Так если посчитать, то в первую неделю кроме стандартных митингов у новичка будут ещё: два митинга по 30 минут, один 1on1 и митинг с топ-менеджментом.
А как проводятся стандартные митинги? Всё красиво по скраму или везде менеджер выступает в роли модератора?
Я к тому, что в такой ситуации новичок одновременно и в коконе, и под микроскопом. Ни то, ни другое не раскрепощает людей и не способствует лёгкой адаптации.
В целом концепция правильная, желание качественно и с поддержкой заонбордить - похвальное. Но постоянное присутствие менеджера рядом это ещё и давление/гиперопека/микроменеджмент.
Как это улучшить? Ну, если мы говорим про культуры и ценности компании, то я сделаю отсылку к ценностям скрама. Если интересно, то могу описать подробнее.
Обилие митингов в первые недели работы может в т.ч. и создавать избыточное давление. Во многом этому способствует эта менеджерская словесная оболочка "Следить за успехами/прогрессом/вовлеченностью". Как будто мы требуем от новичка на каждом таком митинге отчитываться об убитых драконах и том, что он стал лучшим другом для всех в офисе.
В статье сказано о культуре компании и я бы предложил от неё и отталкиваться. Менеджер проводит еженедельный митинг под названием "Успехи команды"? Или как часто он на митингах с опытными сотрудниками произносит слово "вовлечённость"? Вот это и есть реальная культура компании. В противном случае у работника формируется разрыв между волшебным испытательным сроком с разговорами о прогрессе и реальной работой, где обратную связь ты получаешь только в виде лещей за косяки.
Как уже было отмечено выше, "просто так" человека уволить может быть сложно. Но у меня встречный вопрос: мы разбираем ситуации после испытательного срока? Т.е. на испыте всё было ок, а потом человек "выключился"? Здесь в пору задавать вопросы всем, кто участвовал в найме и адаптации. Не разглядели, не приняли вовремя меры.
Любое увольнение должно быть поводом для ретроспективы. Но для её проведения нужна смелость.Гораздо бОльшая, чем для увольнения за 60 секунд.
А если я сейчас приведу пример человека, которого я увполил и который после этого нигде толком не закрепился и продолжает бить баклуши то тут, то там? Жизнь перестанет быть длинной, а земля круглой?
Совершенно очевидно, что пять лет назад подавляющее большинство сотрудников работало из офисов. Но мир не стоит на месте, произошёл вот такой серьёзный сдвиг. Надо понимать, что пандемия длилась не месяц-другой а почти два года. Кто-то страдал в начале удалёнки. А теперь мог купить квартиру в более тихом и зелёном районе, сделать ремонт для создания комфортного рабочего места. Продать машину, завести сабаку. Теперь это всё предлагается сломать об колено - ради чего? Чтобы "помогать втягиваться нерадивым коллегам"?
Обратите внимание, что на Западе складываются две на первый взгляд противоположные, но на самом деле сочетаемые тенденции. Первая предлагает вернуть всех в офисы ради "культуры и синергии", вторая предлагает фокусироваться на уровне счастья сотрудников и, например, при сохранении текущих зарплат перейти на четырёхдневную рабочую неделю.
Так вот, когда компании говорят про возврат в офис, было бы неплохо говорить про влияние этого шага на work-life balance. Привнесли ли в офис дополнительное озеленение, открылась ли секция йоги при офисе, будет ли пятница "неформальным" или pet-friendly днём и т.д. Потому что если нет - у меня плохие новости. Вас снова хотят поиметь.
Как мне кажется, главная и самая ценная мысль в статье преподнесена как второстепенная. На самом деле работник сам может быть причиной применения к нему чайка-менеджмента и во многом от самого работника зависит, как менеджер будет взаимодействовать с ним.
Я сам менеджер и, конечно, я хочу быть хорошим менеджеров. Когда я ловлю себя на мысли, что включаю чайка- и или микро-менеджера, я сам выбрасываю себе красный флаг. Стараюсь остановиться, оглядеться по сторонам и изменить подход. Но вот вам случай из жизни.
Мы работаем в сервис провайдере, не разработка, никаких спринтов. Есть задача с низким приоритетом, которая была поставлена условному Васе два месяца назад. С тех пор у Васи появилось много других задачи и Вася не филонит, качественно закрывает задачки. А про эту забыл. Или не забыл - я не знаю. Может, не хватает чего-то ему, может не знает чего-то. Я пишу, мол, Вася, обрати внимание, пжста. А он реагирует негативно, мол, чё прицепился, да я занят, да я вертел эту задачу.
С т.з. работника эту историю легко приподнести как чайка-менеджмент. Вот манагеру что-то стрельнуло в голову, он посреди рабочего процесса прилетел, накаркал (не помню, как там чайки кричат) - и улетел.
Но с т.з. манагера я пришёл подсветить провисшую задачу. Без какого-либо прессинга, обвинений и прямых директив "бросить всё и сделать".
Так вот, возвращаясь к началу. Главный способ "борьбы" с чайками - не призывать их.
Статья крупными мазками, на таком уровня лайк, репост и всё такое.
Я бы ещё добавил ещё качество продуктов. Хотя оно, наверное, тесно увязано с составом БЖУ.
С болью прохожу мимо всяких продуктовых дискаунтеров (у нас в Минске это, например, Светофор). Толпы людей покупают продукты откровенно мусорного качества. И далеко не всегда в корне решения закупаться там лежат экономические соображения. Можно было бы пойти в соседний супермаркет и купить нормальную крупу, но хочется же ещё каких-то, простите, говно-вкусняшек или откровенно водочки.
Питаться "здоровой и полезной" пищей конечно дороже и сложнее. Хотя существуют не только суперфуды и те или иные сезонные овощи всегда можно найти.
Я бы выделил следующие две вещи для начинающего тимлида:
Понять, в чём заключается твоя роль как тимлида. В разных компаниях под этим термином понимают разный набор компетенций и зон ответственности. Где-то в разработки лиды продолжают кодить, а где-то становятся строго "говорящими головами", например. Где-то приходится прокачивать софт-скилы команды, а где-то эту задачу нужно просто подсветить эйчару. В общем, как и в любой ситуации с изменением роли, важно понимать, где ты оказался. Ну, ещё лучше понимать заранее, где ты окажешься)
Не поймать звезду. Некоторые работники, перейдя в категорию лидов считают, что в своём удельном княжестве они теперь равны богам. Всё будет так, как они прикажут! К чёрту процессы компании, лучшие практики индустрии и здравый смысл. Только самодержавие, замыкание всех решений на одном человеке. Это, кстати, отсылки и к делегированию, и к эмпатии. Держите под контролем свой ЧСВ, не тыкайте коллегам в лицо своей новой должностью по поводу и без.
Третий совет очень важный, но при этом не так уж и часто о нём говорят. Обычно говорят "планирование" - и имеют в виду следующий спринт. Такая схема может работать только в идеальном мире, где все оценки точны, весь код работает без фатальных ошибок и... нет изменений по ходу спринтов.
Оценка бэклога и формирование спринтов наперёд - важная штука. И я бы даже назвал это одним из признаков зрелой команды.
Значительная часть того, что даёт терапевт, это внимание и поддержка. В сущности это не какие-то ультратонкие и гиперспецифичные материи. Это то, что человек мог бы получить из социума, своего окружения. Но по каким-то причинам не получает.
Терапевт работает с конкретным человеком, но мы живём в социуме. И работа с терапевтом в любом случае сказывается на социальном взаимодействии. В значительной степени психотерапевт - это тренер по этому самому социальному взаимодействию.
В целом-то тема интересная. Нужно уметь вплетать сервые и неинтересные задачи оптимизации в волшебную и захватывающую череду задач по разработке новых фичей. Но... удалось ли это?
В статье поднят важный вопрос: как совместить оптимизацию ресурсов с разработкой? Командом нужно было внести оптимизацию в планы, скорректировать бэклоги. Всё это означает ровно то, что раньше команды никак не закладывали обслуживание техдолга, по крайней мере на постоянной основе. Обратная связь по итогам активности - это круто. Но сколько команд стали стали реально закладывать работы по оптимизации в свои спринты? И появилась ли общая тенденция по компании к замедлению роста потребления ресурсов?
В том виде, как рассказывается в статье, это похоже на советскую методику субботников. Год мы бросаем окурки куда попало - а потом весь завод выходит на субботник. Приезжает партийная делегация, делается фото для Комсомольской правды - и всё возвращается на круги своя.
Так с ходу я бы посмотрел в сторону другой концепции. Сначала поработать предметно с 3-4 проектами. Внедрить там "лучшие инженерные практики". А потом анонсировать такой вот "месячник оптимизации", провести стартовый митос со спикерами от этих команд. И дальше по мотивам ретроспективы заниматься внедрением хорошо зарекомендовавших себя подходов в максимальное число команд. Будь то какой-то внутренний гайд или ещё что-то.
Энивей, продвигать оптимизацию в компании лучше, чем не продвигать. Будет интересно почитать про следующую активность!
Вы говорите про четыре проекта, а опыт индустрии - это "сто тысяч миллионов" проектов. Означает ли это, что опыт индустрии однозначно подойдёт конкретно вашему проекту? Нет. Но ваш личный опыт совершенно точно не перечёркивает опыт индустрии. Т.к. в её масштабах это отклонение - это даже не песчинка на берегу океана.
Но в целом соглашусь со мнением, высказанным выше. Взгляд на менеджмент немного отдаёт нафталином.
Тут всё в кучу. Думаю, это и является причиной выгорания. Когда ты "и жнец, и швец" в рамках ЛЮБОЙ роли, ты выгоришь. Точка.
Давайте попробуем разобраться и навести порядок.
Сначала поговорим про скрам. Считать скрам-мастера сугубо "модератором митингов" и говорить, что "это чаще всего кто-то из исполнителей" - это уже маленечко выстрел себе в ногу. СМ может и не участвовать на митингах, например. А ещё он помогает идентифицировать и устранять преграды, предлагает улучшения процессов, работает с обратной связью внутри команды. Важно понимать, что настоящего скрама без СМ не бывает. А значит если команда работает по всамделашнему скраму, то "функции СМ" не обязаны прилипать к тимлиду. А в компаниях, где больше 2-3 проектов, это и вовсе маловероятно.
Теперь конкретно о тимлидах в скраме. Да, такой роли там не описано. Но там и роли CEO компании нет, и бухгалтера нет, и уборщицы. Это означает лишь то, что для тимлида скрам не прописывает каких-то конкретных полномочий или ответственности.
Должен ли тимлид быть архитектором, тестировщиком, кем там угодно ещё? Это уже вопрос организации работы внутри компании. И тут давайте сделаем отсылку к структуре компании. У вас может быть всего один продукт - тогда одна команда и есть вся компания. У вас может быть аутсорс, где работают сотни человек на десятках проектов. Очевидно, что это будет влиять на наполнение роли тимлида. Я не буду углубляться в разделение обязанностей между тимлидом и эйчаром, что является довольно частым случаем, а лушче скажу, что сам подразумеваю под тимлидом.
Для меня тимлид - это прежде всего техлид. Человек, отвечающий за развитие основной технической компетенции своих подопечных (которые строго говоря не обязательно его подчинённые). Техническое совершенство продукта за авторством команды в этом случае - производная. Тимлид это не ультра-сеньор с кучкой вечных джунов за спиной. Это ревьер и ментор. Сильный тимлид растит специалистов. Он может, но не обязан участвовать непосредственно в разработке, построении архитектуры. Что бы он ни делал, его верхреуровневая цель заключается в том, чтобы научить подопечных делать это самим.
Если подытожить, то роль "Тимлид" в описании вакансии на сегодня столь же туманна, как и "Менеджер". Что за этим скрывается - загадка. Заранее задать все вопросы и чётко обозначить рамки - это снизить вероятность выгорания.
Поисковые движки же не имеют контрактов и лицензий вообще со всеми. Я могу ввести поисковый запрос, мне в выдаче будут результаты с таких ресурсов вперемешку с проплаченными позициями. Т.е. поискових демонстрирует изображение со стока и берёт бабло с заказчика рекламы. Такое же косвенное коммерческое использования, как и в случае с ИИ.
Только в случае с ИИ ещё и доказать сложнее. Если поисковик по конкретному запросу показал конкретное изображение, то как тот же Гетти докажет, что ИИ движок каким-то образом использует изображения с сайта при генерации новых?
Чиновники и делегирование им части прав (вместе с ответственностью) нужны в т.ч. и для упрощения принятия решений. В Париже проживает 2 миллиона человек. Чтобы решить, нужны ли городу 15 тысяч электросамокатов нужно опросить 2 миллиона человек? Окей, граждан Франции с избирательным правом там меньше, но всё же. А за чей счёт банкет? Это прокатчики оплатят мероприятие?
А когда выдавали лицензии, тоже опрос проводился? Не одну лицензию - три.
Я поддерживаю демократические ценности, но в этой ситуации это действительно похоже на какой-то популизм и подковёрные игры.
Так если посчитать, то в первую неделю кроме стандартных митингов у новичка будут ещё: два митинга по 30 минут, один 1on1 и митинг с топ-менеджментом.
А как проводятся стандартные митинги? Всё красиво по скраму или везде менеджер выступает в роли модератора?
Я к тому, что в такой ситуации новичок одновременно и в коконе, и под микроскопом. Ни то, ни другое не раскрепощает людей и не способствует лёгкой адаптации.
В целом концепция правильная, желание качественно и с поддержкой заонбордить - похвальное. Но постоянное присутствие менеджера рядом это ещё и давление/гиперопека/микроменеджмент.
Как это улучшить? Ну, если мы говорим про культуры и ценности компании, то я сделаю отсылку к ценностям скрама. Если интересно, то могу описать подробнее.
Обилие митингов в первые недели работы может в т.ч. и создавать избыточное давление. Во многом этому способствует эта менеджерская словесная оболочка "Следить за успехами/прогрессом/вовлеченностью". Как будто мы требуем от новичка на каждом таком митинге отчитываться об убитых драконах и том, что он стал лучшим другом для всех в офисе.
В статье сказано о культуре компании и я бы предложил от неё и отталкиваться. Менеджер проводит еженедельный митинг под названием "Успехи команды"? Или как часто он на митингах с опытными сотрудниками произносит слово "вовлечённость"? Вот это и есть реальная культура компании. В противном случае у работника формируется разрыв между волшебным испытательным сроком с разговорами о прогрессе и реальной работой, где обратную связь ты получаешь только в виде лещей за косяки.
Как уже было отмечено выше, "просто так" человека уволить может быть сложно. Но у меня встречный вопрос: мы разбираем ситуации после испытательного срока? Т.е. на испыте всё было ок, а потом человек "выключился"? Здесь в пору задавать вопросы всем, кто участвовал в найме и адаптации. Не разглядели, не приняли вовремя меры.
Любое увольнение должно быть поводом для ретроспективы. Но для её проведения нужна смелость.Гораздо бОльшая, чем для увольнения за 60 секунд.
А если я сейчас приведу пример человека, которого я увполил и который после этого нигде толком не закрепился и продолжает бить баклуши то тут, то там? Жизнь перестанет быть длинной, а земля круглой?
Совершенно очевидно, что пять лет назад подавляющее большинство сотрудников работало из офисов. Но мир не стоит на месте, произошёл вот такой серьёзный сдвиг. Надо понимать, что пандемия длилась не месяц-другой а почти два года. Кто-то страдал в начале удалёнки. А теперь мог купить квартиру в более тихом и зелёном районе, сделать ремонт для создания комфортного рабочего места. Продать машину, завести сабаку. Теперь это всё предлагается сломать об колено - ради чего? Чтобы "помогать втягиваться нерадивым коллегам"?
Обратите внимание, что на Западе складываются две на первый взгляд противоположные, но на самом деле сочетаемые тенденции. Первая предлагает вернуть всех в офисы ради "культуры и синергии", вторая предлагает фокусироваться на уровне счастья сотрудников и, например, при сохранении текущих зарплат перейти на четырёхдневную рабочую неделю.
Так вот, когда компании говорят про возврат в офис, было бы неплохо говорить про влияние этого шага на work-life balance. Привнесли ли в офис дополнительное озеленение, открылась ли секция йоги при офисе, будет ли пятница "неформальным" или pet-friendly днём и т.д. Потому что если нет - у меня плохие новости. Вас снова хотят поиметь.
Как мне кажется, главная и самая ценная мысль в статье преподнесена как второстепенная. На самом деле работник сам может быть причиной применения к нему чайка-менеджмента и во многом от самого работника зависит, как менеджер будет взаимодействовать с ним.
Я сам менеджер и, конечно, я хочу быть хорошим менеджеров. Когда я ловлю себя на мысли, что включаю чайка- и или микро-менеджера, я сам выбрасываю себе красный флаг. Стараюсь остановиться, оглядеться по сторонам и изменить подход. Но вот вам случай из жизни.
Мы работаем в сервис провайдере, не разработка, никаких спринтов. Есть задача с низким приоритетом, которая была поставлена условному Васе два месяца назад. С тех пор у Васи появилось много других задачи и Вася не филонит, качественно закрывает задачки. А про эту забыл. Или не забыл - я не знаю. Может, не хватает чего-то ему, может не знает чего-то. Я пишу, мол, Вася, обрати внимание, пжста. А он реагирует негативно, мол, чё прицепился, да я занят, да я вертел эту задачу.
С т.з. работника эту историю легко приподнести как чайка-менеджмент. Вот манагеру что-то стрельнуло в голову, он посреди рабочего процесса прилетел, накаркал (не помню, как там чайки кричат) - и улетел.
Но с т.з. манагера я пришёл подсветить провисшую задачу. Без какого-либо прессинга, обвинений и прямых директив "бросить всё и сделать".
Так вот, возвращаясь к началу. Главный способ "борьбы" с чайками - не призывать их.
Фух, выговорился)
Статья крупными мазками, на таком уровня лайк, репост и всё такое.
Я бы ещё добавил ещё качество продуктов. Хотя оно, наверное, тесно увязано с составом БЖУ.
С болью прохожу мимо всяких продуктовых дискаунтеров (у нас в Минске это, например, Светофор). Толпы людей покупают продукты откровенно мусорного качества. И далеко не всегда в корне решения закупаться там лежат экономические соображения. Можно было бы пойти в соседний супермаркет и купить нормальную крупу, но хочется же ещё каких-то, простите, говно-вкусняшек или откровенно водочки.
Питаться "здоровой и полезной" пищей конечно дороже и сложнее. Хотя существуют не только суперфуды и те или иные сезонные овощи всегда можно найти.
О, да! Особенно миф про "вредный фаст-фуд и здоровую домашную еду" крепко сидит в головах старшего поколения.
Я бы выделил следующие две вещи для начинающего тимлида:
Понять, в чём заключается твоя роль как тимлида. В разных компаниях под этим термином понимают разный набор компетенций и зон ответственности. Где-то в разработки лиды продолжают кодить, а где-то становятся строго "говорящими головами", например. Где-то приходится прокачивать софт-скилы команды, а где-то эту задачу нужно просто подсветить эйчару. В общем, как и в любой ситуации с изменением роли, важно понимать, где ты оказался. Ну, ещё лучше понимать заранее, где ты окажешься)
Не поймать звезду. Некоторые работники, перейдя в категорию лидов считают, что в своём удельном княжестве они теперь равны богам. Всё будет так, как они прикажут! К чёрту процессы компании, лучшие практики индустрии и здравый смысл. Только самодержавие, замыкание всех решений на одном человеке. Это, кстати, отсылки и к делегированию, и к эмпатии. Держите под контролем свой ЧСВ, не тыкайте коллегам в лицо своей новой должностью по поводу и без.
Поздравляю с первым выступлением! Получилось ли оно крутым? Пускай лучше автор сам ответит себе на этот вопрос спустя ещё десяток выступлений)
Третий совет очень важный, но при этом не так уж и часто о нём говорят. Обычно говорят "планирование" - и имеют в виду следующий спринт. Такая схема может работать только в идеальном мире, где все оценки точны, весь код работает без фатальных ошибок и... нет изменений по ходу спринтов.
Оценка бэклога и формирование спринтов наперёд - важная штука. И я бы даже назвал это одним из признаков зрелой команды.
Для понимания контекста, назвовите, пожалуйста, свою специализацию стаж и чем занимается компания?
Плюсую про социальную часть.
Значительная часть того, что даёт терапевт, это внимание и поддержка. В сущности это не какие-то ультратонкие и гиперспецифичные материи. Это то, что человек мог бы получить из социума, своего окружения. Но по каким-то причинам не получает.
Терапевт работает с конкретным человеком, но мы живём в социуме. И работа с терапевтом в любом случае сказывается на социальном взаимодействии. В значительной степени психотерапевт - это тренер по этому самому социальному взаимодействию.
>>Не могу решиться и начать...
Обычно есть какой-то триггер. Какое-то событие, когда человек решает "Ну, пора". И психотерапевт неминуемо будет спрашивать об этом.
В целом-то тема интересная. Нужно уметь вплетать сервые и неинтересные задачи оптимизации в волшебную и захватывающую череду задач по разработке новых фичей. Но... удалось ли это?
В статье поднят важный вопрос: как совместить оптимизацию ресурсов с разработкой? Командом нужно было внести оптимизацию в планы, скорректировать бэклоги. Всё это означает ровно то, что раньше команды никак не закладывали обслуживание техдолга, по крайней мере на постоянной основе. Обратная связь по итогам активности - это круто. Но сколько команд стали стали реально закладывать работы по оптимизации в свои спринты? И появилась ли общая тенденция по компании к замедлению роста потребления ресурсов?
В том виде, как рассказывается в статье, это похоже на советскую методику субботников. Год мы бросаем окурки куда попало - а потом весь завод выходит на субботник. Приезжает партийная делегация, делается фото для Комсомольской правды - и всё возвращается на круги своя.
Так с ходу я бы посмотрел в сторону другой концепции. Сначала поработать предметно с 3-4 проектами. Внедрить там "лучшие инженерные практики". А потом анонсировать такой вот "месячник оптимизации", провести стартовый митос со спикерами от этих команд. И дальше по мотивам ретроспективы заниматься внедрением хорошо зарекомендовавших себя подходов в максимальное число команд. Будь то какой-то внутренний гайд или ещё что-то.
Энивей, продвигать оптимизацию в компании лучше, чем не продвигать. Будет интересно почитать про следующую активность!
Вы говорите про четыре проекта, а опыт индустрии - это "сто тысяч миллионов" проектов. Означает ли это, что опыт индустрии однозначно подойдёт конкретно вашему проекту? Нет. Но ваш личный опыт совершенно точно не перечёркивает опыт индустрии. Т.к. в её масштабах это отклонение - это даже не песчинка на берегу океана.
Но в целом соглашусь со мнением, высказанным выше. Взгляд на менеджмент немного отдаёт нафталином.
Это называется "изобрести велосипед". Придумать, что-то уже придуманное. И это даже будет работать.
С таким же успехом можно было бы нарисовать диаграмму Ганта, например. Или Канбан доску, перерисовывая её раз в день-другой для чистоты.
Тут всё в кучу. Думаю, это и является причиной выгорания. Когда ты "и жнец, и швец" в рамках ЛЮБОЙ роли, ты выгоришь. Точка.
Давайте попробуем разобраться и навести порядок.
Сначала поговорим про скрам. Считать скрам-мастера сугубо "модератором митингов" и говорить, что "это чаще всего кто-то из исполнителей" - это уже маленечко выстрел себе в ногу. СМ может и не участвовать на митингах, например. А ещё он помогает идентифицировать и устранять преграды, предлагает улучшения процессов, работает с обратной связью внутри команды. Важно понимать, что настоящего скрама без СМ не бывает. А значит если команда работает по всамделашнему скраму, то "функции СМ" не обязаны прилипать к тимлиду. А в компаниях, где больше 2-3 проектов, это и вовсе маловероятно.
Теперь конкретно о тимлидах в скраме. Да, такой роли там не описано. Но там и роли CEO компании нет, и бухгалтера нет, и уборщицы. Это означает лишь то, что для тимлида скрам не прописывает каких-то конкретных полномочий или ответственности.
Должен ли тимлид быть архитектором, тестировщиком, кем там угодно ещё? Это уже вопрос организации работы внутри компании. И тут давайте сделаем отсылку к структуре компании. У вас может быть всего один продукт - тогда одна команда и есть вся компания. У вас может быть аутсорс, где работают сотни человек на десятках проектов. Очевидно, что это будет влиять на наполнение роли тимлида. Я не буду углубляться в разделение обязанностей между тимлидом и эйчаром, что является довольно частым случаем, а лушче скажу, что сам подразумеваю под тимлидом.
Для меня тимлид - это прежде всего техлид. Человек, отвечающий за развитие основной технической компетенции своих подопечных (которые строго говоря не обязательно его подчинённые). Техническое совершенство продукта за авторством команды в этом случае - производная. Тимлид это не ультра-сеньор с кучкой вечных джунов за спиной. Это ревьер и ментор. Сильный тимлид растит специалистов. Он может, но не обязан участвовать непосредственно в разработке, построении архитектуры. Что бы он ни делал, его верхреуровневая цель заключается в том, чтобы научить подопечных делать это самим.
Если подытожить, то роль "Тимлид" в описании вакансии на сегодня столь же туманна, как и "Менеджер". Что за этим скрывается - загадка. Заранее задать все вопросы и чётко обозначить рамки - это снизить вероятность выгорания.
Поисковые движки же не имеют контрактов и лицензий вообще со всеми. Я могу ввести поисковый запрос, мне в выдаче будут результаты с таких ресурсов вперемешку с проплаченными позициями. Т.е. поискових демонстрирует изображение со стока и берёт бабло с заказчика рекламы. Такое же косвенное коммерческое использования, как и в случае с ИИ.
Только в случае с ИИ ещё и доказать сложнее. Если поисковик по конкретному запросу показал конкретное изображение, то как тот же Гетти докажет, что ИИ движок каким-то образом использует изображения с сайта при генерации новых?
Чиновники и делегирование им части прав (вместе с ответственностью) нужны в т.ч. и для упрощения принятия решений. В Париже проживает 2 миллиона человек. Чтобы решить, нужны ли городу 15 тысяч электросамокатов нужно опросить 2 миллиона человек? Окей, граждан Франции с избирательным правом там меньше, но всё же. А за чей счёт банкет? Это прокатчики оплатят мероприятие?
А когда выдавали лицензии, тоже опрос проводился? Не одну лицензию - три.
Я поддерживаю демократические ценности, но в этой ситуации это действительно похоже на какой-то популизм и подковёрные игры.