Бывают такие вопросы, ответы на которые могут меняться в зависимости от имеющегося опыта. Причем каждый ответ будет правильным. Ну знаете, это как с делением на ноль. Сначала в школе говорят, что на ноль делить нельзя. Поступаешь в институт и выясняешь, что таки можно. Потом устраиваешься на работу и понимаешь, что может и можно, но смысла особого нет.

С OKR примерно такая же история. Штука, которую использует Google, вроде не может быть ерундой и поэтому вызывает неподдельный интерес у многих. Но то, какую конкретно от нее ждут пользу, сильно зависит от уровня зрелости вашего бизнеса. 

Меня зовут Иван Ярославцев, я руководитель Alto. Мы разрабатываем сайты, интернет‑магазины, веб‑сервисы на заказ. В статье собрал всю необходимую информацию — от создания матрицы до ее внедрения. Здесь есть пошаговые инструкции, понятные объяснения и полезные советы. На примере нашей компании покажу, что матрица‑компетенций — это простой инструмент. Начать работать с ним можно прямо сейчас, для этого не нужно 100+ часов.

С чего зачастую начинает молодой руководитель, впервые получивший в управление команду? Он становится ей щитом! Непоколебимой стеной стоит и прикрывает команду и от злых заказчиков, и от непонятных коллег, чтобы она могла жить в своём уютном мире и доставлять фичи.

Почему так? Потому что руководитель — это обслуживающий персонал! Его результаты — это результаты команды, его полезный вклад в общее дело измеряется функционированием этой команды. И он смело бросается своей молодой руководительской грудью закрывать команду от бед.

Иногда это даже не совсем его решение. Он хочет быть классным и спрашивает у разработчиков в своей команде, как сделать их жизнь легче. И команда счастливо спихивает на него все вещи, которыми заниматься не нравится или просто лень.

Такой майндсет хоть и несёт в себе некоторое зерно истины, в итоге делает хуже и руководителю, и его команде. Сегодня я хотел бы рассказать почему.

Я вот именно тот, иногда ненавистный работодатель, в сфере ИТ. У нас компания разработчиков ~25 человек, кто-то уехал в Европу после начала СВО, но весь костяк команды в Питере. Мне 49, а ребятам в массе своей до 25 — студенты, учатся (магистратура, бакалавриат). Расскажу свой свежий опыт найма, а уж там дальше выводы делайте сами… Пишу по итогу справедливых опасений "взрослею и боюсь что будет дальше, найду ли работу?".

Вы ставите задачи, но их не делают. Или делают, но не так. Или так, но слишком долго. Обычный день обычного тимлида или руководителя.

Почему так происходит? Потому что с вами люди, а люди все разные. Ничего удивительного. Менеджмент находится на пересечении науки и искусства. И все это именно из‑за наличия здесь людей. Нельзя просто взять какой‑то готовый инструмент и просто им пользоваться. Приходится креативить, адаптировать под своих сотрудников.

И тоже самое с задачами. Кому‑то надо их ставить просто и четко, кому‑то абстрактно, кому‑то надо разжевывать все, кому‑то достаточно задать вектор. Нужно учитывать индивидуальные особенности человека, и тогда получится заставить его работать.

Как именно — приглашаю почитать.

Зачем развивать таланты? «Человек пришёл на определенную позицию, у него есть должностная инструкция и задачи, так пусть он берет все это и доказывает, что мы ему не зря деньги платим». Однако, чем лучше раскрыты таланты сотрудников, тем больше вариантов для дальнейшего роста компании. В этой статье я, Татьяна Алексеева, Head of Customer Success Department в Social Discovery Group, поделюсь лайфхаками о том, как развивать команду и смотреть на сотрудников не только с точки зрения должностных инструкций. Находить и развивать таланты — мое творчество в роли руководителя. Поэтому мой департамент является «поставщиком» талантливых кадров для других департаментов.

За последние несколько лет я значительно изменил свой подход к проведению технических собеседований. Если когда-то (лет 7 назад) я мог весело и задорно интервьюировать джавистов два часа, то на текущей позиции у меня нет столько времени на каждого кандидата. При наличии 4 открытых позиций и с результативностью 10% (примерно 10% кандидатов проходят собеседование и готовы принять оффер), получается, что мне нужно провести порядка 40 собеседований. Если тратить хотя бы по часу на собеседование, то это дополнительные 40 рабочих часов, которые где-то надо найти. Плюс накинуть 10 минут на переключение между задачами, получается ещё 400 минут (~6.5 часов).

Поэтому я задумался над вопросом повышения эффективности собеседований.

Для себя я сформулировал это следующим образом: как организовать собеседования, чтобы принимать решение о найме в течение 30 минут.

Как поддержать свою команду и самого себя, когда предсказуемости в мире становится всё меньше? У нас возникает тревога и страх о будущем. Их уровень зашкаливает, возникает ощущение, что происходящее в мире парализует, не осталось ничего определённого. Кажется, что всё, что раньше было стабильным, сейчас теряет свою опору, теряем её и мы сами.

Меня зовут Юлия Аравина и я расскажу про шесть мягких навыков, которые необходимы нам, чтобы не разрушаться в кризис. Я работаю в IT семь лет, по образованию психолог, руководила отделами обучения и развития сотрудников в крупных it-компаниях, занималась коучингом руководителей и команд. Последние два года — продолжаю делать это уже как независимый консультант. Также помогаю компаниям работать с ментальным здоровьем сотрудников. Поделюсь информацией о том, как преодолеть сложности, связанные с кризисом, пандемией, февралем/сентябрем 2022 и их последствиями.

Представьте, вы купили автомобиль, а возможно, он у вас уже есть. К автомобилю есть готовые рекомендации: как его обслуживать, каким топливом его заправлять, через сколько надо пройти ТО, когда и что потребует плановой замены. Датчик в машине сам подскажет, что надо залить масло или подкачать колесо.

Вы понимаете, что для того, чтобы машина работала лучше и служила дольше, вам надо следить за ней, вовремя реагировать на какие-либо отклонения, не нарушать правила эксплуатации, а самое главное – делать это всё своевременно, чтобы чувствовать себя за рулем уверенно и безопасно.

У нас в СИБУРе похожая ситуация. Меня зовут Анна Хархурина, я владелец продукта «Мобильные обходы и ремонты», и сегодня я расскажу вам, как цифровизация работает в процессах технического обслуживания. И причём здесь смартфоны :)

По данным консалтинговой компании Roland Berger, ведущие электроэнергетические компании по всему миру реализуют программы цифровой трансформации. Повсеместное применение больших данных способствует развитию решений предиктивной аналитики, которые сегодня высоко востребованы в энергетике. Прогнозная аналитика позволяет предсказать выход оборудования из строя, объективно оценивать риски и принимать стратегически верные решения.

В этой статье мы расскажем о том, как с помощью предиктивного анализа реализовать качественный прогноз энергопотребления и повысить энергоэффективность оборудования генерирующих компаний.

Автоматизация на производстве - это огромное поле для улучшений. Частично я уже затрагивал эту тему в третьей части (на примере электронной очереди для грузового автотранспорта и контуре автоматического взвешивания машин на коммерческих весах). В этой публикации расскажу ещё о двух кейсах...

• Очень легко распознавать людей без каски. Даже лысых. Увидели человека без каски — сразу алерт оператору или начальнику цеха.
• То же самое касается очков и перчаток на опасных производствах, страховки на поясе (правда, мы смотрим только на карабин пока), светоотражающих жилетов, респираторов, шапочек для волос и других СИЗ. Сейчас система обучена распознавать 20 типов СИЗов.
• Можно точно считать людей на объекте и учитывать, когда и сколько их было.
• Можно подавать тревогу при заходе человека в опасную зону, причём эта зона может настраиваться по факту запуска-остановки станков.

Каким должен быть завод в индустрии 4.0

• GPS/ГЛОНАСС-мониторинг транспорта
• GPS/ГЛОНАСС-мониторинг мобильных сотрудников (ГИС)
• сервисное обслуживание на выезде (field service)
• ремонт оборудования (ТОиР)
• инвентаризация
• сбор заказов (pre selling)
• торговля с колес (van selling)
• мерчендайзинг
• управление дистрибуцией.

Данных много, а я один: трудовая рутина специалистов по диагностике и инженеров по надежности тесно связана с архивами SCADA, журналами дефектов и ремонтов, многостраничной документацией на оборудование. Однако работа с большими данными может быть эффективной и простой, если в арсенале есть современные инструменты. Сегодня мы расскажем о возможностях выявления отклонений в работе оборудования с помощью решения F5 PMM от российского разработчика Factory5, который может прийти на помощь диагностам даже с минимальным количеством имеющихся данных телеметрии.

Атомная энергетика — отрасль наукоёмкая. Python со своими инструментами для анализа данных и построения ИИ как раз подходит АЭС, здесь с ним можно решать амбициозные задачи на острие науки о данных. Поэтому Хабр решил разузнать побольше про Python в Росатоме. И попросил меня помочь.

Меня зовут Тимур Тукаев, я IT-редактор. Начал писать о технологиях в 2007, когда поставил свой первый Linux. Увлечён идеями свободного ПО и open source, программирую на Kotlin, делаю о нём топики в JetBrains Academy.

Я пообщался с тремя инженерами Росатома и выяснил, для чего в корпорации используют Python. Рассказываю под катом.

Я работаю инженером АСУТП в одном из цехов металлургического производства. В цеху есть 3 довольно объемных агрегата и несколько небольших локальных систем, и естественно все они состоят из кучи механизмов, ПЛК, датчиков, клапанов, моторов и т.п. В нашей службе мы частично внедрили некоторые методы системы ТОИР (Техническое обслуживание и ремонт), а именно промаркировали все свое оборудование, внесли его в единообразный каталог и после планового ремонта стараемся делать обходы, согласно заранее подготовленных чек-листов. Раньше все было довольно печально: чек-листы страниц на 20-30 распечатывались, подшивались, и приходилось ходить по агрегату с ручкой в одной руке и кипой бумаги в другой, которая так и норовит где-нибудь рассыпаться. А еще иногда приходится лазить среди грязи и пыли, или взбираться на неудобные площадки. Мало того, после обхода желательно как-то обработать результат, и сохранить его на будущее: потому кучи заляпанных бумаг после каждого обхода постоянно валялось где попало и не было от нее никакой пользы. С этим непотребством хотелось что-то сделать и потому пришла идея сделать электронный чек-лист на планшете.

Тезисы

1.    4я промышленная революция (Industry 4.0, цифровизация) подразумевает полную интеграцию:

a)   традиционных информационных потоков планирования и управления производства, поставок и

b)   средств исполнения: люди, машины и механизмы, оборудование…

… в кибер-физические системы. С основной, как это ни странно для некоторых…, не на «цифровизацию», а на то, для чего строились и строятся все такие системы, - на повышение экономической эффективности всей производственной системы.

2.    При этом, кибер-физические системы Industry 4.0 (далее – I4.0) основываются на фундаменте базовых процессов разработки (изделий), планирования/управления производством, поставками, используемые сейчас предприятиями (Industry 3.0 – I3.0.).

3.    Очевидно, что без построения фундамента в виде I3.0, попытки внедрить элементыI 4.0 не приведут к принципиальным улучшениям. Т.к. будут работать на локальные области оптимизации, без синхронизации как со всей «горизонталью» цепочкой поставок, так и с «вертикалью» создания продукции для потребителя. Под последним имеется в виду цикл: «разработка à испытания à ввод в «серию» (не обязательно – вывод в массовое, но обязательно – вывод из опытного производства) à планирование, закупка, производство à передача потребителю».

4.    Т.о., цифровизация традиционных российских предприятий должна обязательно и первостепенно включать построение фундамента (I3.0), с цифровизацией (внедрением элементов I3.5 и 4.0) только там, где необходимо и оправдано (в узких местах процесса создания продукции для потребителя). Так, как это делали западные, а теперь уже и восточные, более эффективные производства. В любом другом случае все это будет выглядеть (и выглядит, судя по регулярно рапортуемым «успехам» наших «цифровизирующихся», как правило, не на деньги частных собственников, заводов), как попытка взобраться на 4й этаж со 2го, по приставной лестнице, у которой нет перекладин вначале….    

Ниже представлена концепция цифровизации (читай – повышения эффективности через цифровизацию) для производств, только осваивающих I3.0 и представляющих подавляющее большинство нашей промышленности.

Есть много разрозненной информации о том, что такое цифровой двойник, а много компаний уверяет, что может создать его. Но это не всегда так. Директор по продуктам Factory5 Артем Серебров раскрывает суть этого явления и рассказывает о возможностях и истории развития цифровых двойников.

Цифровой двойник — это виртуальная копия физического объекта или процесса.  Изначально он был придуман когда-то давно как цифровая копия оборудования. Но с тех пор прошло много времени и у цифрового двойника появилось много вариаций. Все они хорошо проработаны теоретически, но только начинают развиваться практически.