Собрал в статье 14 ошибок IT-предпринимателей, которые они допускали в своих стартапах.

Привет! Меня зовут Ник Дюба. Я коллекционирую ошибки в бизнесе и фрилансе, которые собираю в базу знаний для предпринимателей и фрилансеров.

В этой статье собрал ошибки IT-предпринимателей, которые они совершали при запуске стартапов, развитии бизнеса и инвестициях. Ошибки собраны на основе моих интервью, которые я проводил более двух лет назад, для одного айтишного проекта.

К сожалению, у меня не сохранились исходные материалы, а только готовые черновики нескольких сборных статей с выжимками из интервью, поэтому у меня нет возможности указать авторов ошибок.

Ошибка 1

Умение вовремя «пристрелить» свой стартап — это то качество, которым обладают единицы.

Часто можно видеть, как предприниматели ослеплены любовью и верой в свой стартап, даже когда все показатели и мнение экспертов говорят о том, что пора закрываться, фиксировать убытки и двигаться дальше, они все равно продолжают держаться за сформированный в своем сознании образ желаемого успеха.

Это как любовь к щенку, который в какой-то момент подрос и кусает твоих детей до крови а ты настолько увлечен и слеп от любви, что не можешь принять решение его «пристрелить». Вместо этого ты пытаешься его перевоспитать, отдав в какой-то приют, но тратишь на него бесценное время и еще более невосполнимый ресурс энергии.

Ошибка 2

Неумение найти product-market fit. Пройдя через первую «долину смерти», где умирают 99% стартапов (от идеи до MVP), предприниматель переходит к следующей «долине смерти», где умирают еще 99% стартапов — от MVP к market fit.

Фаундеры часто неправильно определяют ценностные предложения и не могут внедрить их в реальные потребности клиентов. У них нет понимания, что реально нужно рынку.

И третья «долина смерти», где умирает еще 99% стартапов — это когда ты получил первый cash flow, но тебе нужно показать определенное соотношение метрик для быстрого роста. И здесь часто ошибаются те, кто не может правильно адаптировать и улучшить свой продукт, что ограничивает его успех.

Ошибка 3

Когда фаундер думает, что он лучше знает, что нужно клиенту, и его гипотезы о продукте исходят исключительно из его собственной головы.

Если он игнорирует пользователя или рынок, уверен, что лучше всех знает, что должно быть в этом продукте, то скорее всего этот продукт не взлетит.

Игнорирование мнения клиентов и излишняя уверенность в значимости своих продуктовых гипотез часто отправляют эти проекты в «мусорную корзину».

Ошибка 4

У меня был бизнес в сфере телекоммуникаций. В те времена пользовались популярностью телефонные карточки, которые позволяли звонить за границу.

Мы успешно получили лицензию и стали провайдером IP-телефонии. И вот однажды мы решили разместить рекламные баннеры на автозаправочных станциях. Ведь, подумал я, люди, которые заправляют свои машины, вероятно, платежеспособны и заинтересуются нашими услугами.

Стоимость рекламы составила $8000 — сумма, которая равнялась нашей прибыли за полгода и казалась нам огромной. Но мы решили, что это инвестиции в наше будущее, и сделали ставку.

К сожалению, результат оказался разочаровывающим. Наши рекламные усилия не принесли никаких результатов — абсолютно никаких.

Тогда я осознал, что маркетинг требует глубокого и серьезного подхода, а также важность тестирования гипотез, прежде чем делать значительные вложения.

В конечном итоге, нужно быть реалистом и не позволять собственным фантазиям уносить себя в облака.

Ошибка 5

Мы открывали филиал нашей компании во Франции. Наша цель была локализовать один из наших продуктов и найти для него рынок в этой стране. Однако, спустя два с половиной года усердных стараний, мне пришлось принять решение закрыть этот проект. Убытки составили около €100 000.

В чём был наш просчёт?

В течение двух лет мы работали над локализацией продукта, который был весьма сложным. То, что нас удивило, так это насколько серьезно французы относятся к своему языку. В сравнении, например, с Германией, где экономика весьма сильна и где люди более снисходительны к англицизмам и языковым особенностям, во Франции ситуация была совершенно иной.

Французы оказались чрезвычайно требовательны к качеству перевода и не терпели никаких отклонений от чистоты их родного языка.

Любые ошибки, несоответствия или просачивание англицизмов, не говоря уже о появлении элементов русского языка, воспринимались ими как неприемлемые. Даже мельчайший промах в переводе мог стать причиной для того, чтобы отвергнуть весь продукт.

Мы осознали, что при входе на международные рынки необходимо глубоко понимать культурные особенности и уважать местные традиции. Важность деталей, особенно в чувствительных вопросах, таких как язык, не может быть недооценена.

Ошибка 6

Если видишь, что фаундер не взаимодействует с рынком, с пользователями для которых делает продукт, а вводные черпает у себя в голове, то есть два варианта, и они полярны: либо он гений, и после выхода на рынок продукт выстрелит, и будет всё замечательно, либо он с треском провалится, потому что не будет связи между тем, что он сделал, и реальными потребностями.

И вторая опция намного чаще происходит, потому что в бизнесе попасть пальцем в небо или как-то экспертно попасть можно, но вероятность крайне мала. И это всё подтверждает, что продукт надо развивать другим способом.

Ошибка 7

У меня была компания в Греции в 2017 году, это был первый технический бизнес-софт для управления гостиницами — небольшие отельчики до 50-ти номеров. Классная ниша, классный проект, мы попали в струю, в тренд, бизнес развивался в 7 странах мира. Но позже начались плохие времена — кризис и ужесточение законодательства.

Набежали конкуренты, плюс ввели дополнительное налогообложение, которое присуще для больших гостиниц, но его расширили и на маленькие гостиницы тоже. В общем, дела стали идти плохо.

Тогда я решил закрыть бизнес и вернуться в Россию.

В то же время, в одном с нами здании, где был наш офис, такой же бизнес был у других ребят — греков. Мы с ними были в одной точке развития — такой же бэкграунд, тот же самый бизнес, даже ходим в одну и ту же столовую, едим одну и ту же еду и пьем один и тот же кофе.

Но они делают поворот и фокусируются на недельной аренде квартир и поднимают деньги от инвесторов, переезжают в Нью-Йорк, и дальше развивают бизнес. Они сделали грамотное решение и сейчас Blue Ground (компания этих ребят) стоит больше 1 миллиарда долларов. И это для меня была такая боль, что я сделал тогда не так, как того требовали перемены на этом рынке.

Ошибка 8

Мы выбрали путь, который не рекомендуют все методички — сначала мы придумали и создали продукт, а потом уже начали его продавать.

Все учебники и инкубаторы стартапов настаивают на том, что сначала нужно проверить спрос и убедиться, что ваша идея работает, а уже потом заниматься разработкой.

Научиться этому мы смогли, возможно, на второй или третий раз, когда сформулировали гипотезу. Вместо того чтобы сразу вовлекать программистов и начинать разработку, мы сначала создали прототипы и приступили к опросу потенциальных клиентов.

За всё время работы над проектом я лично провел около 50 интервью с потенциальными клиентами. Позже, когда я отошел от этой работы, мы наняли специалистов, которые продолжили проведение Custdev. В итоге провели около 70-80 интервью.

Это была наша главная ошибка: мы потратили много денег на создание продукта, который оказался ненужным, и потом вынуждены были начать всё сначала. И так несколько раз.

Если говорить про ошибки в инвестициях, то я слышал, что многие инвесторы склонны вкладываться в основателей стартапов. Проект может быть любым, но важно, чтобы у основателя были «горящие» глаза и он был готов довести проект до конца, независимо от того, сколько денег он потратит по пути.

К сожалению, есть и такие люди, которые создают стартапы только для того, чтобы привлечь инвестиции. Они не планируют ничего делать, и в итоге рассказывают своим инвесторам о том, что у них ничего не вышло, и просто исчезают. Я знаю таких людей лично, они часто делятся со мной своими планами, потому что я тоже стартапер. Однако, если бы я был инвестором, мне бы такие истории, вероятно, не рассказывали.

Как таких распознать?

Вероятно, нужно выбирать партнёров так же, как мы выбираем сотрудников: искать тех, с кем чувствуешь общий дух и комфорт, кто внушает доверие и с кем можно свободно и честно общаться.

Ошибка 9

Основателю стартапа важно понимать, как работает маркетинг, продукт, и хотя бы общее представление иметь о том, как работает сервер.

В случае критической ситуации с продуктом, необходимо спуститься на уровень ниже: выслушать разработчика, а затем напрямую общаться с клиентами. Нельзя отдать управление этой ситуацией менеджеру. Важно быть на передовой, лично отвечать пользователям и извиняться за ошибки.

Вспомним хотя бы DDoS-атаки на серверы, которые произошли весной 2022-го. Я был подписан на канал, где руководили атаками, и публиковали IP-адреса — как наши, так и чужие. Так вот, там демонстрировали скриншоты, где даже крупные российские банки просто игнорировали сообщения пользователей о происходящем. Конечно, крупные банки могут себе это позволить, но если вы строите стартап, то игнорирование клиентов может дорого обойтись.

Ошибка 10

Какие ошибки основателя могут привести к провалу проекта?

Во-первых, если основатель ищет деньги, а не проект. Нужно понимать, что даже в Силиконовой долине 90% проектов заканчиваются «прожиганием» средств. Часто люди стремятся заработать, но деньги — это результат усилий, вложенных не ради них самых.

Если бы мы думали о выручке каждый день, то давно бы закрылись, особенно на начальном этапе, поскольку это долгосрочная тема.

Следующая проблема — потеря фокуса. Это часто подрывает бизнес основателей. Даже во время обучения нас учили, что когда компания начинает достигать определенного успеха, управление начинает скатываться.

Собственники переключаются на другое направление, думая, что их бизнес уже «на рельсах», но это не так. Поэтому недостаточное внимание к команде, самому себе и даже успешным проектам способствует их провалу.

Невнимание к конкурентам также является ошибкой.

Был сервис под названием Flow, он был известен в международном сообществе. Затем появилась Asana. Они думали, что они уже лидеры и никто не догонит их. Но через несколько лет все знают Asana, а о Flow все забыли. Они по-прежнему существуют, но могли достигнуть большего.

Поэтому игнорирование внешних факторов и утверждение, что у вас есть четкий план — это ошибка. Нужно быть гибким и готовым к резким изменениям.

Когда вы привыкаете делать что-то одно, наступает чувство комфорта. Человеку не хочется снова погрузиться в неизвестность, где ему придется искать новые подходы. Но мир быстро меняется, и с каждым годом эти изменения становятся ещё более радикальными.

Так что для современного основателя важно быть гибким и уметь признавать ошибки. Одно дело потеря фокуса, но излишний фокус и отказ от признания реальности также вреден.

Ошибка 11

Если предприниматель ожидает, что он может просто предоставить идею, бюджет и основную концепцию, ожидая получить желаемый результат, это обречено на провал. Такой подход никогда не работает.

Важно, чтобы предприниматель был активно вовлечен в процесс, особенно если мы говорим о стартапе, запускаемом с нуля. В зависимости от масштаба проекта, первые шесть месяцев или даже больше он должен быть полностью погружен в проект.

Без его участия стартап не взлетит — никому другому не нужно столько, сколько ему. Сотрудники пришли на работу, а не в свой бизнес. Они отработали своё время, и всё, дальше уже не их головная боль.

Любой нанятый администратор, даже если ему предложили акции, в основном видит в этом работу. Если он уйдет, он просто найдет следующую. Только для предпринимателя это важно — это его детище.

Если у проекта есть соучредители, среди них наверняка найдется тот, кто готов инвестировать только деньги, и тот, кто готов делиться ресурсами, обладает контактами, понимает нюансы и знает, в каком направлении должен развиваться проект.

Наличие действующей команды и установленного процесса облегчает продвижение вперёд. Это позволяет придумывать новые пути развития, оптимизировать существующие и открывать новые направления. Если всё это окончательно разрушится, то всё кончено.

Начинать совершенно с нуля намного сложнее, чем работать с маленькой, но стабильной компанией. Вот почему фаундер должен быть в проекте, и быть вовлеченным на самом глубоком уровне.

У сотрудника никогда не будет знакомства с депутатом или мэром города. И даже если у него есть такие знакомства, он не будет использовать эти контакты для рабочих нужд, потому что для него это просто работа. Но для основателя, это его создание. Поэтому нет ничего плохого в том, чтобы связаться с тем, кто знаком через несколько рукопожатий, чтобы договориться о встрече за чашечкой кофе, спросить совета или попросить помощи.

Ошибка 12

Когда мы запустили наш первый справочник 4geo на Java, он оказался неповоротливым и долго загружался. Можно было считать это ошибкой, однако, мы посмотрели на это как на препятствие, которое нам нужно преодолеть. И действительно, мы преодолели его и получили опыт.

Возможно, изначальный выбор платформы был неверным, но благодаря этой «ошибке» мы получили ценные уроки, которые стали фундаментом для другого стартапа, где нам удалось стать первыми среди конкурентов, кто запустил веб-версию, и она оказалась значительно более качественной.

Мы успешно преобразовали нашу десктопную версию, написанную на Java, в онлайн-версию, работающую на серверах. Так что каждую ошибку стоит рассматривать как возможность для обучения и накопления опыта, из которого можно извлечь пользу.

Ошибка 13

Возможно, одна из самых важных ошибок, которая может произойти или не произойти, — это неверный выбор окна возможностей для реализации идеи.

У каждой идеи, которую вы хотите осуществить, есть определенный период, в течение которого у неё есть шанс успешно запуститься и взлететь.

Если вы начнёте работать над ней слишком рано, вы можете столкнуться с проблемами в подготовке рынка к восприятию вашего продукта — банально может не хватить на это сил и ресурсов.

Даже если у вас получится создать отличную технологию, у вас просто может не хватить маркетинговых ресурсов для её вывода на рынок, достижения зоны, в которой юнит-экономика сойдётся либо до операционной безубыточности, либо до достаточности для привлечения инвестиций под залитие маркетинга деньгами.

Когда ты являешься первопроходцем, то много ресурсов уходит на продвижение потребности в целом, а не только на свой продукт — нужно убедить пользователей в новом продукте в принципе, что с ним его жизнь станет лучше.

Когда есть несколько стартапов со схожим продуктом, то они, конечно, конкурируют друг с другом, но все вместе увеличивают число пользователей всей ниши, доводя рынок до более зрелого состояния и вместе перепрыгивая долину смерти.

Условно говоря, если вы не видите конкурентов, возможно, вы первый, и умрёте, пробивая дорогу на рынок, по которой пройдут похожие проекты, запущенные позже. Либо рынка просто нет. А может, вам удалось найти и вы сможете покорить голубой океан.

Как вовремя распознать это окно возможностей, когда вы создаёте что-то новое?

Я думаю, что универсального рецепта здесь нет. Если бы кто-то точно знал ответ, он был бы суперуспешным серийным предпринимателем, который всегда угадывает правильный момент. Ситуация, когда вы опоздали, проще распознать.

Если вокруг вас множество компаний и стартапов делают что-то, похожее на ваш продукт, шанс того, что вы уже опоздали, весьма велик. В этом случае вам либо нужно создать технологически превосходящий продукт и понимать, чем вы лучше тысяч других команд по всему миру, либо иметь несоизмеримо больший маркетинговый бюджет (например, если за вашей спиной стоит крупный инвестор или корпорация), либо признать, что поезд ушёл, и искать другое направление.

Ситуация, когда вы слишком рано вступаете в игру, сложнее. Здесь, возможно, имеет смысл общаться с визионерами в вашей сфере, которые могут оценить, насколько перспективным они считают ваше направление.

Сможете ли вы продать им свой продукт или адаптировать его под их нужды?

Если все считают, что ваша идея не имеет перспектив, это должно заставить вас задуматься. Возможно, у вас не та выборка экспертов/гиков/early adopters, или вы плохо продвигаете свой продукт, или вам нужно рискнуть и попробовать другой подход и по-другому обернуть продукт. Либо же принять решение, что ваша идея не будет востребована, и отказаться от неё.

В любом случае, распознавание окна возможностей требует глубокого понимания рынка, анализа конкурентов и чёткого видения своих преимуществ и недостатков. Это сложный процесс, требующий времени, усилий и, возможно, немного интуиции.

Ошибка 14

Бывает так, что основатель слишком увлечен технологиями и оторван от реальности и клиентов. Он считает, что всё, что он делает, является лучшим. Это иногда работает, но чаще всего оказывается ошибкой.

Поэтому при рассмотрении инвестиций в продукт мы сначала задаёмся вопросами о рынке, клиенте и ценности продукта. Технологии для нас — это вторичный вопрос.

Теперь о самой ошибке.

У нас была облачная система для автоматизации бэкенда, но мы переоценили способности рынка и сделали неверную фокусировку на клиентов. Мы ориентировались на бесплатных клиентов, которые в России не привыкли платить за услуги.

Переход на модель B2B был для нас сложным, учитывая меньший масштаб рынка и неподготовленность платформы.

Несколько раз пришлось пересмотреть концепцию и полностью ее пересобирать, что сильно демотивировало команду и усложнило её рекрутирование.

Также был проект, который полностью зависел от технологий наших партнёров. Это оказалось ошибкой: мы успешно наладили работу с клиентами, всю свою часть выстроили, но плохо организовали взаимодействие и дальнейшее владение продуктом. В итоге пришлось закрыть проект, несмотря на то, что с точки зрения рынка всё было в порядке.

Поэтому в стартапе нет мелочей, каждый аспект важен, и он влияет по-своему на другие детали.

Трудно сформулировать уникальную формулу успеха — нам всем бы хотелось её изобрести. Но на практике мы ищем правильный путь к развитию, делая свои ошибки и учась на них.

Спасибо, что дочитали статью до конца.