза и сказать — ты плохо работаешь» мало. нужно еще и объяснить, где именно плохо, в чем именно плохо, насколько плохо.
а «платить всем» — это как раз «по совковому».
Кроме того, «взнлянуть в глаза и сказать — ты плохо работаешь» мало. нужно еще и объяснить, где именно плохо, в чем именно плохо, насколько плохо.
Эмммммм. А почему KPI-то виноваты? Если брать ситуацию с продажниками, то в указанном примере в нормальной компании вводят специализацию. Например, есть те, кто умеет продавать много, но по малу в каждой продаже. У них KPI за количество продаж. А есть те, кто делает 1-2 подажи, но большого объема. У них другие KPI.
KPI — нормальный механизм, позоляющий собственнику вести сквозь рынок компанию по приборам, а не в творческом полете собственных ощущений. Просто нужно уметь ими пользоваться.
KPI — нормальный механизм, позоляющий собственнику вести сквозь рынок компанию по приборам, а не в творческом полете собственных ощущений. Просто нужно уметь ими пользоваться.
Нормальный руководитель никогда от ответственности не бежит и никаких сов никуда не натягивает.
А дело в чем? Все просто. Работодатели и руководство в целом не хотят и не могут взглянуть в глаза сотруднику.Боязнь вызывает уважение, как искренне они и уверены
Вот, кстати, статья с иным взглядом на KPI habr.com/ru/company/regionsoft/blog/522260
Если Саша может с одинаковым успехом продавать и хеннесси и гречку, то его надо не увольнять, а прийти и сказать «Саша, мы видим, что ты крутой продажник, давай ты будешь так же хорошо продавать, как ты это делаешь, а мы тебе будем платить в два (три, четыре, n) раза больше, чем ты получал с премией». Но вместо этого руководство пытается придумать, как бы сделать так, что бы платить Саше меньше, а работал он больше. И получает закономерный итог, где Саша симметрично пытается работать меньше и получать больше.
Но вместо этого руководство пытается придумать, как бы сделать так, что бы платить Саше меньше, а работал он больше
нормальное желание капиталиста, тем более в кризис.
И получает закономерный итог, где Саша симметрично пытается работать меньше и получать больше.
справедливо.
Саша, мы видим, что ты крутой продажник, давай ты будешь так же хорошо продавать, как ты это делаешь, а мы тебе будем платить в два (три, четыре, n) раза больше, чем ты получал с премией
идеальный сценарий. К сожалению, я не видел НИ ОДНОЙ компании, где было бы так сделано
его надо не увольнять, а прийти и сказать «Саша, мы видим, что ты крутой продажник,…Какая жёсткая иллюзия. Скорее всего, вы далеки от управления компанией и вообще от управленческой работы. Я имел опыт работы с продажниками на протяжении многих лет, и считаю, что KPI — это мощный инструмент только в умелых управленческих руках, а в любых других — это полное зло. И большинство управленцев этого даже не осознают, слепо внедряя KPI.
Автору просто не повезло, что он не встретил на своем пути грамотных управленцев не потому, что он работает в отсталых компаниях, а потому что таких управенцев абсолютное меньшинство. А вот САШ таких я встречал частенько, и предлагать им бОльшую зарплату совершенно бессмысленно просто потому, что такие САШи — абсолютные бездельники, и их мозг очень хорошо настроен только на то, чтобы найти халяву, а не как больше продавать. Сколько не плати таким САШАм, они всегда найдут способ обойти KPI. От таких САШ надо избавляться.
Выставить Саше KPI в ожидаемую прибыльность продаж, дать понятную делянку и всё.
Трудно выразиться аж.
Это не САШа абсолютный бездельник, а его руководители, скажем, никакие. KPI, который внедрён верно, может быть повышен только при соответствующей пользе компании. А САШа как раз и является идеальным исполнителем — он сам находит лучший способ в соответствии с заданием(KPI), а не просто гребёт вперед. Но если начальник дурак и не может поставить даже не задачу, а только критерии обрисовать, то кто же в этом виноват?
Это не САШа абсолютный бездельник, а его руководители, скажем, никакие. KPI, который внедрён верно, может быть повышен только при соответствующей пользе компании. А САШа как раз и является идеальным исполнителем — он сам находит лучший способ в соответствии с заданием(KPI), а не просто гребёт вперед. Но если начальник дурак и не может поставить даже не задачу, а только критерии обрисовать, то кто же в этом виноват?
Проблема в том, что Саша не хочет продавать много. Как ни парадоксально, но получать много он тоже не хочет. Он хочет обмануть систему и минимумом усилий скормить ей ровно такие показатели, чтобы в итоге зарплата его устроила. Сделай ему зарплату в 2 раза выше, но с нагрузкой в 1.5 раза выше — он просто уволится.
В этом сейчас проблема у многих компаний: они ориентированы под классические процессы, когда стоимость сотрудника очень высока, и они плохо скейлятся вширь. А сотрудник хочет работать 3 дня в неделю по 2 часа в день и получать условные 10 тысяч. И практика показывает, что в рамках формальных правил игры очень сложно сделать так, чтобы и Маша, и Саша остались довольны. Всё равно рано или поздно либо Маша уйдёт, либо Сашу придётся перевести на ручное управление премией (или уволить).
В этом сейчас проблема у многих компаний: они ориентированы под классические процессы, когда стоимость сотрудника очень высока, и они плохо скейлятся вширь. А сотрудник хочет работать 3 дня в неделю по 2 часа в день и получать условные 10 тысяч. И практика показывает, что в рамках формальных правил игры очень сложно сделать так, чтобы и Маша, и Саша остались довольны. Всё равно рано или поздно либо Маша уйдёт, либо Сашу придётся перевести на ручное управление премией (или уволить).
Он хочет обмануть систему и минимумом усилий скормить ей ровно такие показатели, чтобы в итоге зарплата его устроила. Сделай ему зарплату в 2 раза выше, но с нагрузкой в 1.5 раза выше — он просто уволится
сотрудник хочет работать 3 дня в неделю по 2 часа в день и получать условные 10 тысячВсе это я и называю коротко — бездельник или лодырь или лентяй, как угодно, но суть это не меняет. Кто хочет, чтобы у него работали бездельники? Думаю, что вопрос риторический.
А сколько должен хотеть работать сотрудник, чтоб достигнуть оптимума доход/усилия и при этом не быть лентяем в ваших глазах?
А сколько должен хотеть работать сотрудник, чтоб достигнуть оптимумаСтолько, сколько прописано в ТК РФ. И не просижывать штаны, а именно работать.
Только на этой статье я уже насчитал минимум шесть бездельников, которые находят время в рабочие часы читать хабр и минусовать за критику.
UFO just landed and posted this here
Здесь мерилом работы считают усталость.
Здесь мерилом работы считают усталость.Если это не сарказм, то поясните пожалуйста.
Если поставить за спиной у работника жандарма с секундомером, который будет засекать время, отданное работе, то абсолютно никто не сможет отработать восемь часов в день, находясь на работе восемь часов. Шесть из восьми — это уровень «только присел, опять что-то надо».
Тогда мерилом должно быть внутреннее восприятие работы, а не какой-то жандарм-наблюдатель. Если человек воспринимет работу как " 3 дня в неделю по 2 часа в день", то он скорее всего лентяй или инвалид. И никакой жандарм ему уже не поможет, увы…
А если он за неделю делает больше чем другие, кто по КЗоТ работает?
А вот мы и замкнули круг, и вернулись к теме статьи.
Чтобы рассудить такую ситуацию было предложено новое мерило — KPI.
Как я уже писал, KPI — это мощное оружие ТОЛЬКО в руках классных управленцев, коих меньшинство.
Чтобы рассудить такую ситуацию было предложено новое мерило — KPI.
Как я уже писал, KPI — это мощное оружие ТОЛЬКО в руках классных управленцев, коих меньшинство.
я б сказал немного иначе: KPI — мощный инструмент, и пользоваться им надо уметь. Если не умеешь и только учишься — применять аккуратно, с осторожностью и внимательно смотреть на результат. Желательно — советоваться с опытными, и предварительно моделировать.
Даже самый классный управленец когда-то был неопытным.
Даже самый классный управленец когда-то был неопытным.
Согласен, Mike_soft. Вы просто немного по-другому раскрыли мою мысль.
Кстати, а насколько хорошо работает и как часто применяется инженерный подход с внедрением на контрольной группе/изолированном участке управленческих решений?
не встречал. наверное, не применяется вообще…
а поясните, плз, как вы это себе представляете, и что (как) хотите увидеть в результате?
а поясните, плз, как вы это себе представляете, и что (как) хотите увидеть в результате?
KPI — это один из управленческих инструментов, и он является индикатором не только того, к кому он применяется, но и того, кто его применяет. Плюс к тому KPI не везде нужен, например, на конвейере. Так что внедрение по отделам или коллективам вместо раскатывания на всю компанию, как в дурном карго-культе, поможет ответить:
1. Правильно ли определению общие и частные «хорошо и плохо»? Получается ли формализовать численные критерии?
2. Готова ли компания к введению KPI? Доводку и отладку лучше вести не тотально
3. Готов ли конкретный руководитель к KPI? Анализировать систему удобнее снаружи системы.
1. Правильно ли определению общие и частные «хорошо и плохо»? Получается ли формализовать численные критерии?
2. Готова ли компания к введению KPI? Доводку и отладку лучше вести не тотально
3. Готов ли конкретный руководитель к KPI? Анализировать систему удобнее снаружи системы.
все-таки, внедрение «по отделам» отличается от «внедрения на контрольной группе» (которое, на мой взгляд, подразумевает, что «половине продажников внедрили, половине нет — и как-то сравнивают их результаты»)
а вообще, как и сказано выше — процесс не совсем простой, и «живой»
И да, локальный оптимум может не совпадать с глобальным. Поэтому некоторым приходится объяснять, почему их мотивируют «делать хуже»
а вообще, как и сказано выше — процесс не совсем простой, и «живой»
И да, локальный оптимум может не совпадать с глобальным. Поэтому некоторым приходится объяснять, почему их мотивируют «делать хуже»
«по отделам» отличается от «внедрения на контрольной группе» (которое, на мой взгляд, подразумевает, что «половине продажников внедрили, половине нет — и как-то сравнивают их результаты»)Можно и так, и так, просто тогда гипотеза разная. Для отдела «правильно ли мы понимаем цели отдела?», для части отдела «Правильно ли мы понимаем KPI вообще?». Ну, я так думаю :)
Поэтому некоторым приходится объяснять, почему их мотивируют «делать хуже»Вот это важный момент: начальство не общается с подчинёнными, только даёт распоряжения спускают. Имхо, климат в коллективе был бы много лучше, если бы с глобальными изменениями спускали бы «белую книгу» на страничку две с пояснениями зачем вообще и почему так.
Для отдела «правильно ли мы понимаем цели отдела?»— вообще-то, это делается очень задолго _до_ внедрения kpi. Сначала цели, потом их непротиворечивость и взаимоувязка, затем уже остальное
для части отдела «Правильно ли мы понимаем KPI вообще?»— я не понимаю чего вы не понимаете. честное слово. И не понимаю, как оценивать в таком случае работу.
начальство не общается с подчинёнными, только даёт распоряжения спускают. Имхо, климат в коллективе был бы много лучше, если бы с глобальными изменениями спускали бы «белую книгу» на страничку две с пояснениями зачем вообще и почему так.
Далеко не везде начальство не общается. Но в том, что позиция «я начальник-ты дурак» до добра не доводит — соглашусь. С другой стороны, не всегда нужно и даже можно «пояснять». Я ниже приводил пример «передела рынка». вы предлагаете, чтоб руководитель сказал двум десяткам торговых, которые общаются с парой тысяч клиентов (которые и с торговыми конкурента общаются тоже): «ребята, мы решили отобрать рынок у конкурентов, поэтому мы сливаем товар, я под это дело заложил чуть не все наше и свое имущество»? :-) Или даже письменно это оформил?.. Это ж просто двойной подарок сделать — и конкурента убить, и на его сливе денег заработать… да еще и с ФАС разборки устроить, поставщика подставить… Гораздо проще сказать: «вот цель, вот оплата за ее достижение, вперед в бой! Если хочется думать — думайте как заработать себе больше денег лучше, быстрее и эффективнее достигая поставленной цели».
А объяснять «почему лучше делать хуже» приходится именно потому, что торговый видит только «свой окоп». Ну не понимает он, почему нельзя выполнять план продаж на 150%. И приходится рассказывать, что «из-за твоих 150% мы превышаем текущую мощность сборки на 30%, из-за этого твоя машина может простоять на погрузке на пол-часа больше, из-за этого она сможет доставить на 1-2 заказа меньше, это вызовет дополнительную работу логистики. Или водителю придется платить больше. Или придется платить отделу персонала за найм дополнительной единицы, а в следующем месяце увольнять эту единицу (потому, что в следующем месяце будет выполнение не 150, а 100).
я не понимаю чего вы не понимаете. честное слово. И не понимаю, как оценивать в таком случае работу.Я рассматриваю случай, когда руководство не потеряло рефлексию (я оптимист...), хотя навыки менеджмента очень низки и тянет на модные слова (… несмотря на однообразный опыт общения с начальством).
С другой стороны, не всегда нужно и даже можно «пояснять».Говорить надо, но зачем говорить всё?) Достаточно успокоить людей, взволнованных телодвижениями начальства как-то так: «Компания готова к росту. Будет трудно, требования к работе могут меняться, но для успеха надо им следовать как можно точнее. Чем точнее будете им следовать, тем больше денег получите».
Я рассматриваю случай, когда руководство не потеряло рефлексию (я оптимист...), хотя навыки менеджмента очень низки и тянет на модные словаМодные слова — это «рефлексия»? (слово «оптимист» я еще знаю, а вот «рефлексия руководства» уже нет — пардон, туповат-с)
Я практически всегда работал со вменяемым руководством. Даже в случае с «чот по этой системе до**я платим — надо за что-нибудь вы**ть» сумел убедить, что раз уж в этом месяце так получилось — лучше заплатить (и оказался прав, ибо в следующем месяце как ни пытались — такого результата уже получиться не могло — ибо рынок не резиновый).
Говорить надо, но зачем говорить всё?) Достаточно успокоить людей, взволнованных телодвижениями начальства
объяснять — всегда объясняли необходимое. более того, практически всегда давали пару месяцев «на привыкание» — т.е. «работа по новому, а зарплата — Максимум(зарплата по старому, зарплата по новому)». Даже я (ну, типа «универсального героя имени белокаменцева») приходил к персоналу (торговые, склад, водители) и прямо говорил: «будут изменения, это не для того, чтоб вам мозг дрючить, а вот для этого. Будут ошибки — обращайтесь, будут предложения — говорите напрямую».
Но тут же, на хабре, призывают «давать торговым рулить прибылью»…
Да, извините, «рефлексия руководства» редко употребляются вместе. Если по рабоче-крестьянскому, то «а не херню я сейчас предложил?». Я, блин, как Маугли, регулярно попадаю в организации, существующие поперёк умных книг по менеджменту и экономике. Видимо, тут уже как в старом анекдоте: «Если третий муж бьёт морду...». По крайней мере, в сходной ситуации мне убедить не удалось.
Но тут же, на хабре, призывают «давать торговым рулить прибылью»…Некоторый смысл в этом есть, но можно оказаться в ситуации, когда продали серию устройств, находящихся на стадии прототипа.
Я, блин, как Маугли, регулярно попадаю в организации, существующие поперёк умных книг по менеджменту и экономике.
ну, я обычно попадаю в другие организации. Не в обиду, но я это называю «законом соответствия» — «работодатель плюс-минус соответствует работнику, а работник работодателю». Хотя в последние два раза я поступился зарплатой ради вменяемости — но нервы дороже.
Плюс к тому KPI не везде нужен, например, на конвейере.
На конвейере может применяться к таким показателям как процент брака и/или времени простоя.
Как-то потихоньку нас подводят к мысли, что лучшее решение — это чтобы зарплату начислял ИИ.
На самом деле, поднятая в статье проблема очень серьёзная. Работники обычно а) не идиоты б) любят деньги, поэтому если им установить KPI — они будут добросовестно исполнять KPI.
Если в результате такого добросовестного исполнения получается полная фигня — далеко не каждый руководитель сможет решить проблему и грамотно скорректировать показатели. Бывают и такие, которые отказываются признать, что проблема вообще существует, увы.
Если в результате такого добросовестного исполнения получается полная фигня — далеко не каждый руководитель сможет решить проблему и грамотно скорректировать показатели. Бывают и такие, которые отказываются признать, что проблема вообще существует, увы.
А где проблема? До KPI Саша продавал мало, теперь продаёт больше.
Кстати, да. В статье, на мой взгляд не уделяется достаточно внимания самому понятию «хороший работник». Хороший для кого? Для себя, для компании или для клиентов? Саша хороший для себя, здесь все понятно. А Маша, она для кого хорошая? Если для компании, то тогда вполне возможно «впаривает» клиентам втридорога ненужные вещи. Если для клиентов хорошая — может оказаться, что не приносит компании прибыль. Так что тему еще копать и копать. Нужно еще разобраться, что такое хорошо и что такое плохо (с).
У продавцов всегда должен быть KPI. Это как минимум говорит об очередном этапе зрелости компании.
Полностью согласен — любую систему kpi метрик можно заэбьюзить. Но. При этом эти системы полезны — нет других способов оценить эффективно ли работает сотрудник. Потому что при отсутствии объективных метрик как базы — начнётся кумовство. Вот Маша мне нравится больше, просто по-человечески — поэтому у неё будет премия. А Саша социопат — и та ну его. А вот с Дашей я сплю — поэтому она идёт на повышение. Бизнесу жизненно необходимо такие кейсы вырезать на корню.
С другой стороны, бизнес — это про что? Это про зарабатывание денег. Но не в моменте — иначе можно эффективно напродавать на отчетный период, получить свою премию, а потом хоть труба, хоть компания пускай закрывается. А — в долгосроке. А это измерить уже гораздо сложнее. Эффективные же менеджеры хотят свою премию и свой «золотой парашют» сейчас!!! Так и живем.
Если кратко подытожить. Есть компании, которые живут не по непонятным виртуальным метрикам, а по реальной работе. Их мало. Но они есть. Остальные — занимаются ИБД. С игрой «обмани kpi».
Второй итог — первоочередная метрика «сколько денег ты принёс компании» или на худой конец — «сэкономил». Все остальное вторично
Второй итог — первоочередная метрика «сколько денег ты принёс компании» или на худой конец — «сэкономил». Все остальное вторично
Тоже так себе. Не все непосредственно участвуют в «производстве денег». И опять же, играет роль описанная вами долгосрочная перспектива. Скажем «сейчас сэкономил — в будущем заплатил дважды».
Мне кажется, в посте был описан внедрения KPI «Как платить работнику меньше» — только Саше естественно не сказали об этом, а придумали псевдо-KPI, который он успешно «взламывал».
Налицо проблема не с Сашей (медаль ему бы, кроме премии, за такое рвение и фантазию в выполнении KPI) — а с менеджментом, которыйне может не хочет создать KPI, направленный на благополучие компании: в чем проблема платить продажнику премию, если он на 120% продает то, что нужно компании? Банально жадность… увы…
KPI — это не про экономию на работниках, а про выполнение целей компании.
Вам не нужно выполнять цели компании, а просто хотите платить меньше? — вам не нужны KPI.
Налицо проблема не с Сашей (медаль ему бы, кроме премии, за такое рвение и фантазию в выполнении KPI) — а с менеджментом, который
KPI — это не про экономию на работниках, а про выполнение целей компании.
Вам не нужно выполнять цели компании, а просто хотите платить меньше? — вам не нужны KPI.
KPI в советское время было не КТУ а положение о премировании. Точно так же это положения о премировании очень часто не давали эффекта. Иногда писались просто чтобы получать гарантированно премию и соблюсти некий ритуал что премия не просто так а по показателям. Часто эти показатели из премируемых н кто даже не знал. Но там где были специалисты по оплате труда зорошие эти системы работали на благо производства. Кстати КТУ был тоже очень давно и касался он распределения сдельного заработка бригады. Так же в стройотрядах студенты его применяли. Часто до мордобоя.
Мне в свое время очень смешно было наблюдать как линейный объяснял необходимость KPI.
Вокруг собрались взрослые, тертые жизнью инженеры, и и все и он сам понимал что задача KPI только одна — меньше заплатить инженерам. Но руководство требует донести до персонала необходимость экономить на зарплатах.
Потом когда все приспособились и выполняемость KPI достигла 100% придумали BARS оценки и функциональный менеджер смог просто так понижать оценки кому угодно, и оспорить оценки не было технической возможности никакой.
А потом, я уволился. Что они там еще напридумывали не знаю.
На новом месте работа есть конечно KPI но чисто на отвали, с ними даже никто не играется и никто не знает, что они означают, ни на что не влияет и всегда 100%, просто бюджет формируется по другому и необходимости урезать зарплату нет.
Я кстати участвовал в написании системы кадрового учета, которая ведет KPI. Видно, что бизнес-аналитики пока не поняли зачем это все нужно. Но просто пока всем интересно. И пока нет такого понятия как BARS-оценка, но я им про это не говорил. В голову манагера залетит, потом кувалдой не вышибить ;-)
Вокруг собрались взрослые, тертые жизнью инженеры, и и все и он сам понимал что задача KPI только одна — меньше заплатить инженерам. Но руководство требует донести до персонала необходимость экономить на зарплатах.
Потом когда все приспособились и выполняемость KPI достигла 100% придумали BARS оценки и функциональный менеджер смог просто так понижать оценки кому угодно, и оспорить оценки не было технической возможности никакой.
А потом, я уволился. Что они там еще напридумывали не знаю.
На новом месте работа есть конечно KPI но чисто на отвали, с ними даже никто не играется и никто не знает, что они означают, ни на что не влияет и всегда 100%, просто бюджет формируется по другому и необходимости урезать зарплату нет.
Я кстати участвовал в написании системы кадрового учета, которая ведет KPI. Видно, что бизнес-аналитики пока не поняли зачем это все нужно. Но просто пока всем интересно. И пока нет такого понятия как BARS-оценка, но я им про это не говорил. В голову манагера залетит, потом кувалдой не вышибить ;-)
Название статьи вводит в заблуждение!
Ну Саша тоже не лыком шит. Быстренько раскусив «слабые» места в новой системе, он сосредоточился на продажах только тех позиций, которые были выгодны только его кошельку.
А Маша продолжала офигевать от скачков в своей заработной плате.
Битва Саши с руководством продолжалась долго. На подавляющем количестве «современных» компаний она ведется до сих пор и будет вестись вечно.
Как решать эту ситуацию?
В нормальной компании Сашу просто тупо уволят и найдут более другого сотрудника. В «продвинутых» компаниях битва будет идти вечно. И вместо процветания, компания будет состязаться с сотрудниками в игре — «а ну ка обмани друг друга».
Если руководство (именно руководство, а не сотрудники!) так воспринимают систему KPI — это отстойное руководство и компания, и оттуда надо валить.
В данном примере Саша — офигенный работник. Он сумел сосредоточиться на достижении именно тех целей, которые компания считает ключевыми. И УСПЕШНО их ДОБИЛСЯ! Естественно, он желает получить за это денег. Ну так это нормально! Люди работают, чтобы денег получать.
А то, что он ленивый, любит мало работать и т.д. — никого волновать не должно.
Подумайте над смыслом фразы "Здесь мерилом работы считают усталость"…
Ладно бы усталость. Тут вообще непонятно что считают мерилом работы. Часто замечаю странные оправдания руководства, которое не исполняет свою роль и вместо внятного измеримого определения, что хорошо, а что плохо, надо начинает находить и увольнять тех, кто «кажется плохо работает», и ведь именно «кажется», т.к. внятного и измеримого определения нет.
UFO just landed and posted this here
Поработав в западных компаниях удаленно и в офисе пришёл к выводу что одна из главных проблем в РФ-отсутствие нормальных руководителей (или менеджеров, как их называют за границей).
Во многих компаниях РФ, где приходилось работать, на руководящих постах видел бывших военнослужащих, бывших бандитов (не факт что они хуже первых) и т.д. Нет в РФ нормальной системы подготовки и воспитания руквоводителей. В СССР было с этим гораздо лучше. А сейчас полный как говорится трындец.
Люди не умеют и не хотят искать и видеть корень проблемы. Вот и эта статья это доказывает. Ну при чём тут KPI, премии и т.д.? Ну неужели вы не понимаете что это всё средства управления, а результат зависит от того у кого они в руках? Вы правда этого не понимаете?? Ну хорошо, тупой пример. Бандит зарезал жертву ножом, кто виноват, нож или бандит? Ножом ведь можно и хлеб резать. Что делать чтобы прекратить подобные случаи? Изъять и запретить ножи? Ограничить их размер? Продавать по разрешению МВД? Разве непонятно что корень проблемы не в ножах?
Во всех компаниях РФ я сталкивался с таким фактором-есть премия (или KPI, не важно), люди работают, стараются, но случаются некоторые обстоятельства (директор по пьянке разбил личное авто, вложились в акции какой-то компании и пролетели т.д.) и у компании нет денег на выплаты премий, сверху спускается команда всем «обнулить» KPI/премию, а чтобы это выглядело законно можно «нарезать» нереальный план, который компания конечно не осилит.
Ну и в чём тут виноват KPI?
Во многих компаниях РФ, где приходилось работать, на руководящих постах видел бывших военнослужащих, бывших бандитов (не факт что они хуже первых) и т.д. Нет в РФ нормальной системы подготовки и воспитания руквоводителей. В СССР было с этим гораздо лучше. А сейчас полный как говорится трындец.
Люди не умеют и не хотят искать и видеть корень проблемы. Вот и эта статья это доказывает. Ну при чём тут KPI, премии и т.д.? Ну неужели вы не понимаете что это всё средства управления, а результат зависит от того у кого они в руках? Вы правда этого не понимаете?? Ну хорошо, тупой пример. Бандит зарезал жертву ножом, кто виноват, нож или бандит? Ножом ведь можно и хлеб резать. Что делать чтобы прекратить подобные случаи? Изъять и запретить ножи? Ограничить их размер? Продавать по разрешению МВД? Разве непонятно что корень проблемы не в ножах?
Во всех компаниях РФ я сталкивался с таким фактором-есть премия (или KPI, не важно), люди работают, стараются, но случаются некоторые обстоятельства (директор по пьянке разбил личное авто, вложились в акции какой-то компании и пролетели т.д.) и у компании нет денег на выплаты премий, сверху спускается команда всем «обнулить» KPI/премию, а чтобы это выглядело законно можно «нарезать» нереальный план, который компания конечно не осилит.
Ну и в чём тут виноват KPI?
Разве непонятно что корень проблемы не в ножах?
ну, все стандартно — лечим или симптомы (это проще, но не очень эффективно в долгосроке), или корневую причину (долго, дорого).
Ну и в чём тут виноват KPI?
в том, что это узаконенный "кнут"?
А по-вашему лучше без KPI, когда Сашу лишают премии/уволняют «потому что лентяй», без объяснения ему и окружающим, как быть не лентяем?
когда Сашу лишают премии/уволняют «потому что лентяй», без объяснения ему и окружающим
если всем очевидно, что Саша лентяй — почему бы и не уволить? Проблема в том, что зачастую это неочевидно, а в случае еще и с кривыми KPI это все равно будет "нечестной игрой".
Аж захотелось пообщаться с этим воображаемым Сашей. Обычно там тоже интересная история озвучивается. Типа того, что руководство само не понимает что хочет, меняет цели хоть каждую неделю, по настроению, и уровень оплаты не пойми от чего зависит. И тут начинаешь думать, а точно для компании полезно Сашу уволить или может всё-таки лучше его руководителя? А подозреваемый Саша при нормальном руководителе может взлтетит и обеспечит прекрасные бизнес-показатели как три средних сотрудника вместе взятых, раз он так легко любые поставленные KPI выполнял.
UFO just landed and posted this here
Интересно будет почитать про единицу измерения у.е/человекочас
Показатели эффективности это попытки формализации хозяйственной деятельности. И применялись они очень давно, не только в СССР, но и во многих других странах, экономиках и на отдельных предприятиях. Конечно можно сказать что единственный показатель эффективности это прибыль, но очевидно что это довольно глупое суждение и не берет во внимание научные, методологические и даже практические цели той или иной хозяйственной деятельности.
С расцветом информационных систем, такие подсчеты, на основе множества факторов эффективности, только увеличили экономическую значимость.
Весьма странно обвинять формализацию экономической деятельности в какой-то «неприемлемости» или в том что это плохо.
Больше похоже на обвинения науки, дескать, с помощью неё можно создать атомную бомбу, значит наукой заниматься нельзя, а ученых нужно сжечь.
С расцветом информационных систем, такие подсчеты, на основе множества факторов эффективности, только увеличили экономическую значимость.
Весьма странно обвинять формализацию экономической деятельности в какой-то «неприемлемости» или в том что это плохо.
Больше похоже на обвинения науки, дескать, с помощью неё можно создать атомную бомбу, значит наукой заниматься нельзя, а ученых нужно сжечь.
Так ведь статья как раз о том, как прекрасен KPI для описанных должностей! Меняешь правила — работники сами добровольно и в своих интересах меняют поведение согласно правилам. Шикарно же — не надо ни с кем «говорить по душам», «стыдить перед коллективом», требовать огня в глазах и прочим образом сношать голову (тем более, что для взрослых людей это плохо работает и\или травматично).
Нужно только правильно настроить правила (и конечно, они должны быть публичными). То, что это часто не умеют делать — не недостаток самого подхода, а недостатки руководителей. Ну так в таком случае без метрик будет еще хуже, со всем этим оцениванием на глазок и прочими детекторами, встроенными пониже спины.
НЕ НАДО (это бессмысленно или вредно, и всегда очень времязатратно) пытаться менять людей, надо иметь правила, выгодные обеим сторонам, и менять правила. Это же основы…
Нужно только правильно настроить правила (и конечно, они должны быть публичными). То, что это часто не умеют делать — не недостаток самого подхода, а недостатки руководителей. Ну так в таком случае без метрик будет еще хуже, со всем этим оцениванием на глазок и прочими детекторами, встроенными пониже спины.
НЕ НАДО (это бессмысленно или вредно, и всегда очень времязатратно) пытаться менять людей, надо иметь правила, выгодные обеим сторонам, и менять правила. Это же основы…
А теперь представим себе что у вас крупный холдинг и пару десятков тысяч Саш и Маш.
Представили?
Ну вот вы начали догадываться, для чего на самом деле нужен KPI.
Представили?
Ну вот вы начали догадываться, для чего на самом деле нужен KPI.
Есть теория управления. В которой четко указаны принципы управления. Ну вот вы и начали догадываться что KPI это шарлатанство призванное выкачать все деньги из собственника, который не удосужился эту теорию прочитать.
KPI — это просто измеримые показатели работы сотрудника. Как вы собираетесь управлять без входных данных?
Вот теория управления как раз и гласит, что нужно поставить цель, «оцифровать» ее (план), по результатам работы вычислить отклонения результата от цели (KPI), и сформировать управляющее воздействие в зависимости от отклонения (начислить зарплату в соотвествии с KPI).
Может, нечего на теории пенять, коли у самого проблемы?
Может, нечего на теории пенять, коли у самого проблемы?
Цель и KPI обычно не полностью, мягко говоря, друг другу соответствуют.
«обычно» — это «в наших реалиях», или «так и должно быть?» Или намекаеете, что мне надо было использовать слово «задача»?
В наших реалиях. Цель коммерческой компании получение прибыли по определению. А вот KPI могут стимулировать людей к её уменьшению или созданию убытков даже. Банально: сделали продажнику KPI объём продаж, типа больше продажи — больше прибыли. А он меньше себестоимости начал продавать — продажи растут, самая низкая цена на рынке, но вот вместо прибыли убытки.
У вас какие-то «реалии» странные, как в г@внобудках топикстартера. (Хотя такие бывают, не спорю. Такие конторы, правда, либо держатся на административном ресурсе — типа обеспечения муниципальных учреждений — садиков/школ/больниц за счет того, что бенефициар — депутат или чиновник, либо довольно быстро умирают, любо все-таки умнеют. видел все три варианта, снаружи)
В нормальной конторе, которая нормально ставит цели — такого не может быть по определению. «Объем продаж» ставят целью при назначении/классификации/ограничении цен. «ручные скидки» проходят через утверждение руководителя подразделения, у которого как правило, KPI — это доходность подразделения.
Кстати, и по «торговле ниже себестоимости» тоже может быть KPI: на складе периодически появляется товар с коротким отстаточным сроком годности (грубо говоря, через месяц этот товар умрет по сроку). И его надо продать до истечения срока, возможно даже ниже себестоимости (с частичным убытком), иначе его придется списать (чистый убыток) и утилизировать (заплатив еще при этом за утилизацию).
поэтому за «слив» такого товара — да, платят. ставят задачу, и платят за ее выполнение.
В нормальной конторе, которая нормально ставит цели — такого не может быть по определению. «Объем продаж» ставят целью при назначении/классификации/ограничении цен. «ручные скидки» проходят через утверждение руководителя подразделения, у которого как правило, KPI — это доходность подразделения.
Кстати, и по «торговле ниже себестоимости» тоже может быть KPI: на складе периодически появляется товар с коротким отстаточным сроком годности (грубо говоря, через месяц этот товар умрет по сроку). И его надо продать до истечения срока, возможно даже ниже себестоимости (с частичным убытком), иначе его придется списать (чистый убыток) и утилизировать (заплатив еще при этом за утилизацию).
поэтому за «слив» такого товара — да, платят. ставят задачу, и платят за ее выполнение.
Откуда же тогда столько историй про "взлом" KPI, начиная с оплатой программистам за количество, строк с одной стороны, и рассказов про уход, сильно повредивший бизнесу, ключевых сотрудников после введения им KPI?
потому, что у нас много идиотов в руководстве. Это общая беда. Сделать начальный капитал на перепродаже (особенно в 90-е) было не слишком сложно. Вот построить работающую систему — сложнее. а уж отмасштабировать ее — сложнее на порядок. Стать депутатом или чиновником тоже не очень сложно. а построить эффективно работающую систему — сложно.
Поэтому переходя от того, что называется сейчас «стартапом» к «предприятию» — нужно масштабироваться. Это уже не «три приятеля»днем купившие-продавшие (нанявшие при необходимости грузчиков по звонку из газеты бесплатных объявлений), вечером выпившие пива, и т.д. Это уже «руководители», которым нужен персонал, который надо нанимать, надо направлять, мотивировать, поощрять, наказывать. А они — не управляли никогда. Часто в таких компаниях есть бывший военный (пусть даже курсант) — и тогда он берет на себя функции управления «личным составом». До какого-то предела это может даже работать. А потом либо они учатся, либо нанимают управленца, либо слышат «волшебное слово kpi».
Все эти «взломы» — это пример неправильной, несбалансированной постановки целей _руководством_. А линейный (и не очень) персонал просто работает на эти цели. У персонала задача простая: выполнить свой кипиай и получить за это деньги. Не их задача думать, зачем поставлена именно такая цель. Из задача — думать, как ее достичь.
Были и потери сотрудников — в пред-пред-предыдущей конторе ушел очень хороший руководитель одного из отделов продаж. Он мог продавать много. Отлично создавал команды. Но у конторы просто не было на тот момент столько ресурсов. его ограничили по продажам. Потому, что кроме его отдела продаж — было еще четыре. А ресурсов всегда конечное количество. Пытались ему объяснить, удержать — но не смогли. Цели предприятия разошлись с целями сотрудника. Бывает.
Ну и отдельная история — введение кипиай с целью ограничить ФОТ. Бывает и такое. Кстати, не всегда (хотя очень часто) такое «от жадности». Расходы должны соотвествовать доходам. Если контора работает «в рынке» — то и зарплаты должны быть «в рынке», следовательно, kpi (читай — цель) должен быть таким, что его выполнение достижимо с приложением «среднерыночных усилий».
Поэтому переходя от того, что называется сейчас «стартапом» к «предприятию» — нужно масштабироваться. Это уже не «три приятеля»днем купившие-продавшие (нанявшие при необходимости грузчиков по звонку из газеты бесплатных объявлений), вечером выпившие пива, и т.д. Это уже «руководители», которым нужен персонал, который надо нанимать, надо направлять, мотивировать, поощрять, наказывать. А они — не управляли никогда. Часто в таких компаниях есть бывший военный (пусть даже курсант) — и тогда он берет на себя функции управления «личным составом». До какого-то предела это может даже работать. А потом либо они учатся, либо нанимают управленца, либо слышат «волшебное слово kpi».
Все эти «взломы» — это пример неправильной, несбалансированной постановки целей _руководством_. А линейный (и не очень) персонал просто работает на эти цели. У персонала задача простая: выполнить свой кипиай и получить за это деньги. Не их задача думать, зачем поставлена именно такая цель. Из задача — думать, как ее достичь.
Были и потери сотрудников — в пред-пред-предыдущей конторе ушел очень хороший руководитель одного из отделов продаж. Он мог продавать много. Отлично создавал команды. Но у конторы просто не было на тот момент столько ресурсов. его ограничили по продажам. Потому, что кроме его отдела продаж — было еще четыре. А ресурсов всегда конечное количество. Пытались ему объяснить, удержать — но не смогли. Цели предприятия разошлись с целями сотрудника. Бывает.
Ну и отдельная история — введение кипиай с целью ограничить ФОТ. Бывает и такое. Кстати, не всегда (хотя очень часто) такое «от жадности». Расходы должны соотвествовать доходам. Если контора работает «в рынке» — то и зарплаты должны быть «в рынке», следовательно, kpi (читай — цель) должен быть таким, что его выполнение достижимо с приложением «среднерыночных усилий».
Все эти «взломы» — это пример неправильной, несбалансированной постановки целей руководством.
Я про ситуации, когда цели объявлены отдельно, а KPI отдельно. В теории улучшение KPI должны способствовать достижению целей, но на практике часто хорошо, если не мешает. Ну вот с разработкой: "наша цель удовлетворять потребности пользователя как можно быстрее" и KPI "время таски от взятия в работу до закрытия"
ну если данный инструмент не оценивает данный параметр — претензия, наверное, к тому, кто данный инструмент решил применять?
Я ж говорю, в наших реалиях
Реалии — они разные. Я видел и «что-то мы дофига платим — давай что-нибудь придумаем», и внедрением «чтоб меньше платить». Правда, это был 2003 год примерно.
И видел упомянутые мной выше вполне обоснованные и действующие когда-то одновременно, а когда-то в разные времена kpi и «по новым клиентам», и «по MML», и «по АКБ», и «по плановому объему» (с «депремированием» за невыполнение и перевыполнение ), и «по регулярности заказов», и «по сливу товаров» — и это только kpi для продажников (а еще есть для руководителей продаж, для снабжения, есть для логистики).
Причем объявляются открыто, объясняется цель (кратко), оцениваются публично.
И видел упомянутые мной выше вполне обоснованные и действующие когда-то одновременно, а когда-то в разные времена kpi и «по новым клиентам», и «по MML», и «по АКБ», и «по плановому объему» (с «депремированием» за невыполнение и перевыполнение ), и «по регулярности заказов», и «по сливу товаров» — и это только kpi для продажников (а еще есть для руководителей продаж, для снабжения, есть для логистики).
Причем объявляются открыто, объясняется цель (кратко), оцениваются публично.
Я, конечно, только по своему опыту сужу. Как ни странно, цели "уменьшить ФОТ" не прослеживалось, больше похоже было что внедрялись KPI с целью "быть в тренде" в области мотивации работников. Но были явные проблемы с корреляцией общих целей компании и индивидуальными KPI.
Ну, у меня опыт в основном положительный (может, просто «по закону соответствия» я не попадал в сильно идиотские конторы).
Но как у имеющего опыт не только в 1с, но и в бухгалтерии, управлении (да, такой «универсальный герой имени Белокаменцева») и соотв. знакомых (народ приходил-увольнялся, я менял места работы, с некоторыми управленцами отношения поддерживаем спустя 10 лет «после») есть взгляд чуть пошире. факапами, конечно, никто не хвастается, а вот удачами иногда делятся. Сложности есть не только в корреляции общих целей и kpi, сложности есть просто в постановке общих целей. И связано это с двумя причинами: неопределенностью (непонятно, что делать, какой будет курс валюты, против чего введут санкции, что объединят в госкорпорации, кто пролезет в депутаты и подомнет полрынка) и неопытностью («быть в тренде» в том числе)
Но как у имеющего опыт не только в 1с, но и в бухгалтерии, управлении (да, такой «универсальный герой имени Белокаменцева») и соотв. знакомых (народ приходил-увольнялся, я менял места работы, с некоторыми управленцами отношения поддерживаем спустя 10 лет «после») есть взгляд чуть пошире. факапами, конечно, никто не хвастается, а вот удачами иногда делятся. Сложности есть не только в корреляции общих целей и kpi, сложности есть просто в постановке общих целей. И связано это с двумя причинами: неопределенностью (непонятно, что делать, какой будет курс валюты, против чего введут санкции, что объединят в госкорпорации, кто пролезет в депутаты и подомнет полрынка) и неопытностью («быть в тренде» в том числе)
Уже которая статья за последнее время на эту тему.
И уже в который раз я говорю: у нас KPI вводятся исключительно с целью сократить ФОТ.
И уже в который раз я говорю: у нас KPI вводятся исключительно с целью сократить ФОТ.
Не в KPI или премиях дело. Когда работал в госконторе — там был оклад близкий к прожиточному минимуму. А остальное добиралось премиями. Надо было очень мощно накосячить, чтобы премии лишили и дали оклад. Но, было тупо по-другому — условно, оклад 12 + премии = 40. И просто эти 40 не индексировались годами. Зато каждый раз навешивались новые и новые обязанности. Ну а 40 при долларе 30 и при долларе 75 — это разные вещи, хехе.
Ну а у частников обычно способ выдать работнику минимум — всякие штрафы и прочее. И в подавляющем большинстве и гос и частникам наплевать на текучку. Новые придут — кушать то хотят.
Ну а у частников обычно способ выдать работнику минимум — всякие штрафы и прочее. И в подавляющем большинстве и гос и частникам наплевать на текучку. Новые придут — кушать то хотят.
Статья немного кликбейтная, что-ли.
1. KPI — это инструмент. И у нас не только им не умеют пользоваться.
2. Задавать вопрос об окладе не сложно, особенно легко это у людей 18--26 лет происходит в среднем. Берёте и задаёте, вам по щам за это никто не надаёт.
3. Вопрос про много задавал, узнавал, вникал. Обычно из-за странных рассчётов отпуска такое бывало.
Все хотят инструмент, которым можно измерить продуктивность. И ленивые люди, они руководители, и подчинённые — все ленивые. То, что токарный станок надо изучить, научиться и уже потом работать вроде вопросов не вызывает. А что KPI надо изучить, научиться, то — народу не хочется. Беда не в KPI, а в том, что хреновое ТЗ, результат — ХЗ. В примере статьи очень интересная штука, Саша — работник, который может быть очень продуктивным при обычном капиталистическом подходе. Маша — самоходная. Если Маша так хорошо работает, надо «просто» перевести бизнес-ценности в KPI, а не все эти «а давайте ткнём и посмотрим, что получится». И да, при вводе всех этих систем, хоть немного вяжущихся с качественной работой Маши у последней не будет прыгать KPI и з/п.
А так, кто спорит, что стрелять себе в ногу — больно, а идти потом быстро не получается?
1. KPI — это инструмент. И у нас не только им не умеют пользоваться.
2. Задавать вопрос об окладе не сложно, особенно легко это у людей 18--26 лет происходит в среднем. Берёте и задаёте, вам по щам за это никто не надаёт.
3. Вопрос про много задавал, узнавал, вникал. Обычно из-за странных рассчётов отпуска такое бывало.
Все хотят инструмент, которым можно измерить продуктивность. И ленивые люди, они руководители, и подчинённые — все ленивые. То, что токарный станок надо изучить, научиться и уже потом работать вроде вопросов не вызывает. А что KPI надо изучить, научиться, то — народу не хочется. Беда не в KPI, а в том, что хреновое ТЗ, результат — ХЗ. В примере статьи очень интересная штука, Саша — работник, который может быть очень продуктивным при обычном капиталистическом подходе. Маша — самоходная. Если Маша так хорошо работает, надо «просто» перевести бизнес-ценности в KPI, а не все эти «а давайте ткнём и посмотрим, что получится». И да, при вводе всех этих систем, хоть немного вяжущихся с качественной работой Маши у последней не будет прыгать KPI и з/п.
А так, кто спорит, что стрелять себе в ногу — больно, а идти потом быстро не получается?
Я по своей наивности почему-то всегда думал, что KPI — это инструмент анализа для руководителя, чтобы видеть узкие места и знать над чем в первую очередь работать.
Что касается продаж, то есть товары на которых деньги зарабатываются, а есть товары для поддержания ассортимента. С услугами примерно та же картина. И руководитель должен ориентировать своих продажников что продавать в первую очередь, а остальное как дополнительные опции для увеличения суммы чека. Система оплаты работы продавцов в таком случае также выстраивается без проблем.
Если же по недосмотру склад чем-то затарили, то нужно ставить задачу эти залежи распродавать. Вообще продажи это дело ситуативное, сезонное, зависящее от многих факторов и делать жесткое программирование зарплаты продавцов смысла не имеет.
Что касается продаж, то есть товары на которых деньги зарабатываются, а есть товары для поддержания ассортимента. С услугами примерно та же картина. И руководитель должен ориентировать своих продажников что продавать в первую очередь, а остальное как дополнительные опции для увеличения суммы чека. Система оплаты работы продавцов в таком случае также выстраивается без проблем.
Если же по недосмотру склад чем-то затарили, то нужно ставить задачу эти залежи распродавать. Вообще продажи это дело ситуативное, сезонное, зависящее от многих факторов и делать жесткое программирование зарплаты продавцов смысла не имеет.
Не только инструмент анализа, но и инструмент целеполагания. Т.е. поставив цель, вы с помощью KPI сможете оценить степень ее достижения.
Что касается продаж — не всегда продажников ориентируют на продажу максимально маржинальных товаров — например, при выводе на рынок новой продукции может быть поставлена цель «максимального присутствия». Тогда KPI=%АКБ с нужным товаром.
опять же, KPI вполне может предусматривать продажу _запланированного_ объема, со «штрафами» за недо- и перевыполнение. (грубо говоря, поставщики поставляют 50 тонн в неделю, поставка по договору на следующий день после заказа, своих 10 машин по 1 тонне — продавать надо по 10 тонн в день, чтоб загружать свои машины, не требовать заказ дополнительных машин, не оставлять склад пустым, а комплектовщиков не загонять до мыла в среду, и оставлять курить в пятницу). Тогда KPI может быть 1-ABS(Продажи-План).
Продажа высокомаржинального товара вполне может быть сопряжена с продажей низкомаржинального (производитель поставляет и обязывает продавать клиентам весь свой ассортимент, поэтому неходовая продукция становится низкомаржинальной). Тогда KPI — это %MML (Minimum Must List).
А может, цель — поиск новых клиентов (найти которых труднее, чем удержать старых)? А может, надо как раз удержать старых при выходе на рынок молодого борзого конкурента (или даже вернуть ушедших из-за того, что в прошлом квартале обгадились из-за того, что высокомаржинальный товар кто-то отгрузил в первый же день)?
ну и еще 100500 вариантов, о которых ТС даже не догадывается.
Он же решил, что «Маша умница», и ей надо платить потому, например, что он спит с Машей? Ну, или Маша просто всегда работает до 18:00, а Саша может и свалить в 17? или еще по какой-то неведомой причине?
Что касается продаж — не всегда продажников ориентируют на продажу максимально маржинальных товаров — например, при выводе на рынок новой продукции может быть поставлена цель «максимального присутствия». Тогда KPI=%АКБ с нужным товаром.
опять же, KPI вполне может предусматривать продажу _запланированного_ объема, со «штрафами» за недо- и перевыполнение. (грубо говоря, поставщики поставляют 50 тонн в неделю, поставка по договору на следующий день после заказа, своих 10 машин по 1 тонне — продавать надо по 10 тонн в день, чтоб загружать свои машины, не требовать заказ дополнительных машин, не оставлять склад пустым, а комплектовщиков не загонять до мыла в среду, и оставлять курить в пятницу). Тогда KPI может быть 1-ABS(Продажи-План).
Продажа высокомаржинального товара вполне может быть сопряжена с продажей низкомаржинального (производитель поставляет и обязывает продавать клиентам весь свой ассортимент, поэтому неходовая продукция становится низкомаржинальной). Тогда KPI — это %MML (Minimum Must List).
А может, цель — поиск новых клиентов (найти которых труднее, чем удержать старых)? А может, надо как раз удержать старых при выходе на рынок молодого борзого конкурента (или даже вернуть ушедших из-за того, что в прошлом квартале обгадились из-за того, что высокомаржинальный товар кто-то отгрузил в первый же день)?
ну и еще 100500 вариантов, о которых ТС даже не догадывается.
Он же решил, что «Маша умница», и ей надо платить потому, например, что он спит с Машей? Ну, или Маша просто всегда работает до 18:00, а Саша может и свалить в 17? или еще по какой-то неведомой причине?
Я читаю и одно не пойму почему Саша плохой — хотя выполняет все что требуется и думает головой, А Маша хорошая хотя непонятно как она работает.
Выполняете он не то, что требуется, а то, за что больше получит. А Маша выполняет то, что требуется, а получает как получится.
Или требования явно не объявлены, но Маша как-то их понимает и выполняет даже себе в убыток (недополученную прибыль), либо требования объявлены, но Саша их игнорит ради улучшения своих личных KPI, свего дохода
KPI и есть по факту требования, аналог сдельной оплаты труда в этом случае. А вот фраза «требования явно не объявлены»… Это просто суть всего — полностью объясняет уровень руководителей)
По факту KPI не требования, а алгорим расчёта зарплаты ) Но вот если реальные требования и KPI не совпадают, то сотрудник сам решает, что для него приоритетней. Саша решил в свою пользу и стал плохим, но боагтым. Маша — в пользу компании и стала хорошей, но бедной.
Это идиотизм. Если зарплата зависит от некоторых требований, то это и является основной целью Наёмника.
Вот далеко не факт. Целью работника может быть, навскидку:
- досидеть до пенсии
- переждать карантин или другой кризис
- набрать минимально необходимый для другой работы опыт с чем-то или вообще опыт
И я как раз про ситуации, когда требования одни, а зарплата зависит не от их буквального исполнения. Например, требование генерировать как можно больше прибыли, а зарплата зависит от объёмов продаж. Один человек продал на миллион и заработал компании 200 000, но получит он меньше, чем тот, кто продал на два миллиона, но заработал только 100 000.
по факту — кипиай как раз требования: «саша и маша, вы обязаны не просто работу работать за зарплату деньгами, а продавать это, это и это — а за это пропорционально продажам мы будем вам платить».
Если цель работника — переждать карантин, или доработать до пенсии, и то, что ему платят по исполнению требований его устраивает (а контору, в свою очередь, устраивает наличие такого работника — ведь ему все равно платят какой-то МРОТ, для него покупают стул и стол, его батареи греют и лампы освещают), то баланс соблюден, работник реализует свои цели, контора свои.
Требовать от продажника генерировать больше прибыли невозможно. он не может генерировать прибыль, он генерирует выручку.
Если цель работника — переждать карантин, или доработать до пенсии, и то, что ему платят по исполнению требований его устраивает (а контору, в свою очередь, устраивает наличие такого работника — ведь ему все равно платят какой-то МРОТ, для него покупают стул и стол, его батареи греют и лампы освещают), то баланс соблюден, работник реализует свои цели, контора свои.
Требовать от продажника генерировать больше прибыли невозможно. он не может генерировать прибыль, он генерирует выручку.
Требовать можно что угодно от кого удобно. и если продажник знает сколько прибыли принесёт та или иная продажа, как знает сколько выручки она приносит, то и осознанно влиять на прибыль он может.
Зачем продажнику знать, сколько прибыли принесет та или иная продажа? Кроме всего прочего, это вполне может быть коммерческой тайной.
Его дело — продавать то, что ему сказали, по тем ценам и на тех условиях.
Я уже приводил пример как продажи не приносят прибыли, но минимизируют убыток. Приводил примеры с MML, где низкомаржинальные продажи обеспечивают дополнительный внереализационный доход. Могу привести примеры, где большой объем низкомаржинальных продаж в одном месяце может резко поднять маржинальность в следующем.
Вы предлагаете объяснять всё это торговому? Извините, это всё — преррогатива коммерческого директора. Он решает, что нужно сделать (в этом месяце, в следующем месяце, в следующем полугодии...), увязывает свои виденья продаж с закупом, с финансами, с логистикой. А продажникам нужно _выполнять_.
Его дело — продавать то, что ему сказали, по тем ценам и на тех условиях.
Я уже приводил пример как продажи не приносят прибыли, но минимизируют убыток. Приводил примеры с MML, где низкомаржинальные продажи обеспечивают дополнительный внереализационный доход. Могу привести примеры, где большой объем низкомаржинальных продаж в одном месяце может резко поднять маржинальность в следующем.
Вы предлагаете объяснять всё это торговому? Извините, это всё — преррогатива коммерческого директора. Он решает, что нужно сделать (в этом месяце, в следующем месяце, в следующем полугодии...), увязывает свои виденья продаж с закупом, с финансами, с логистикой. А продажникам нужно _выполнять_.
Ему это нужно знать, если его эффективность будет измеряться и сравниваться с другими по принесенным с его продаж прибыли.
опять «за рыбу деньги...»
Зачем измерять его эффективность «по прибыли»?
Ну вы же сами предлагаете «измерять эффективность программистов по длине кода»!
Продажник не может управлять прибыльностью. и не должен. поэтому знать прибыльность ему не надо (более того, даже вредно), и оценивать его (материально) по прибыли — глупо.
p.s. Вы серьезно не понимаете? или все-таки это стеб? если серьезно, то я попытаюсь как-то понятнее объяснить. Возможно, с примерами.
Зачем измерять его эффективность «по прибыли»?
Ну вы же сами предлагаете «измерять эффективность программистов по длине кода»!
Продажник не может управлять прибыльностью. и не должен. поэтому знать прибыльность ему не надо (более того, даже вредно), и оценивать его (материально) по прибыли — глупо.
p.s. Вы серьезно не понимаете? или все-таки это стеб? если серьезно, то я попытаюсь как-то понятнее объяснить. Возможно, с примерами.
Я не знаю почему вводят такие KPI, оптимизация которых сотрудником если и не вредит целям компании, то относит его в категорию плохих работников. Парадокс: по KPI лучший работник, но компании не нравится...
а можно пример? я ни разу не слышал, чтоб «лучший kpi, но плохо работает». Такого даже самый глупый руководитель, которого я знал, просто не смог бы произнести. Честное слово.
Так весь пост об этом же. Маша хорошо работает, но KPI скачет, а Саша лучше Иаши по нему, а работает плохо.
Так я ж говорю, приведенный выше опус — тупой бред. Или бред тупого.
просто потому, что автор опуса почему-то решил, что «маша работает хорошо». Не руководство, а именно какой-то сторонний чувак. Причем, судя по первой его статейке — старательно вредящий долгое время фирме, платящей ему деньги (т.е. не умеющий посчитать «пользу от работы» в деньгах).
просто потому, что автор опуса почему-то решил, что «маша работает хорошо». Не руководство, а именно какой-то сторонний чувак. Причем, судя по первой его статейке — старательно вредящий долгое время фирме, платящей ему деньги (т.е. не умеющий посчитать «пользу от работы» в деньгах).
Можно, например, категоризировать все товарные позиции на несколько уровней доходности для компании. Я видел это в работе, вполне жизнеспособная конструкция.
Можно. Но вы не задавались вопросом — зачем компании низкодоходные позиции? вывести их из ассортимента, и торговать только высокодоходными? Здорово ведь, когда у вас только высокодоходные? Ведь правда же, лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным?
Понимаете, вы пытаетесь на линейный персонал возложить функции управления доходностью компании. В конце концов, это вы умеете думать, ибо разработчики. а те, кто работает торговым — зачастую и с математикой не очень в ладах.
Понимаете, вы пытаетесь на линейный персонал возложить функции управления доходностью компании. В конце концов, это вы умеете думать, ибо разработчики. а те, кто работает торговым — зачастую и с математикой не очень в ладах.
А кто-то сказал, что это был единственный KPI?
Конкретно в нашем случае это была оптовая торговля компьютерным оборудованием и комплектующими, насколько помню, набор KPI был порядка 3-4 показателей в разные моменты времени.
Конкретно в нашем случае это была оптовая торговля компьютерным оборудованием и комплектующими, насколько помню, набор KPI был порядка 3-4 показателей в разные моменты времени.
нет.
Но судя по опусу, который мы обсуждаем, там kpi был единственный.
и смотрите: если вы ранжировали/категоризировали позиции по какому-либо принципу (доходности, ограниченности срока годности, текущего сезонного спроса, торговой марки, цвету, вкусу, стране-производителю), и назначили на категорию свой kpi — этот kpi уже перестает быть для продажника «коффициентом по доходности». И доходность ему уже знать не обязательно. В общем, мы пришли к тому, о чем я и говорил в самом начале: «продажника стимулируют с помощью kpi продавать определенные группы товаров»
Но судя по опусу, который мы обсуждаем, там kpi был единственный.
и смотрите: если вы ранжировали/категоризировали позиции по какому-либо принципу (доходности, ограниченности срока годности, текущего сезонного спроса, торговой марки, цвету, вкусу, стране-производителю), и назначили на категорию свой kpi — этот kpi уже перестает быть для продажника «коффициентом по доходности». И доходность ему уже знать не обязательно. В общем, мы пришли к тому, о чем я и говорил в самом начале: «продажника стимулируют с помощью kpi продавать определенные группы товаров»
Всерьез обсуждать KPI на основе сего опуса точно не стоит.
Не вижу с точки зрения практики кардинальной разницы между требованиями от продажника в рамках одного из KPI:
1. Генерировать больше прибыли
2. Большего абсолютного объема продаж с высокой доходностью
Если не думалось, что продажи себестоимостью будут рулить.
Не вижу с точки зрения практики кардинальной разницы между требованиями от продажника в рамках одного из KPI:
1. Генерировать больше прибыли
2. Большего абсолютного объема продаж с высокой доходностью
Если не думалось, что продажи себестоимостью будут рулить.
кардинальная разница в другом: продавая определенную группу товаров (с неизвестной для продажника доходностью) продажник выполняет определенный план действий, который приводит (возможно, в перспективе) к прибыли. Но текущая прибыль/доходность может быть низкой.
Примеры:
1.небольшой абсолютный объем продаж товара с низкой доходностью приводит к выполнению плана поставщика по представленности товара, за который поставщик выплачивает премию.
2.большой абсолютный объем продаж с низкой доходностью («перемалывание денег») привел вытеснению, и в дальнейшем — к уходу с рынка одного локального бренда, и затем — работавшего с ним дистрибутора. и перехода всех контрактов к «молодому агрессивному», который занял освободившееся место.
Примеры:
1.небольшой абсолютный объем продаж товара с низкой доходностью приводит к выполнению плана поставщика по представленности товара, за который поставщик выплачивает премию.
2.большой абсолютный объем продаж с низкой доходностью («перемалывание денег») привел вытеснению, и в дальнейшем — к уходу с рынка одного локального бренда, и затем — работавшего с ним дистрибутора. и перехода всех контрактов к «молодому агрессивному», который занял освободившееся место.
Оба кейса считаю, по большому счету, мимо.
1. Не встречал чтобы премия за представленность товара была хоть сколько-то значима на фоне общего объема прибыли, хотя безусловно такое может быть, но минорный же кейс.
2. Это вообще для продажника ОЧЕНЬ гипотетическая прибыль, так что не может засчитываться. Вполне может быть, что по факту и в убыток влетите, т.к. уровень издержек прежний, а продаёте всё практически в себестоимость. Такими проектами надо очень качественно управлять и прибыль в такой ситуации будет генерить по сути не продажник, а управляющий проектом.
1. Не встречал чтобы премия за представленность товара была хоть сколько-то значима на фоне общего объема прибыли, хотя безусловно такое может быть, но минорный же кейс.
2. Это вообще для продажника ОЧЕНЬ гипотетическая прибыль, так что не может засчитываться. Вполне может быть, что по факту и в убыток влетите, т.к. уровень издержек прежний, а продаёте всё практически в себестоимость. Такими проектами надо очень качественно управлять и прибыль в такой ситуации будет генерить по сути не продажник, а управляющий проектом.
1. я встречал. вот последний раз — по итогам июля. за продажу того, на чем не зарабатывает компания (и, следовательно, не может мотивировать торговых) от поставщика получили премию, каждый из торговых этого ассортиментиа получил по 10 тыр. Для них это — деньги.
2. еще раз объясняю: на то, «гипотетическая» это для продажника прибыль, или нет — плевать с высокой колокольни. Продажника вообще не должна волновать прибыль. продажник должен выполнять действия, соответсвующие стратегии компании, за которые ему платят деньги. (сказали продавать больше зеленое, чем квадратное — значит, торгуй зеленым. будешь продавать квадратное — потеряешь еще и свои деньги. Сказано: «маленькие по три, большие по пять» — значит, так и торгуй. Несогласованное отклонение от условий продаж — потеря в зарплате). Продажник не генерирует прибыль — он генерирует выручку. А для того, чтобы выручка частично стала прибылью — нужна еще работа закупа, логистики, финансов.
2. еще раз объясняю: на то, «гипотетическая» это для продажника прибыль, или нет — плевать с высокой колокольни. Продажника вообще не должна волновать прибыль. продажник должен выполнять действия, соответсвующие стратегии компании, за которые ему платят деньги. (сказали продавать больше зеленое, чем квадратное — значит, торгуй зеленым. будешь продавать квадратное — потеряешь еще и свои деньги. Сказано: «маленькие по три, большие по пять» — значит, так и торгуй. Несогласованное отклонение от условий продаж — потеря в зарплате). Продажник не генерирует прибыль — он генерирует выручку. А для того, чтобы выручка частично стала прибылью — нужна еще работа закупа, логистики, финансов.
1. И при чем же тут прибыль компании, при чем KPI для расчета уровня оплаты труда, если это практически прямые отношения поставщика и сотрудника? KPI в оплате труда это не компас, куда грести в целом по жизни, чтобы получить больше денег, это средство синхронизировать цели компании и оплату труда этой компанией. Указанный пример прямо говорит, что это вообще не про цели компании и не про обсуждаемые KPI.
2. Вас лично никто не заставляет разговаривать с продажником про прибыль. Я лишь рассказываю про свой опыт, как эти две темы удалось достаточно близко привязать, т.е. мотивировать менеджеров продаж продавать то, что приносит компании большую прибыль и это вполне бодро работало.
2. Вас лично никто не заставляет разговаривать с продажником про прибыль. Я лишь рассказываю про свой опыт, как эти две темы удалось достаточно близко привязать, т.е. мотивировать менеджеров продаж продавать то, что приносит компании большую прибыль и это вполне бодро работало.
1. а причем тут прибыль? тут другая цель — выполнение условий поставщика. Который ставит условия по активной клиентской базе, в которой должна быть представлена его продукция. и минимальному ассортименту, который должен быть представлен в определенной части этой АКБ. Если эти условия не выполнять — с нами не будет работать этот поставщик.
Мало того, что мы потеряем часть прибыли (у него далеко не все позиции низкомаржинальные), мы потеряем часть ассортимента. Поставщик уйдет от нас. Мы приобретем конкурента, и потеряем часть продаж других контрактов (по этому поставщик у нас эксклюзив на территории). И потеряем в объемах, следовательно — в скидках, и в итоге — в прибыли.
2. любой нормальный kpi — это и есть «мотивировать продажников делать так, чтоб принести компании в итоге максимальную прибыль». Но это совсем не означает, что «нужно продавать то, что приносит наибольшую прибыль». Надо продавать то, что предписали продавать. И да, не стоит называть торговых агентов «менеджерами продаж». Они не менеджеры, они линейный персонал. а менеджеры — это те, кто ими управляет и ставит им задачи.
Мало того, что мы потеряем часть прибыли (у него далеко не все позиции низкомаржинальные), мы потеряем часть ассортимента. Поставщик уйдет от нас. Мы приобретем конкурента, и потеряем часть продаж других контрактов (по этому поставщик у нас эксклюзив на территории). И потеряем в объемах, следовательно — в скидках, и в итоге — в прибыли.
2. любой нормальный kpi — это и есть «мотивировать продажников делать так, чтоб принести компании в итоге максимальную прибыль». Но это совсем не означает, что «нужно продавать то, что приносит наибольшую прибыль». Надо продавать то, что предписали продавать. И да, не стоит называть торговых агентов «менеджерами продаж». Они не менеджеры, они линейный персонал. а менеджеры — это те, кто ими управляет и ставит им задачи.
KPI по доходности позиций не единственный. Вот эти все зависимости долгосрочной доходности это не про продажника вообще. В нашем случае, например, вообще не было таких требований по покрытию продажами неприбыльными для нас товарами нашей клиентской базы, только представленность в ассортименте на складе и в «шоу-руме».
По поводу «называть торговыми агентами» — как на рынке труда тогда это в сфере торговли компьютерным оборудованием называлось, так и пишу, может по нынешним меркам это неправильно, но было так.
PS: Такое ощущение, что я кого-либо заставляю управлять продажами неестественным для него образом. Конечно же нет, я рассказываю тот опыт, который у меня есть. Еще раз повторюсь, очевидно этот опыт не нужно бездумно пытаться во все места применить или тем более считать какой-то фундаментальной истиной.
По поводу «называть торговыми агентами» — как на рынке труда тогда это в сфере торговли компьютерным оборудованием называлось, так и пишу, может по нынешним меркам это неправильно, но было так.
PS: Такое ощущение, что я кого-либо заставляю управлять продажами неестественным для него образом. Конечно же нет, я рассказываю тот опыт, который у меня есть. Еще раз повторюсь, очевидно этот опыт не нужно бездумно пытаться во все места применить или тем более считать какой-то фундаментальной истиной.
Досидеть и прочее вполне можно и без компании. Опыт несколько иначе, но тоже не релевантен для любого, кто проработал хотя бы год на аналогичной позиции. Так новичкам и платят примерно столько, чтобы с голоду не померли слишком быстро, либо несколько больше, если требовались изначально высокие знания и есть конкуренция.
Основная цель — оплата. Если, конечно, иное не указано в договоре. Всё остальное, часто опциональные, не критичные пожелания. Они могут заставить осмотреться в поисках лучшего варианта, но только в крайне редком случае заставят сразу же покинуть компанию.
Основная цель — оплата. Если, конечно, иное не указано в договоре. Всё остальное, часто опциональные, не критичные пожелания. Они могут заставить осмотреться в поисках лучшего варианта, но только в крайне редком случае заставят сразу же покинуть компанию.
Многие не стремятся максимизировать оплату, только найти локальный оптимум отношения оплаты и прикладываемых усилий.
а задача руководства — сдвинуть этот оптимум. в том числе и правильным (в т.ч. плавным) внедрением kpi.
Ведь у любой организации тоже есть свой локальный оптимум (определяемый поставщиками, складом, финансами, транспортом, персоналом, местом расположения офиса и т.п. Вплоть до личных качеств руководителя)
Ведь у любой организации тоже есть свой локальный оптимум (определяемый поставщиками, складом, финансами, транспортом, персоналом, местом расположения офиса и т.п. Вплоть до личных качеств руководителя)
Если реальные требования и KPI не совпадают системно, то скорее всего надо бежать с такой работы, потому что у руководства раздвоение, а бизнес такое редко прощает.
Вообще да, если не совпадают системно (от продажника требуют продаж, а платят за чистоту на рабочем месте; или от разработчика требуют эффективный рабочий код, а платят за количество строк) — надо бежать.
Но такое бывает — по наблюдениям — достаточно редко. чаще бывает либо неточная постановка (требуют больших продаж, а платят за их прибыльность), либо непонимание менеджером в силу собственной тупости («kpi придумали чтоб возвысить Машу»).
Но такое бывает — по наблюдениям — достаточно редко. чаще бывает либо неточная постановка (требуют больших продаж, а платят за их прибыльность), либо непонимание менеджером в силу собственной тупости («kpi придумали чтоб возвысить Машу»).
Никакой аналогии со сделкой в KPI нет. KPI вообще то это не только даже зарплата. Это методика оценки эффективности, чтобы руководитель мог понять ему можно царствовать лежа на боку или нужно бежать тушить пожар. Даже не хочется особенно спорить на данные темы так как все это давным давно разжевано. Что такое показатели результативности, что такое показатели эффективности как их применять и т.п. Также давным давно все разжевано как сторить на любых показателях систему оплаты труда в частности связывать KPI или другие показатели эффективности/результативности и премирование. Но. Мы же не хотим учиться. Мы же все знаем. Если конкретно к этой статье ее же можно и по-другому рассматривать. Мне не нравится Саша. Я хочу чтобы Саша не просто был уволен, а чтобы он с позором загремел за проходную и чтобы этот гром был таким уничтожающим что Саша в радиусе 500 км не смог найти работу. Но чтобы это была не моя личная прихоть. А чтобы это было все четко по показателям, объективно-с. А Саша как герой русской народной сказки выходит сухим из воды наверное потому что реально умный и квалифицированный работник.
Ну я могу предположить что Саша что-то делает с откатами, но это к с техникой безопасности — пока везет.
Статья собственно об отсутствии знаний у менеджмента по организации оплаты труда. И отчасти о том что для части менеджмента это типа развлечения. По знаниям нужно обращаться к специалистам.
Если анализировать конкретные рассмотренные в статье kpi то первый из них был вал. Показатель правильный. Чтобы компенсировать явление которое хорошо и давно известно и называется вымывание дешевого ассортимента вводится компенсирующие показатель выполнение плана по номенклатуре и ассортименту. Рассчитать его элементарно. Пусть на фирме работает Н продажников и ежемесячно в среднем продается М товаров в объеме Д в денежном выражении. Каждому продажнику задается план продать товар вида Тм в объеме Дм/Н равный Оплановое Потом Оплвновое сравнивается с Офактическре и берется в зачет выполнения значение не превышающее Оплановое. Таким образом продажнику получит свою часть премии продав сверхнорахмативное значение дорогого товара. Но надо получит часть премии так как работал с частью номенклатуры а не со всей номенклатурой.
Что же вместо этого желает менеджмент.
Первая попытка оборачиваемость. Это явная чушь. Так как оборачиваемость тем выше чем меньше средний остаток. А на остаток влияет уже снабженец. Да и остаток должен быть не минимальным а оптимальным чтобы снизить затраты на доставку и хранение.
Вторая попытка. Прибыльность и еще какие то показатели. Опять явный прокол. Продажнику в общем случае не влияет на прибыльность если скажем работает по утвержденным ценникам. Плюс одним из принципов является понятность показателей чтобы работник понимал что о него хотят а он тут уже нарушается.
kpi — это не совсем про оплату труда. kpi — это про цели и их достижение. а оплата труда по kpi — это всего лишь мотивация персонала выполнять поставленные задачи.
и вы совершенно правильно написали — у всех участков разные цели, и соответсвенно — разные критерии оценки. Продажнику нужно максимально продать имеющийся товар, по установленным ценам и правилам (возьмем самый простой вариант — по установленой цене без скидок). Закупщику — нужно обеспечить оптимальное количество товара — брать много, чтоб выбить скидку, но немного, чтоб не лежало на складе без движения, часто, чтоб товар был свежий, и редко — чтоб не раздувать транспортные. Финдиру надо обеспечить финансирование без разрывов, но дешево, и использовать остаток, но дорого. Логистике нужно обеспечить доставку всего, но ритмично (авралы, как и простои, стоят денег).
итого у каждого свой kpi в зависимости от функционала. И, кстати, на каком-то этапе отдельный kpi может быть совсем не завязан на оплату труда.
и вы совершенно правильно написали — у всех участков разные цели, и соответсвенно — разные критерии оценки. Продажнику нужно максимально продать имеющийся товар, по установленным ценам и правилам (возьмем самый простой вариант — по установленой цене без скидок). Закупщику — нужно обеспечить оптимальное количество товара — брать много, чтоб выбить скидку, но немного, чтоб не лежало на складе без движения, часто, чтоб товар был свежий, и редко — чтоб не раздувать транспортные. Финдиру надо обеспечить финансирование без разрывов, но дешево, и использовать остаток, но дорого. Логистике нужно обеспечить доставку всего, но ритмично (авралы, как и простои, стоят денег).
итого у каждого свой kpi в зависимости от функционала. И, кстати, на каком-то этапе отдельный kpi может быть совсем не завязан на оплату труда.
Об этом я писал чуть выше. Одно не исключает другого. Статья о влиянии kpi на зарплату. Показатели должны быть сбалансированы. Есть даже какая то аббревиатура на этот счет. Статья о том что сначала показатели были не сбалансированы. Потом они были вообще не для продажников. А потом они стали настолько сложны что уже никто не понимал как их считать и за что получать премии
статья — она вообще неизвестно о чем. Типа, «маша так хороша в постели, а злой начальник ей не доплачивает, придумав какой-то кипиай из-за этого я эту машу содержать должен». Т.е. чувак столкнулся с тем, чего не понимает — и вместо того, чтобы разобраться, что именно сделано неправильно — начал нести лютую чушь.
про аббревиатуру — вы, скорее всего, имеете ввиду систему сбалансированных показателей — BSC, balanced scorecart. Ну да, неплохо бы такое строить _до_ внедрений всех кипиаев.
Показатели в статье не просто «несбалансированы» — они глупы. глупы даже как пример.
про аббревиатуру — вы, скорее всего, имеете ввиду систему сбалансированных показателей — BSC, balanced scorecart. Ну да, неплохо бы такое строить _до_ внедрений всех кипиаев.
Показатели в статье не просто «несбалансированы» — они глупы. глупы даже как пример.
Добавлю что одного KPI здесь мало. Если не действует система оптимального планирования и управления то как ни задавай KPI ничего все равно не будет работать.— так задание kpi — это и есть построение системы оптимального управления. непрерывное. постоянное. постоянная оптимизация, исправление ошибок (да, и эти самые кипиаи делают люди, и цели ставят люди), подстройка под изменившиеся внешние (курс валют, политика государства, санкции, ЕГАИС, Меркурий, Маркировка, Платон, смена губернатора) и внутренние (ковиды, карантины, внезапная смерть топ-менеджера) условия.
Если на фирме не работает скажем система оптимального управления запасами или финансовое планирование то одними KPI не отделаешься. KPI это контролирующая, регулирующая часть системы чтобы проверять ее эффективность.
попытаюсь объяснить еще раз: любая система управления запасами, или продажами, или закупками, или доставкой, или финансами — она «живая». Она постоянно изменяется. потому, что меняется внешняя среда.
kpi — это «минимальная система оптимального управления». Грубо говоря, вместо регулятора Уатта вы садите мальчишку, и говорите ему: если стрелка оборотов будет всю твою смену находится в желтой зоне — ты получишь тарелку супа и ломоть хлеба. Если в зеленой — не только суп с хлебом, но и бифштекс и конфету. Если уйдет в красную — я тебя выпорю. Вот так вы сделали систему управления оборотами введением kpi. А степень оптимальности зависит уже от внешних условий и ваших ресурсов. Может, в силу большого усилия рычага в зеленй зоне вам придется нанимать не мальчишку за тарелку супа, а мужика за трехразовое питание и «окорок с собой». а за поддержание стрелки в зеленой зоне еще и в задницу целовать. И вы вполне закономерно решите, что «ладно, пусть стрелка болтается желтой зоне». Этим вы оптимизируете свою систему по затратам. А если вы и наймете мужика (вам важно, чтоб в зеленой зоне, а лучше — точно в центре), то мужик уже может оптимизировать свои усилия — «обойдусь без поцелуев»
kpi — это «минимальная система оптимального управления». Грубо говоря, вместо регулятора Уатта вы садите мальчишку, и говорите ему: если стрелка оборотов будет всю твою смену находится в желтой зоне — ты получишь тарелку супа и ломоть хлеба. Если в зеленой — не только суп с хлебом, но и бифштекс и конфету. Если уйдет в красную — я тебя выпорю. Вот так вы сделали систему управления оборотами введением kpi. А степень оптимальности зависит уже от внешних условий и ваших ресурсов. Может, в силу большого усилия рычага в зеленй зоне вам придется нанимать не мальчишку за тарелку супа, а мужика за трехразовое питание и «окорок с собой». а за поддержание стрелки в зеленой зоне еще и в задницу целовать. И вы вполне закономерно решите, что «ладно, пусть стрелка болтается желтой зоне». Этим вы оптимизируете свою систему по затратам. А если вы и наймете мужика (вам важно, чтоб в зеленой зоне, а лучше — точно в центре), то мужик уже может оптимизировать свои усилия — «обойдусь без поцелуев»
Добавлю что одного KPI здесь мало. Если не действует система оптимального планирования и управления то как ни задавай KPI ничего все равно не будет работать.
Sign up to leave a comment.
KPI. Или как руководители боятся посмотреть в глаза сотруднику при начислении зарплаты. (Исправлено)