Есть в русском языке личные местоимения – я, ты, он, она, оно мы, вы, они. Для каждого есть подходящий сценарий использования в разговоре. Говорят мне «ты» - и я понимаю, что речь обо мне, а не о ком-то ещё. Если человек произносит «я» - ясно, будет про себя, а не про меня или Колю.

Однако на работе с личными местоимениями постоянно возникает чехарда. Особенно у людей, скажем так, не очень определившихся с периметром собственной ответственности и влияния. Наблюдать постоянное жонглирование местоимениями весьма забавно, если обращать на это внимание.

Попробуем разыграть небольшую пьесу личных местоимений. Действующие лица: Гена (программист и руководитель программистов), Катя (программист в подчинении Гены) и Валя (менеджер, связующее звено между программистами и клиентом). Возможно, кто-то ещё появится. На сцене постоянно находятся с десяток программистов массовки – сидят тихо, уткнулись в компьютеры.

Итак, утро четверга, 31.03.2022 г. (1Сники поймут), кофе, программисты обсуждают планы на день, на сцену врывается Валя…

Заявление Николая произвело эффект разорвавшейся бомбы. Целую неделю весь офис только о нём и говорит. В курилке, на кухне, в переговорках и высоких кабинетах. Восхищаются, поливают грязью, пытаются анализировать, думают, как бы его уволить. Но все, без исключения, пытаются узнать побольше об этом парне. Понять, как он стал таким.

Чего же такого он там ляпнул?

Самое обычное совещание, с широким кругом приглашённых – программистов, разработчиков, РП, менеджеров, аналитиков, начальников и проч. Обсуждали офисные фетиши – цели, процессы, обязанности, ответственность, провалы. Кто чего должен и обязан. Тут заметили Колю – он сидел в углу и читал книгу. Заметить удалось потому, что Николай – редкий гость на совещаниях. И кто-то их Больших зачем-то спросил: «Коля, а что входит в твои обязанности?».

Коля поднял голову, улыбнулся и ответил: «Чисто по приколу, назовите хоть одну мою обязанность».

Секунд десять все улыбались. Потом задумались. Несколько минут перешёптывались. Никто так ничего и не назвал.

Вот вы как программистов удерживаете в компании? Хорошо платите? Создаёте комфортные условия? Интересные задачи и проекты? Перспективы? Обучение?

И как, получается? Сидят, не уходят? А сколько денег и усилий затрачиваете? Стоит оно того? Наверняка стоит. Но можно и по-другому. Дёшево и бесчеловечно.

Например, используя заградотряд.

Модель удержания программистов в одной известной на локальном рынке компании рассказал друг, который сумел оттуда сбежать. Как он это сделал – расскажу в конце.

Я уж и забыл про крепостных в ИТ, но сегодня обратился знакомый и всколыхнул воспоминания пятилетней давности. Симптомы один в один: деревенский ИТ-директор решил сменить работу, но никак не может найти предложение с зарплатой, даже близко похожей на текущую. Потому что никому не нужны крепостные крестьяне.

Крепостными становятся, обычно, ИТ-специалисты, работающие в штате клиентов. Соответственно, это ИТ-директора, программисты (обычно 1С) и сисадмины. Есть ли такое в ИТ-компаниях – не знаю, тут интересно вас послушать.

Кратко напишу, что это за дичь.

Знаю, вы такие статьи не любите и сейчас заминусуете. Но на прошедшей недавно конференции тема захвата власти внутри организации, почему-то, интересовала слушателей больше всего. Попросили изложить хотя бы один метод.

Приём подлый, но, по непонятной мне причине, очень действенный. Настолько, что я перестал его применять (эта фраза – для ребят из соседнего отдела). Сразу скажу – примеров из реальной жизни приводить не буду, т.к. многие из участников тех событий прочтут этот текст.

Применять можно из разных позиций. Например, если вы – не начальник, а просто сотрудник другого отдела. Или вы – сотрудник того отдела, который хотите захватить. Или – начальник смежного отдела.

Цель тоже может варьироваться. Основная, или наиболее распространённая – полный захват власти (вы становитесь начальником). Альтернативная – низвергнуть текущего начальника этого отдела. Речь может идти и об увольнении, и о понижении в должности, и о потере доверия со стороны вышестоящих.

Все мы на работе решаем задачи и проблемы, достигаем целей, планируем изменения. Перед тем, как что-то, собственно, сделать, мы думаем, обсуждаем, предлагаем варианты, выдвигаем инициативы, выбираем технологии и т.д.

Думать перед тем, как делать, приходится всем, кто работает в IT – у нас всё слишком многовариантно. Фантазируют программисты, аналитики, тимлиды, менеджеры, РП, сисадмины, владельцы продукта и прочие, вроде фасилитаторов. Если понаблюдать за этим процессом – фантазирования на тему «что и как можно сделать» - то легко заметить одну странность.

Один и тот же человек, раздумывая над одной и той же, по сути, задачей, может выдавать совершенно разные идеи. Задача может быть как схожей, так и прям тождественно равной. То человек предлагает 10 вариантов реализации, то, вдруг, едва выдавливает из себя один – скромный и простой. Почему?

Есть теории, которые делят людей на генераторов идей и прочих (например, Белбин, красные/зелёные/синие и т.д.). Но, повторю, речь об одном и том же человеке и одной и той же задаче. Так почему он то фонтанирует идеями, то молчит в тряпочку?

На высшую истину не претендую, но я пришёл к такому выводу: ключевым является вопрос «кто будет реализовывать?».

Про качество подготовки программистов на раскрученных курсах не написал ещё только ленивый. Я – ленивый, поэтому пишу только сейчас.

Попался мне тут человек, который принёс на собеседование диплом, выданный одной раскрученной образовательной организацией. Раньше я только жалобы на неё читал, что деньги не возвращает. Но никогда не видел выпускников. Стало жутко интересно.

Для этого кандидата я пропустил свои стандартные проверки на логику и алгоритмы, и просто взял его на испытательный срок. Не смог удержаться – очень хотелось посмотреть, чему же учат. Пока человек рассказывал, я сбегал в интернет, прочитал и ахнул.

Судя по описанию курса и его результатов, чувак должен меня собеседовать, а не я его. В названии курса красовался эффектный уровень PRO.

Все хотят повышения зарплаты. Как правило – себе. Это совершенно нормально – своя рубашка ближе к телу. Бывает, что один добивается повышения себе, а прицепом достаётся и остальным. Однако, как вы, наверное, знаете, так случается не очень часто – счастливчика обязательно попросят никому ничего не рассказывать.

Собственно, это одна из причин жуткой нелюбви начальников к индивидуальным договорённостям по зарплате. Тот же Артемий Лебедев давно говорил, что запретил сотрудникам рассказывать друг другу, кто сколько получает – обязательно кто-нибудь придёт и скажет «а чё он больше получает?».

Вторая причина ещё банальнее: для начальника повышение зарплаты одному человеку – довольно жуткий геморрой (если он не собственник, разумеется). Чем больше компания и ниже начальник, тем процесс сложнее. Проситель-сотрудник автоматом превращает в просителя самого начальника. Тот должен идти и просить чуть ли не для себя. В ответ, с высокой вероятностью, начальник получит лекцию о собственной некомпетентности, неумении «строить команду» и использовать нематериальные методы мотивации. Вон Коля, начальник соседнего отдела, молодец – просто купил три настолки, и никто больше не ноет.

Теперь давайте зайдём с другой стороны и посмотрим на реальную статистику не индивидуальных, а массовых улучшений условий труда – и зарплаты, и всего прочего. Когда, почему, в какой момент они чаще всего случаются? Не будем рассматривать сказки о великих гигантах, которые просто индексируют зарплату на уровень инфляции. Посмотрим на что-нибудь более приземлённое.

Не знаю, как у вас, в большом мире программирования, а у нас, в 1С, очень распространён подход «что вижу, то и программирую». Есть более удобоваримое название: «программирование от данных». Однако, чаще всего это называют говнокод. Хотя, тут я не согласен – до говнокода ещё надо немного подтянуть.

Обычно, необходимость в программировании от данных возникает под давлением ряда обстоятельств. Например, «надо срочно» или «вотпрямщас» (процентов 90 задач в 1С). Также случается «нечего там смотреть и анализировать, денег только содрать хотите» (те же 90%, пожалуй). Сверху накладывается «да точно ничего не поменяется через 10 лет» (а чего ему меняться, 90%!). Увы и ах, пересекаем три по девяносто, и получаем решающий фактор: 90% программистов 1С по-другому просто не умеют.

Поглядим на несколько примеров и их отложенных последствий.

Недавно проводил конференцию по обмену опытом среди программистов 1С. В числе прочих, там делился своим опытом весьма примечательный человек по имени Захар. Примечателен он тем, что создал и развивает стабильную систему обслуживания клиентов.

Начал он с показателей – деньги, удержание клиентов, оценки качества – цифры действительно интересные, необычные для рынка сопровождения 1С. На всякий случай поясню: сопровождение 1С – это периодическое выполнение задач по программированию разной степени сложности, ну и банальная тех.поддержка.

Казалось, после цифр он перейдёт к организации процесса, и там будут стандартные клише вроде «мы работаем качественно», «не пишем go-no-code» и «искренне хотим помочь клиенту». Ан нет. Оказалось, дело в дофамине.

У меня в отделе всегда есть «нолики». Это люди, которые работают хуже других, меньше получают, чаще огребают, с завидным постоянством выгорают и увольняются. Их не очень много – ровно столько, чтобы не могли сильно повлиять на общий результат и атмосферу.

Люди они хорошие – и в профессиональном, и в человеческом. Просто судьба у них такая. Причём, выбрали они её сами. Я лишь не мешаю.

Их выбор звучит так: «я сам знаю, что для меня лучше». А я просто соглашаюсь, даю больше автономии, возможности выбирать и решать самостоятельно. Например, куда и как развиваться, на чём специализироваться, с какими проектами работать и т.д.

Любой офис, завод, шарага похожи на государство. Сходства и аналогии можно найти во многом – структуре, процессах, целях. Но главное, что прям один в один – то, о чём писал наш друг Макиавелли: власть.

Про власть обычно есть две цели: захватить и удержать. Про захват и получение власти писать не буду – между офисом и государством (или политикой, как угодно), по моим наблюдениям, в этом вопросе паритет сходств и различий.

А вот удержание власти – почти идентично. Да, мы тут, в офисах, все такие молодцы, в красивых рубашках и смешных футболках, начальники вместе с подчинёнными обедают и ходят за кофе, вежливо разговаривают, просят обратную связь о своей работе, принимают предложения по улучшениям, но…

Эти вопросы ужасны. Они повергают умных, талантливых, энергичных людей в невыразимое, бессловесное, тупое яростное бессилие. Поэтому их так редко задают. Это верх невежливости и бессердечия.

Чтобы бессовестно добить любого интегратора, программиста, ИТ-директора, внедренца, а то и заказчика автоматизации, надо в конце повторить вопрос, с которого всё начиналось.

 - Благодаря вовремя проведённой изоляции, мы точно знаем эффект этого изменения. – Сергей медленно прохаживался вдоль экрана, заложив руки за спину. – Плюс двенадцать процентов прибыли за год.

Сергей остановился и одарил собравшихся ничего не выражающим взглядом. Собравшиеся ответили тем же. Улыбался только стоявший в углу экрана Курчатов.

 - Блестяще, Сергей! – Евгений Викторович аплодировал, глядя на докладчика, затем повернулся к залу, призывая последовать его примеру. – Вот это изменения! С большой буквы! Блестяще!

В зале вспыхнули и тут же угасли жиденькие хлопки. Курчатов с воодушевлением, двумя ладонями пожал Сергею руку и жестом предложил пройти в зал.

 - Друзья! – манерой собственника было говорить, стоя на месте. – Не могу не отметить результат, которого добился Сергей. Это потрясающе! Это спланированные, не случайные, осознанные изменения, которые привели к качественному, измеримому результату. Разумеется, я не оставлю эту работу без внимания. Именно этого я жду от руководителя!

Зал никак не реагировал. Смотреть смотрели, глазами хлопали, бумажками не шелестели. Курчатов даже на миг растерялся, не зная, что добавить. Обвёл глазами собравшихся на стратегической сессии, вымученно улыбнулся и медленно поплёлся к углу экрана. Взял со стола план мероприятия, пробежался глазами.

Я восхищаюсь людьми, которые знают, как надо делать. Искренне завидую тем, кто без колебаний называет правильное решение. Очень хочу быть похожим на менеджеров, знающих лучшую систему мотивации. Не говоря уже о нормальных системах управления, принятых во всём мире подходах к разработке, и очевидно лучших методах управления проектами.

Но предел моих мечтаний, конечно – менеджер, который Всё Унифицировал. Тот, у которого Единый Процесс. Самый Лучший, разумеется. Или даже Единственно Верный.

Я тоже хотел стать таким, честно. Придумаю, бывало, какую-нибудь методику, или в книжке вычитаю – и леплю без разбора на всех. Начитаюсь или наслушаюсь, как надо проекты делать – и поскакали. Но со временем я понял, что не прав.

Не прав именно я, не дорос ещё. Рано мне уверенно утверждать, что правильно, а что нет. Я должен пройти Путь, который, наверняка, прошли программисты, тимлиды, проджекты и менеджеры моей мечты.

Пусть и поздновато, но я встал на этот Путь. Эволюции, экспериментов, разнообразия и конкуренции. Вряд ли ведь кто-то станет спорить, что только конкуренция способна выявить лучшие методы, подходы, стратегии и практики.

Ключевая проблема конкуренции – сравнение результатов в сопоставимых системах координат. Бывает ведь смотришь на людей – ну прям молодцы. Но стоит их выдернуть из привычного контекста, как вся «молодцеватость» куда-то исчезает. Программист, который был звездой на одном проекте, оказывается худшим звеном на другом. Тимлид, получивший престижную премию «Проект года», садится в лужу на следующем проекте. Контекст разный.

Думал-думал я, и придумал. Не надо притягивать за уши контекст. Надо устроить конкуренцию внутри одного контекста. Внутри одной компании. Даже – внутри одного отдела. Благо, у меня есть отдел.

Так я решил, что у меня будет Толерантность. Я хочу увидеть в максимально достоверном сравнении, какие методы, подходы, системы, мотивация, отношение дают наилучший результат.

Единственное, чего не хватает в традиционном понятии толерантности – это скорости. Как ни крути, толерантность – синоним терпимости, категории весьма пассивной. Чтобы сравнить два любых подхода в условиях толерантности, надо дождаться, пока эти подходы сами, эволюционно созреют внутри среды. Это хорошо и правильно, но никакой жизни не хватит, чтобы дождаться.

Поэтому я стал эволюцию подпинывать. Как? Ну, как учёные в лабораториях с крысами. Проактивно, по собственному желанию.

Мир ИТ-услуг весьма странен.

С одной стороны, вроде все заказчики всё знают: о гарантированно провальных проектах, засилье говнокодеров, непрофессионализме менеджеров и тимлидов, низком качестве продуктов. Невозможно этого не знать, рынок давно сформировался, устоялся и не собирается качественно меняться. По крайней мере, в лучшую сторону.

С другой стороны, продолжают покупать. Это понятно – выбора-то особо нет. Будь на рынке реально крутые, качественно лучшие игроки – законы конкуренции доделали бы остальное.

Непонятно другое – все делают вид, будто никто ничего не знает. Заказчики на полном серьёзе обсуждают предстоящий, непременно успешный проект, а говнокодеров называют «специалистами». ИТ-компании – подыгрывают. Хорошо ещё, большинство встреч проходит онлайн – не приходится продумывать логистику офиса, чтобы просранные клиенты не столкнулись с невинными потенциальными.

Итог всегда один, просто достигается за разное время, кому как повезёт. Кому-то выпадет счастливый билет, и попадётся действительно классный программист или целая команда. Но это лишь продлит агонию – никакой программист, и никакая команда не будет с заказчиком всегда. Штурмовые бригады идут дальше, а на замену приходят охранные войска – ополченцы, грубо говоря. И разочарование заказчика ИТ-миром в целом произойдёт обязательно.

А бывает ли по-другому? Речь не про сказку об очередном мифическом деревенском программисте, который с пинка открыл дверь собственника и всё ему объяснил, нет. Бывает ли так, что не обманываются ожидания?

Конечно. Чтобы не обманывались ожидания, рычага есть два. Первый – соответствовать ожиданиям. Второй – корректировать ожидания. Я сегодня про второй.

Есть у нас команда, которая…. Как бы это выразиться. Странная короче. Они говорят заказчику всё, как есть. И предлагают выбор.

Не смейтесь, но когда-то очень давно я подрабатывал тренером качков. В деревне открылся тренажёрный зал, но тренер не успевал приходить в одну детскую группу, и попросил меня с ними "посидеть". Я был так польщён, что перечитал про бодибилдинг всё, что нашёл в деревенской библиотеке.

Но не суть. У качков, как ни странно, можно многому поучиться. Не у самих качков, а у подходов к их тренировкам. Сами качки, кстати, этих подходов не знают – видят только готовые «программы» в нескольких вариантах, под разные ситуации. Не правда ли, похоже на нас, использующих «фреймворки» Scrum, Lean или DevOps, не понимая заложенных в них принципов? Ну да ладно.

Есть у качков такая замечательная штука, как статические упражнения, или упражнения на статику.

Я люблю 1С. Возможно, больше всего за то, что самое лучшее она оставляет партнёрам и пользователям. Без иронии.

Что написано в назначении любой конфигурации? Если кратко, то две вещи: учёт и управление. Учёт в 1С давно и хорошо сделан. Всегда можно сделать лучше, но эту волшебную фразу можно применить к чему угодно, кроме игры «Сапёр». А управление?

Любому работающему человеку, на любой должности, есть куда стремиться, расти, развиваться. Профессионально, в карьерном плане, в доходах, эффективности. Но мало кто это делает. Точнее так – пытаются все. Нет, ещё точнее – «пытаются» все. Но у большинства не получается.

Причина банальная, если в корень зрить – недостаток силы воли. Сила воли – это способность делать то, что нужно. Делать то, что не нужно – легко, сила воли почти не требуется. Сидеть тупить, пялиться в интернет, листать ленту, даже заниматься рутинными рабочими задачами – только на это силы воли и хватает.

Чтобы как-то продвинуться в работе, нужно приложить усилия сверх привычного. Для этого нужна добавочная сила воли. Но её нет. И чё, как быть? Всё, ничего не получится?

Недавно закончилась цепь увольнений. Один ушёл, второй, третий... На прощальном интервью все назвали разные причины. Зная историю появления, развития, восхождения этих людей на пьедестал, легко увидеть - причина одна. Кто-то подсадил ребят на лайки за вполне определённое поведение, подходы, ценности и результат, а потом... Стоп, начну издалека - с негативной мотивации. С дизлайков.