Возможно, некоторые считают, что удаленная работа — это работа «когда разработчику будет удобно», но это неверно. Рабочий день профессионала не отличается от его локации: дома он или в офисе.
Есть согласованное расписание, известное его руководителю и коллегам, есть оговоренные средства связи. Есть правила, что нужно предупреждать в скайпе, когда отлучаешься. Эти правила равны для дома и офиса, ничего не меняется.
Если разработчики не выдерживают свой рабочий график, значит они неготовы работать удаленно.
В моей команде работает дизайнер интерфейсов. У меня не возникает сложностей позвонить ей по скайпу, она шарит рабочий стол, мы обсуждаем рабочие задачи UI/UX.
Я не являюсь сторонником введения KPI для разработчиков. Ведь программисты — люди очень умные и всегда найдут лазейки, как эти KPI победить.
Я оцениваю работу по результатам труда. Например, есть фича, ее нужно сделать. Программист фичу оценивает и подписывается под сроками. Сделал вовремя — молодец, твои текущие цели достигнуты.
В таком подходе есть одно «но»: руководитель должен хорошо разбираться в области разработки. Я сам когда-то был программистом, руководителем группы разработки, я понимаю примерную сложность работ.
Если что-то для меня новое, я стараюсь изучить предметную область. Хороший пример: когда мы начали писать базу данных для собственных нужд, пришлось нехило прокачаться в теории баз данных.
При этом прошу отметить, что я не отрицаю систему KPI в целом. Верю, что для некоторых проектов и компаний она отлично подходит.
Подтверждаю, переезды из нижней части в верхнюю могут пошатнуть психику здорового человека, особенно в ненавистных всеми пазиках.
Понедельник и пятница — самая тяжелая ситуация на дорогах, обычно.
В конце статьи указаны следующие моменты, пусть и мои субъективные:
— Производительность труда нисколько не просела
— Мотивация и общий эмоциональный фон улучшились
В тайне надеюсь, что и лояльность к компании подросла.
Я рассматриваю текущий режим (2 дня удаленно, 3 дня в офисе с гибким графиком) как некий баланс между работой в офисе и дома. С коллегами ведь тоже нужно в живую общаться.
Интересный факт: после объявления возможности работать из дома два дня в неделю эту возможность используют только половина моих сотрудников. Если честно, я был удивлен.
Когда поспрашивал почему, ответы были разные: у кого-то дома нет готового рабочего места и условий для работы, кому-то нравится общаться с коллегами. Причин, на самом деле, может быть много, все мы индивидуальны.
Спасибо за очень классный комментарий в тему!
А основная сложность заключается в том, что у нашей компании не было до этого прецедентов удаленной работы. Все сотрудники сидели в офисе, пусть и с гибким графиком.
Можно рассматривать статью, как алгоритм по слому устоявшихся правил, которые раньше никто не подвергал сомнению.
Тут отписываются в комментариях люди, работающие в компании с изначальной культурой удаленной работы. А вот попробуйте сломать устоявшуюся культуру в компании и доказать эффективность новых правил высшему руководству.
Я прекрасно понимаю, о чем вы говорите. Только теперь нужно донести эту мысль до топов в компании.
Как я уже говорил, высшему руководству спокойнее, когда все по-старому и под контролем. Им не хочется пользоваться телефоном-скайпом-почтой, когда можно просто подойти и отвлечь сотрудника.
Стратегия как раз и заключается в том, чтобы делать изменения последовательно и маленькими шагами, доказывая руководству, что от каждого шага производительность и общие результаты не ухудшились.
2. Если хочется рисовать рукой, есть графические планшеты.
Есть согласованное расписание, известное его руководителю и коллегам, есть оговоренные средства связи. Есть правила, что нужно предупреждать в скайпе, когда отлучаешься. Эти правила равны для дома и офиса, ничего не меняется.
Если разработчики не выдерживают свой рабочий график, значит они неготовы работать удаленно.
Я оцениваю работу по результатам труда. Например, есть фича, ее нужно сделать. Программист фичу оценивает и подписывается под сроками. Сделал вовремя — молодец, твои текущие цели достигнуты.
В таком подходе есть одно «но»: руководитель должен хорошо разбираться в области разработки. Я сам когда-то был программистом, руководителем группы разработки, я понимаю примерную сложность работ.
Если что-то для меня новое, я стараюсь изучить предметную область. Хороший пример: когда мы начали писать базу данных для собственных нужд, пришлось нехило прокачаться в теории баз данных.
При этом прошу отметить, что я не отрицаю систему KPI в целом. Верю, что для некоторых проектов и компаний она отлично подходит.
Цель — чтобы разработчикам комфортно работалось.
Понедельник и пятница — самая тяжелая ситуация на дорогах, обычно.
— Производительность труда нисколько не просела
— Мотивация и общий эмоциональный фон улучшились
В тайне надеюсь, что и лояльность к компании подросла.
Интересный факт: после объявления возможности работать из дома два дня в неделю эту возможность используют только половина моих сотрудников. Если честно, я был удивлен.
Когда поспрашивал почему, ответы были разные: у кого-то дома нет готового рабочего места и условий для работы, кому-то нравится общаться с коллегами. Причин, на самом деле, может быть много, все мы индивидуальны.
А основная сложность заключается в том, что у нашей компании не было до этого прецедентов удаленной работы. Все сотрудники сидели в офисе, пусть и с гибким графиком.
Можно рассматривать статью, как алгоритм по слому устоявшихся правил, которые раньше никто не подвергал сомнению.
Тут отписываются в комментариях люди, работающие в компании с изначальной культурой удаленной работы. А вот попробуйте сломать устоявшуюся культуру в компании и доказать эффективность новых правил высшему руководству.
Как я уже говорил, высшему руководству спокойнее, когда все по-старому и под контролем. Им не хочется пользоваться телефоном-скайпом-почтой, когда можно просто подойти и отвлечь сотрудника.
Стратегия как раз и заключается в том, чтобы делать изменения последовательно и маленькими шагами, доказывая руководству, что от каждого шага производительность и общие результаты не ухудшились.