Часть 1 >> Часть 2 >> Часть 3 >> Часть 4 >> Часть 5 >> Часть 6 >> Часть 7 >> Часть 8 >> Часть 9 >> Часть 10 >> Часть 11 >> Часть 12 >> Часть 13 >> Часть 14 >> Часть 15 >> Часть 16 >> Часть 17 >> Часть 18 >> Часть 19 >> Часть 20 >> Часть 21 >> Часть 22 >> Эпилог

Интел — это такая компания, которая все доводит до абсолюта. Или до абсурда. Что, как говаривал капитан Джек Воробей, есть две крайности одной и той же сущности. Надо понимать, что Интел — это огромная машина со своей бюрократией и внутренним пиаром, помноженным на американский энтузиазм. Любое начинание, пусть даже самое полезное, она разгоняет до невиданных масштабов. И, разогнавшись, уже не может остановиться. Иногда мне это напоминало слона, бегущего по джунглям, и сносящего все живое на своем пути. О некоторых примерах, иллюстрирующих известную русскую пословицу, я расскажу в этой главе.

Говорить кастомеру «Yes!»

До начала двухтысячных Intel очень трудно было назвать customer friendly компанией. Не вот чтобы мы их совсем игнорировали, скорее жили по принципу «Мы любим наших клиентов, потому что больше всего на свете мы любим их деньги». При этом к запросам на кастомизацию Интел относился подчеркнуто прохладно. Ну вот, например, приходил к нам какой-нибудь средней руки OEM и просил эксклюзивную маркировку чипа. Ничего особенного – так, на полдня работы фабрике. Но мы, разумеется, сразу задавали им вопрос.

— И сколько вам такого надо?

— Ведро.

— Вы издеваетесь?

— А если бочку?

— Меньше, чем за вагон даже связываться не будем. Ну вот, представьте, мы вам — ведро чипов, вы нам — машину денег. Да у нас даже разгружать ее некому.

Понятно, что никому особо не хотелось связываться с поддержкой всяких кастомных поделок. И так купят. Если очень надо — пусть свой продукт поменяют. Да и снобизм монополиста тоже играл свою роль. Ходить по клиентам и выслушивать их боли наши executives тогда совсем не любили.

Всё изменилось в одночасье после знаменитой сделки между Intel и Apple в 2005м году. Для того чтобы заменить процессоры IBM в Макбуках Интел пошел на достаточно серьезные изменения в своих чипах. Оно того стоило – хотя бы с пиарной точки зрения. Ибо Apple это все таки не Acer и не Asus. Пол Отеллини был доволен. Пожав на сцене руку Стиву Джобсу, он вернулся в Интел и выдал программный спич. Суть его сводилась к тому что надо ходить к кастомеру, общаться с ним и говорить ему «Yes!».

И тут все как с цепи сорвались. Интеловые экзеки, до того годами не вылезавшие из своих кубиков, побежали заглядывать в глаза клиентам. Все от мала до велика. Даже мой начальник Пареш Паттани (по прозвищу Царь) во время очередного визита в Россию попросил меня организовать ему встречу с Яндексом. Ибо Яндекс тогда был одним из самых видимых и модных российских аккаунтов. Я, как честный юноша, пошел к БДМу, который за них отвечал.

— Так и так, — говорю, Игореша. Желает мой Царь Пареш Г. Паттани встречу с Яндексом иметь.

— А кто твой Царь такой будет? Боярин (вице‑ президент) али князь (general manager)?

— Да нет. Царь. Просто Царь. Начальник отдела. Очень хороший мужик.

— Знаешь сколько таких хороших мужиков ко мне сейчас бегает? Только за последний месяц три интеловых экзека Яндекс посетило. Три! И это больше чем за всю историю к настоящему моменту. А у Воложа и Сегаловича время — нерезиновое. У них, помимо того, чтобы с интеловыми ходоками встречаться, дела есть. Так что извини, Валер, ничем тебе помочь не могу. Вот если через полгодика придешь, можно будет подумать...

Я не стал давить на него тогда. Ибо в том что он говорил была изрядная доля правды. Кастомеры по всему миру устали от нашего «агрессивного дружелюбия». Но босса подводить не хотелось, и я решился на нарушение установленного порядка вещей. БДМ — король аккаунта. И заходить нужно через него, иначе начинается бардак. Но мне не нужна была встреча с Воложем или Сегаловичем. Достаточно было кого‑нибудь из начальников подразделений. Я решился и позвонил знакомым ребятам в Яндекс, с которыми тогда взаимодействовал. Встретились, посидели, даже пивка потом сходили попить. Царь был доволен, но мне тогда окончательно стало ясно, что с «агрессивным дружелюбием» пора завязывать. Ибо сколько ни заглядывай клиенту в глаза, а за ведро чипов с кастомизацией связываться — себе дороже... ?

Diversity

Если «Say yes!» было мимолетным поветрием, то тема diversity в Интел это всерьез и надолго... Начиналось все, впрочем, с совершенно безобидных рассуждений. То что женщин в IT меньше чем мужиков — это факт. То что мальчики и девочки смотрят на мир немного по‑разному — тоже факт. Предположение о том, что если смотреть на проблему немного разными глазами, то полученное решение имеет больше шансов оказаться оптимальным, тоже кажется вполне правдоподобным. Ну а то что в гендерно‑сбалансированном коллективе жить проще, я прочувствовал на собственной шкуре. Когда я поступал на радиофизический факультет Нижегородского Университета в 1993м году у нас было 5 девочек на поток из 125 человек. После первой сессии их осталось три...

В общем, начиналось все вполне благостным призывом привлекать больше девочек в IT (расовое разнообразие и ЛГБТ добавились несколько позже). Но потом корпоративный пиар закусил удила и началась беспощадная промывка мозгов всем и вся в корпорации.

— А вы знаете, что diversity помогает улучшению бизнес результатов?

— Интересная мысль. И, кажется, правильная. Буду помогать чем смогу. — В первый раз я действительно заинтересовался.

 — А вы знаете, что diversity помогает улучшению бизнес результатов?

— Да. Я уже в первый раз заинтересовался и предложил свою помощь. — На второй раз это показалось немного назойливым, но я решил сохранить политес.

— А вы знаете что diversity помогает улучшению бизнес результатов?

— Конечно. Но как бы вам сказать. Я ну не совсем уж дурак. И если с первого раза не понимаю мысль, то со второго достаточно надежно усваиваю. Зачем третий-то?

Но никто, разумеется не слушал. За третьим — был четвертый. Потом пятый. Потом десятый. А возразить было глупо — с высокой долей вероятности я был бы записан в гендерные шовинисты. И еще мог бы на ровном месте схлопотать ethics&compliance case. А на хрен оно мне надо... Поэтому приходилось есть кактус молча.

Не поймите меня неправильно – я люблю девчонок и хочу чтобы в IT их было больше. Но мне не нравится когда внутрикорпоративный пиар «встает на рельсы», вместо того чтобы подумать головой. Впрочем, я понимаю, что там тоже люди, и им тоже хочется карьерного роста. И кажется, что чем заметнее твоя работа — тем лучше. (но в случае с diversity это не так). Да и много ли контор вы знаете где, есть Chief Diversity Officer?  А в Интеле таковой есть.

В теме diversity, как потом стало понятно, есть еще одна нетривиальная сложность. Это может быть только мягкая поддержка, но никак не борьба. Поэтому активисты diversity должны очень четко дистанцироваться от всякого рода «борцов за равноправие» (гендерное, расовое и тп). И сделать это будет сложно, ибо «борцы» очень даже заинтересованы включить их в свои ряды. Но, разумеется, в оптимистическом угаре энтузиасты этих граблей не заметили и наступили на них со всего размаха.   

Результатом активности стало то, что от темы diversity начали шарахаться все — и мальчики, и девочки. С моей точки зрения — у мужчин и женщин в IT абсолютно равные возможности. Только дамам (отнюдь не всем) иногда не хватает уверенности. Все что тут можно сделать — поддержать и заинтересовать, но ни в коем случае не делать скидок и поблажек. Так вот хайп вокруг diversity имел интересный эффект, уверенность в себе представительниц прекрасной половины человечества понизилась. Если раньше девушка, получившая промоушен, гордилась своими результатами, то теперь она бежала к своему менеджеру с вопросом: «А это потому что я хорошо работала, или потому что я девочка?»

В завершении рассказа вспомню один случай — пришла ко мне во время рекрутинговой компании прошлого лета одна дама из Интел. Ну я рассказал про то, чем мы занимаемся, какие в Huawei порядки, какие возможности. И под конец она меня спросила.

— Валер, а как у вас обстоят дела с борьбой за diversity?

— Да по сути никак. У нас, как и везде в мире, есть мальчики и есть девочки. И по сути это все, что я могу сказать на тему diversity в Huawei.

— Уф, — выдохнула она. -Слава Богу...

Мобильность

Разного рода хайповые поветрия возникают в большой конторе постоянно. Но корпоративная элита не была бы корпоративной элитой, если бы не научилась к ним приспосабливаться. Эта история случилась как раз в разгар попытки Intel стать полноценным игроком на рынке мобильных устройств. Тогдашний CEO Intel Брайан Крзанич (в простонародье — БиКей) даже заявил «I bet my career on that!». Как выяснилось впоследствии, ставка его не сыграла. ?

Но в 2013м это было еще не понятно, а между тем к уже полюбившемуся читателям Биллу Сэвиджу пришли «смотрящие» от БиKeя. Это такие специальные люди без определенных занятий, но на очень высоких постах. Билл тогда возглавлял Developer Products Division И отвечал за программные инструменты (компиляторы, отладчики, библиотеки и тп). В его организации работало более 1000 человек по всему миру.

— А скажи нам, Билл, — начали «смотрящие», — ты вообще слушаешь что вождь наш БиКей говорит?

— Обязательно, — насторожился Билл.‑ Каждый раз, когда он где‑то выступает, я сразу все дела бросаю и слушаю. И еще перед сном запись смотрю для лучшего усвоения материала.

— А что он на вчерашнем выступлении сказал, повторить можешь?

— Ну как, — Билл чувствовал подвох, но не понимал где он. — Мобильность — наше все.

— Вот то‑то и оно, что все. А у тебя в организации 75% процентов народа работает на серверный рынок. Это как понимать прикажешь?

— Ну вы знаете, традиционно главным внутренним кастомером для моего дивизиона была DataCenter Group…

— Ты нам зубы‑то не заговаривай. Короче, соотношение должно быть обратным. 75% на мобильность, 25% — так уж и быть, пусть остаются на серверах. Через неделю принесешь план миграции. Время пошло.

Биллу, разумеется, не хотелось срывать своих людей с их области экспертизы, но возражать он не стал. Парни эти были настроены серьезно. Билл взял под козырек и на следующий день собрал своих присных думать, как беде помочь. И нашелся там один сообразительный парнишка. Назовем его Джек, хотя он на самом деле не Джек. И предложил план, который и был принят.

Спустя неделю на аудиенцию к “смотрящим” вместо Билла пошел Джек. Он сел перед ним, закинул ногу на ногу и сказал.

— Джентльмены, у меня к вам хорошие новости. Мы будем делать INDE.

— Эт че? — поинтересовались «смотрящие».

— Набор инструментов для разработчиков мобильных приложений.

— Ну и что может твой INDE? — Тут Джек загадочно улыбнулся и произнес.

— Он может все. — Это был прекрасный ответ. Ибо «смотрящие» отлично разбираются в «генеральной линии партии», но не особо понимают в девелоперских тулах для андроида.

— Так давай его уже скорее сюда! — в один голос вскричали «смотрящие».

— Спокойно, мужчины. Быстро только сказка сказывается. Надо немного поработать. У меня есть группа из 10 гениев, которая напишет вам этот чудо‑продукт за два года.

— Гении, говоришь? А почему про этих гениев никто не знает?

— Это очень просто. Никто о них не знает потому, что они — непризнанные. Но вот когда INDE выйдет, о них будет знать весь мир.

— Ну‑ну, ‑ухмыльнулись «смотрящие». Иди — делай. Не забудь нам отчеты каждую неделю присылать.

Всю эту историю мне сам Джек потом рассказывал. Он прекрасно понимал, что при живом наборе девелоперских тулов от Гугла шансов взлететь у INDE процентов 5. Ну от силы 7. Но в момент, когда станет очевидно, что INDE не взлетел, это будет уже совершенно не важно. Потому что «генеральная линия партия» уклонится настолько, что «смотрящие» вряд ли вспомнят, что INDE — такое... Вешая себе камень на шею, Джек просто выигрывал время.

И план его сработал. Спустя два года Intel отказался от своих потуг в мобильном сегменте. INDE по-тихому похоронили. Гении так и остались непризнанными. А Джека запромоутили в вице-президенты. Это был отнюдь не первый раз на моей памяти, когда люди получали повышения за наглухо заваленные проекты. Но это, пожалуй, первый раз, когда я могу сказать, что повышение было заслуженным. Ибо план Джека спас очень много времени, нервов и рабочих мест для других людей.

Ну вот, как-то  так это было. Я понимаю, что большая компания не может жить без больших идей. Но надо понимать, что на местах там сидят чиновники. А они – обычные люди. И своим энтузиазмом (искренним или основанным на шкурных соображениях) способны довести до абсурда любую идею...