Классификатор рисков проекта, оценка задач, вредный фидбэк, обзор канбан-досок, лучшие книги для управленца, сторителлинг на пресейле, тревожность и всё интересное, что писали за последние 2 недели про управление проектами. Мы прочитали все публикации и выбрали для вас самые крутые и полезные. Читайте, сохраняйте и применяйте!
Изменения в управлении часто ассоциируются с громкими заявлениями, трансформациями, реструктуризациями и, конечно, внутренним сопротивлением. У нас всё случилось иначе.
За последние несколько лет мы практически полностью перешли от принципов менеджмента 2.0 к менеджменту 3.0. Но интереснее всего то, что сотрудники этого почти не заметили — просто потому, что всё происходило естественно. Делюсь своими наблюдениями, как и почему это получилось.
Когда ключевой вендор ушёл с рынка, а готовые решения перестали справляться, у нас было два пути: искать костыли или написать свою систему. Мы выбрали второе — и за 2 года создали ACRM, которая не просто заменяет SAS, но и даёт новые возможности. Рассказываю, как мы проектировали систему с нуля, на какие грабли наступили и почему теперь не зависим от вендоров.
Меня зовут Иван Курбатов, и я руковожу направлением систем взаимодействия с клиентами в компании «Столото». Наша команда отвечает за разработку и поддержку CRM-систем, которые помогают нам общаться с миллионами клиентов через СМС, email-рассылки и push-уведомления.
Если вы ранее не сталкивались с деятельностью бренда «Столото», отмечу коротко, что это крупнейший распространитель всероссийских государственных лотерей. Организацией таких лотерей занимаются сразу два федеральных ведомства: Минфин и Минспорт, что накладывает на нас серьёзные обязательства. Наши решения должны быть максимально надёжными и бесперебойными, ведь мы отвечаем за доверие пользователей по всей стране.
Хотите узнать, как строится CRM-система с нуля, как она работает в масштабе миллиона клиентов и почему иногда лучше писать своё, чем адаптировать чужое — добро пожаловать под кат!
Привет! На связи разработчик Максим и инженер по качеству Евгения из Т-Банка. Как-то мы задумались о переходе на TBD, чтобы избежать develop-ветки со всеми вытекающими.
Внедрение TBD оказалось более сложным процессом, чем мы думали сначала. Углубившись в тему, осознали, насколько важно учесть множество деталей, которые нужны для успешного перехода: в каких процессах необходимо настроить автоматизацию, доработать тесты, обновить документацию и сделать многое другое.
В этой статье мы поделимся опытом перехода на TBD: планом внедрения и вопросами, с которыми мы столкнулись.
Cтатья пригодится инженерам уровня middle и ниже и тимлидам. Для senior-инженеров статья не будет откровением, но надеемся, что станет местом для обсуждения нюансов внедрения или возможностью посмотреть на процесс с точки зрения QA.
Погнали!
Появление новых требований в разгар проекта — настоящая головная боль для любого проектного менеджера. Они возникают внезапно, как метеорит в SimCity, и угрожают разрушить сроки, бюджет и нервы команды. Неважно, кто виноват — аналитик, недоглядевший нюансы, или заказчик, который понял, что надо было делать по-другому Важно, что эти «межпланетные тела» могут разрушить всё, если не знать, как с ними справляться. В этой статье мы разберём, как с помощью системы класса service desk превратить хаос изменений в управляемый процесс, сохранить при этом контроль над проектом и доверие заказчика.
В предпринимательстве часто так: занимаешься всем сразу и мечтаешь делегировать. У меня тот же случай: компания маленькая, и я, как говорится, и швец, и жнец, и на дуде игрец. Недовольство накопилось, и я решил разобраться, как оптимизировать дела, чтобы не затыкать дыры, а развивать бизнес.
Узнать это я решил с помощью простого инструмента. Всю неделю я записывал свои задачи и затраченное на них время. Следил за тем, что записать каждую мелочь и включал секундомер, чтобы считать не на глаз.
Так я увидел, на что реально трачу время. Много думал.
Несколько раз проходил в компаниях такую историю: сделали классный продукт для себя, решили, что он прекрасен и пришла гениальная идея, продавать его внешнему рынку. Успешных примеров у меня пока не было. Как правило, то, что было идеально для внутренних задач, при попытке вывода вовне превращается в совершенно новый проект, который зачастую проще переписать с нуля, чем адаптировать.
Знакомо?
Мне это напомнило мой недавний опыт. Пару недель назад был у родителей, у них на даче есть старая раскладушка. Используется редко, работала плохо, возможно производитель не предполагал, что на ней кто-то будет лежать с весом больше 20 кг. Когда на нее ложишься, практически достаешь до земли, спине неприятно, а еще ножки посередине гнутся.
«Я не боюсь того, кто изучает 10 000 различных способов управления. Я боюсь того, кто изучает один 10 000 раз». Выбрали по одному самому «смертоносному» инструменту планирования и управления, и объяснили почему.
Знаете, насколько российский клуб заинтересован продавать билеты? Почти ни насколько, можно смело забить на них болт — смотрите структуру заработков.
Вот для примера КХЛ, которая далеко позади футбола по прибылям, чтобы показать на пальцах, сколько зарабатывают клуб и стадион.
Если вы существуете по большей части на деньги спонсора, то не будете заниматься ничем, кроме отношений с ним. Спонсору важен престиж — ну то есть понты, — поэтому нужно, чтобы вашу команду знали и уважали в регионе, стадион был полным (даже если вы бесплатно раздали билеты школьникам, студентам и военным), а в камере было полное невероятной радости раскрашенное лицо фаната, которому сегодня предстоит сначала выбивать зубы, а потом — крушить барную стойку. Ещё круто, чтобы на трибуне сидела какая-нибудь модель в кокошнике (и желательно только в нём) — тоже крутая картинка.
Поэтому давайте разберёмся, как же зарабатывают стадион и клуб.
Эти сущности часто неразлучны, как Бойль с Мариоттом. В России всего два-три футбольных клуба, которые реально владеют своими стадионами. Это, например, «Открытие Арена» у Спартака или «Краснодар» Галицкого, который вообще частный. Все остальные, по сути, просто арендуют площадки.
Как попытки быть ближе к пользователю иногда отдаляют от цели
В одномстартапе мы решили сделать по уму — активно собирать и учитывать обратную связь.
Видим комментарий: «Сделайте поиск попроще» — переделываем.
Пишут: «Темная тема нужна обязательно!» — добавл яем.
...
Это домолен. Гидрокортизоновая мазь, которая шикарно снимала воспаление, как и все глюкокортикоиды. А потом вас доедали стафилококки и грибы. Сейчас так не делают.
В мае многих тревожила задача «Как сбросить к лету 20 килограммов», так как нужно было втиснуться в любимые джинсы десятилетней давности. Такое, как правило, успешно заканчиваются провалом. В середине лета с приходом пляжного сезона обычно настаёт уже следующий этап, подразумевающий необходимость красиво и открыто демонстрировать себя с минимумом одежды. Успех этого этапа тоже не всегда гарантирован.
Когда речь идёт о лице, мы часто готовы часами изучать составы сывороток, подбирать идеальный ретинол и выстраивать многоступенчатые системы ухода. А вот уход за кожей остальной части тела идёт по остаточному принципу, особенно часто — у мужчин.
Нет, в целом мне очень близка и понятна идея концепции «Как удачно, что шампунь сразу стекает вниз и моет остальное», но всё-таки кожа ниже шеи — это не какой-то менее важный орган, не заслуживающий пристального внимания.
Кожа тела — это уникальная и сложная экосистема со своими правилами. И сегодня мы разберёмся, почему подходы, идеально работающие для лица, здесь часто дают сбой. Мы погрузимся в физиологию с биохимией и потыкаем палочкой в микробиом, чтобы понять:
— Почему кожа на спине — это не то же самое, что кожа на щеках?
— Как отличить банальный прыщ от грибковой инфекции, лечение которой требует совершенно другого подхода?
— Какие научные инструменты есть в нашем арсенале сегодня, чтобы эффективно и безопасно решать эти проблемы, не прибегая к «тяжёлой артиллерии» без необходимости.
Disclamer: мы постарались отобрать наименее пугающие иллюстрации, но кому-то это всё равно может испортить аппетит.
Собрали 10 книг по управлению проектами. Каждая с выводами, которые руководители применяли на практике. Здесь — результаты от внедрения знаний из книг и подводные камни.
Привет! Меня зовут Анна Ширшова, я уже 14 лет работаю в Data Science. В этом материале вы найдете мой личный чек‑лист по развитию карьеры: как ставить цели, где искать возможности, какие ошибки тормозят рост и как их обходить.
Работу в ВТБ я начала в качестве лида команды, которую сама собирала с нуля. За время работы она была расширена до целого Кластера моделирования для СRM и оптимизации. В него вошли четыре команды из DE, DS, MLOPs, системных аналитиков и тестировщиков, руководителем которого являюсь.
Некоторые коллеги, которые тогда вошли в команду в качестве junior DS, сейчас уже являются лидерами (product owner) команд Кластера. На основе своего опыта найма и развития сотрудников в сжатые сроки, в этой статье делюсь как стопперами, которые, на мой взгляд, мешают развитию карьеры, так и возможными путями по их устранению.
Сколько времени вы вчера потратили на поиск нужного письма? А на то, чтобы вспомнить, о чем договорились на прошлой неделе с заказчиком? Если больше часа — добро пожаловать в клуб.
Я Владимир Сергеев, руководитель практики UC и ПО для совместной работы в К2Тех. Каждый день наблюдаю, как искусственный интеллект (ИИ) меняет то, как мы общаемся в компаниях. За два года количество проектов в нашей команде выросло с 9 проектов до 38, объем коммуникаций увеличился в разы, а хаос... ну, хаос тоже растет.
Но есть хорошие новости. ИИ уже начинает решать эту боль. Хочу поделиться реальным опытом внедрения корпоративных нейросетей и порассуждать о том, как изменится наша работа через 5–10 лет. Спойлер: кардинально.
Всем привет! Меня зовут Макаров Иван, я руководитель программы Tech for Tech проектов в Magnit Tech. Последние 1,5 года мы реализуем масштабный технологический проект по выносу наиболее критичных информационных систем из единой платформы-монолита на выделенную инфраструктуру. Проект интересен своим масштабом и сложностью, и сегодня я расскажу, как мы справились с высоким уровнем неопределенности, скрытыми зависимостями, требованиями бизнеса и другими трудностями.
Сразу предупрежу: будет практика и честные выводы. И я был бы безгранично рад, если бы перед стартом проекта нашел и прочитал подобную статью.
Ещё вчера вы решали привычные рабочие задачи, а сегодня думаете, как проводить ван-ту-ваны, расставлять приоритеты и мотивировать уставших сотрудников.
Мы в редакции журнала «Конверт» (экс блог Unisender) собрали подборку подкастов, которые помогут прокачать управленческие навыки и подскажут, как перестать «чинить баги» в рабочих процессах и начать строить сильную команду.
Число проектов внедрения и непрерывного развития корпоративных информационных систем достаточно велико, и текущая геополитическая обстановка не является помехой. Наоборот, специальная операция в братской Украине требует более пристального и досконального прорабатывания вопроса импортозамещения программного обеспечения, в особенности классов ERP1–3. В этом нет ничего удивительного, ведь применение автоматизированных программных продуктов позволяет предприятиям обрабатывать большие массивы данных, формировать необходимую для принятия управленческих решений аналитику, а также заменять ручной труд над рутинными операциями на автоматизированную обработку.
Внедрения ERP‑систем практически всегда рассматриваются как высокорискованные проекты. Основная причина здесь в больших временных и человеческих затратах: обычно проект имплементации длится около 1-го года, трудозатраты внедрения только на стороне подрядчика рассчитываются от 1000 человеко‑дней. Грамотное и своевременное планирование и исполнение задач в подобных условиях является залогом успеха. Имплементация ERP‑систем преимущественно ведется по каскадной однопроходной модели внедрения [1], где часто используются принципы Agile [2]. Руководство же проектом обычно базируется на PMBoK [3]. Однако и этого бывает недостаточно, так в литературных источниках описывают типовые причины провала проектов имплементации корпоративных систем [4].
Любопытна одна из указанных причин провала внедрения: отсутствие должной поддержки проекта со стороны руководства заказчика. Несмотря на кажущуюся противоречивость и банальность, это действительно так. Лишь мизерный процент ERP‑проектов не запускается по прочим причинам, ведь когда руководство заинтересовано в результатах, любые сложности будут решены и для них будет найден обходной путь решения. В рамках данной статьи мы проведем оценку качества как самого процесса внедрения, так и уже внедренной ERP‑системы, что поможет выявить наиболее важные моменты реализации проекта.
Привет! Меня зовут Герман Лышков, я руковожу проектами в диджитал-продакшене Далее. Если вам когда-то приходилось оценивать разработку сферического коня в вакууме, это статья для вас. Я расскажу, как это сделать и дам пару советов из личного опыта.
Привет, Хабр!
На связи команда BIM‑координации в ПИК. Сегодня мы хотим рассказать, зачем вообще нужен отдельный сервис координации BIM‑моделей, как он устроен внутри и какие задачи решает на практике. Поделимся сложностями, с которыми сталкиваемся каждый день, и дадим несколько советов тем, кто хочет запустить похожий сервис.
Зачем нужен отдельный сервис BIM‑координации?
Представьте: утро, начало рабочего дня, от проектировщиков один за другим сыплются запросы: не получается обновить семейства; модель зависает — не можем синхронизироваться; нужно срочно проверить модель на коллизии — сегодня выпуск; плагин печати в PDF «не видит» штриховку; начинаем новый объект — срочно нужно создать модели и тд. Все эти задачи требуют немедленного реагирования и часто конфликтуют по приоритетам. Координатор начинает разбираться с одной, но тут же поступает срочный запрос на решение другой. Это приводит к тому, что в попытках разорваться между задачами, он теряет концентрацию, переключается туда‑сюда и в итоге не успевает качественно решить ни одну из проблем. Все это замедляет работу и повышает уровень стресса в команде.
Мы проанализировали и разделили поступающие задачи на два направления. Часть из них обрабатывает сервис BIM‑поддержки, который оказывает техническую помощь проектировщикам в использовании САПР‑программ, консультирует по работе инструментов и технологии BIM. Другую часть выполняет сервис BIM‑координации адресных объектов, который выступает связующим звеном для всех проектировщиков: помогает в создании моделей, поддерживает актуальность данных, отвечает за техническую координацию и следит за качеством информации.
Наш сервис управляет проектом с точки зрения BIM на всех этапах, минимизирует ошибки в документации, гарантирует соответствие корпоративным стандартам и делает командную работу по‑настоящему эффективной.
Вы никогда не узнаете, работает ли ваша система управления проектами так, как надо.
Не узнаете, реально ли все эти регламенты помогают быстрее достигать нужных результатов. А еще вы не узнаете, кто из ваших сотрудников постоянно косячит и подвергает проекты необоснованным рискам, игнорируя правила управления.
Вы никогда не узнаете всей правды, если не начнете проверять — соблюдают ли они методологию управления или нет. А если нет, то кто именно и почему.
Данную статью я посвящаю практике регулярного аудита проектного управления. Это лучший способ контроля, который приучит ваших сотрудников играть по правилам и делать проекты системно и предсказуемо, заранее предотвращая проблемы.
Что такое аудит и зачем он нужен, как проводить аудит, как часто в зависимости от целей, какие бывают форматы, кто это может делать и т.д — полную инструкцию читайте ниже. Это авторский материал, который вы не найдете больше нигде.
