Управление проектами *

Есть вещи, которые со временем меняются настолько незаметно, что ты замечаешь это, только оглянувшись назад. Меняются технологии, инструменты, языки программирования, способы организации работы, а вместе с ними меняемся и мы сами, постепенно привыкая к тому, что ещё вчера казалось странным и, вспоминая какие-то события двадцатипятилетней давности, вдруг понимаешь, что изменилось нечто гораздо более важное, чем очередная технология или процесс.

Я не уверен, что раньше люди принимали решения лучше, а интуиция опытного руководителя есть магическая способность безошибочно распознавать таланты, но я хорошо помню несколько моментов, когда кто-то был готов рискнуть, потому что видел во мне не то, кем я уже успел стать, а то, кем я потенциально мог стать. И такие моменты определили мою карьеру гораздо сильнее, чем строчки в резюме. Расскажу о трёх случаях, которые запомнил лучше других: они произошли в разные годы, в разных компаниях и на совершенно разных этапах моей жизни, но каждый раз всё начиналось с одного простого решения, когда мне давали шанс.

Расскажу, как я получил свою первую работу программиста 25 лет назад. Потому что мне кажется, именно в этой истории ответ на вопрос, почему сейчас такой трэш на рынке труда в IT. Компания “HBM”, известная тогда игровая контора набирала людей для нового проекта под “Буку”, в качестве тестового задания надо было за месяц сделать простую РТС на чем угодно, но с работой по сети. Я тогда студент второго курса, без портфолио, без опыта, без вот этого всего. Взял задание и вечерами на кафедре, потому что своего компа еще не было, а папин был за 200 км и особо не наездишься, наклепал стратежку с видом сверху про пакманов и призраков, которые собирают точки и стреляют друг в друга. Я не знаю как она работала, потому что там было столько косяков, что работать он в принципе не могла, а если слишком быстро перемещать курсор, то крашилась, и поэтому некоторые пакманы начинали стрелять в курсор и стопать его, если скорость была выше положеной.

Можно ли из тестирования перейти в разработку да еще и стать лидом? Можно. Но в моем случае все началось не с решения сменить профессию или получить новую должность. Сначала появилось новое направление, в развитии которого мне захотелось участвовать. Затем — возможность влиять на решения и брать на себя всё больше ответственности. А уже вместе с ней постепенно выросла и моя роль.

Привет, Хабр! Меня зовут Алина Сычёва, я около трех лет работаю в МТС Линк. В компанию я пришла на позицию middle QA, а сейчас руковожу одной из команд разработки. В этой статье я расскажу, как работа с релизами локальной версии продукта оказалась для меня школой лидерства, какие навыки из тестирования пригодились в новой роли и чему пришлось учиться после перехода.

Окончить бакалавриат, стать ведущим ТИМ-специалистом и получить две награды «САПР-Перспектива – 2026» за учебные проекты – все это Нина Гагулина успела в 2026 году. Ее карьера началась с победы в конкурсе на знание nanoCAD, а сегодня она уже помогает проектным организациям осваивать российское ПО. Поговорили с Ниной о том, как по обмерам и фотографиям создать информационную модель дома XIX века, разработать купольную систему собора и заинтересовать работодателя своим портфолио.

– Нина, этим летом вы получили диплом бакалавра и стали ведущим специалистом. Чем занимаетесь сейчас?

– Я окончила Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет по направлению «Строительство», профиль «Промышленное и гражданское строительство». Выпускалась на кафедре организации строительства. Сейчас продолжаю обучение в магистратуре СПбГАСУ по программе «Программирование и ТИМ-технологии в строительстве». Занятия проходят по вечерам, поэтому их удобно совмещать с работой. Кроме того, участвую в научно-исследовательской работе Центра региональных проблем экономики качества Института проблем региональной экономики Российской академии наук.

Параллельно с учебой развиваюсь и в профессиональной сфере. Начинала карьеру специалистом САПР, а летом 2026 года стала ведущим ТИМ-специалистом по архитектурным и конструктивным решениям. Сейчас много общаюсь с представителями проектных организаций и институтов: провожу обучения, помогаю разобраться в программах и осваивать инструменты информационного моделирования...

Двести миллионов лет динозавры удерживали вершину пищевой цепи. Они были совершенны для своего времени, пока резкая смена среды обитания и последовавший за ней пищевой дефицит не поставили точку в их истории. В схожей ситуации оказались и популярные таск-трекеры. Превратившись за два десятилетия из стройных и шустрых помощников в прожорливых Jiraзавров, они стали потреблять неприлично большие объёмы рабочего времени. В новой среде асинхронной и многопоточной разработки сам факт их выживания зависит от того, смогут ли они оставаться востребованными утилитами, или их место займут более совершенные системы, построенные на иной архитектуре.

Когда ИТ-директор в 2019 году выбирал промышленную систему, у него был короткий путь: открыть отчёт Gartner, Forrester или IDC, посмотреть, кто в правом верхнем углу, и вести переговоры с тремя вендорами, а не с тридцатью. Квадрант не заменял пробное внедрение, но экономил месяцы на составлении длинного списка. В 2022 году западные агентства ушли, а российские продукты в их отчётах и раньше встречались единично.

Потребность никуда не делась. За четыре года её начали закрывать десятки локальных рейтингов: отраслевые, редакционные, вендорские, от СМИ и от ассоциаций. У каждого своя методика, свой набор категорий, свой способ попасть в список. Сравнить два рейтинга между собой нельзя, а понять, почему продукт в одном списке первый, а в другом отсутствует, нельзя тем более. Рынку нужна не ещё одна таблица, а понятный способ считать.

Мы в АНО «Цифровые платформы» в сентябре в тестовом режиме запустили Призму: квадрант российского ПО по каждой из 441 категории каталога, 9842 позиции, пересчёт раз в квартал. Эта статья не отчёт о продукте. Это попытка разобрать задачу «как построить квадрант в условиях, когда ни вендоры, ни заказчики пока не умеют описывать внедрения» и предложить рынку подход, который можно критиковать, дополнять и забирать себе.

Когда денег в компании начинает не хватать (такое особенно часто бывает в кризисные времена, когда денег не хватает у всех , рынок падает и палки в песке перестают цвести) обычно бывает два пути. Путь первый (он же путь финансиста): режем все, что не приносит выручку прямо сейчас. Путь второй (он же продуктовый): кризис - время возможностей, надо вкладываться в инновации и быстрее всех выходить в рост, поджимать рынок под себя, пока все сокращают расходы (такой путь встречается гораздо реже, поскольку адептам такого пути обычно нечего ответить на вопрос "Чем вкладываться?) Денег то нет))0)").

Я думаю, что оба неправы. Точнее, каждый прав ровно наполовину, и именно эта половина решает, выйдет ли компания из кризиса сильнее или просто выйдет.

В эпоху ИИ агентов и ботов мне, как человеку, занимащемуся автоматизацией бизнесов, выгодно сказать «автоматизируйте все и вся на последние деньги». Не скажу. В этой статье я попробую рассказать о фильтре, по которому я сам для себя решаю, браться ли за проект в плохие времена.

Эта типология родилась не в кабинете, а в ходе работы над DTaaS и более чем 50 разговоров с лидерами цифровой трансформации. Одни уверены, что справятся без «цифры», другие создают витрину из пары дежурных кейсов, третьи превращают трансформацию в продолжение автоматизации. Четвёртые действительно меняют бизнес-модель. А пятый лидер, возможно, уже не человек. Пять узнаваемых управленческих образов — и один неприятный вопрос, который стоит задать себе.

Вот удивительный факт: согласно исследованию Harvard Business Review, проведенному в 2024 году, только в 43% компаний из списка Fortune 500 есть главный операционный директор (COO), однако те, у кого он есть, сообщают о повышении операционной эффективности на 23%. Так чем же именно занимается весь день этот загадочный руководитель высшего звена? В этой статье мы попробуем разобраться в данном вопросе.

Беседуем с Дмитрием Разиным, специалистом службы эксплуатации и технического обслуживания.

– Расскажите, пожалуйста, о вашей компании, ее сфере деятельности и отличительных чертах.

– Компания занимается производством высококачественных марок стали. На заводе установлен высокоскоростной стан нового поколения, есть собственные транспортные мощности. Это позволяет в короткие сроки производить и доставлять продукцию стабильно высокого качества. Строится рельсобалочный цех, который станет самым большим в России.

– Как давно ваша компания пользуется продуктами «Нанософт» и какое именно ПО сейчас в работе на предприятии?

– Компания перешла на nanoCAD три года назад, в этой линейке работают более 20 специалистов. У нас много различных отделов, они используют Платформу nanoCAD, nanoCAD BIM Строительство, nanoCAD Конструкции PS, nanoCAD BIM Электро, nanoCAD комплект Инженерия, nanoCAD Металлоконструкции. Геодезический отдел работает в nanoCAD GeoniCS.

Одним из первых пробных проектов в nanoCAD стала работа над объектом «Станция растапливания бигбэгов». Он представляет собой кран на монорельсе. У верхнего края конструкции поднимается большой мешок с материалами, который впоследствии на нижней площадке открывает работник производства. Далее реагенты перемещаются на конвейере производственной линии.

Привет! Меня зовут Дарья, я руковожу продуктом Naumen Project Ruler. Вместе с командой изучаю задачи пользователей и определяю, какие сценарии и возможности продукта нужно развивать, чтобы эти задачи решать.

На статус-митинге руководитель проекта оценил прогресс в 90%, все показатели в зеленой зоне. Команда движется отлично, все по плану. Через месяц все те же 90%. Показатели снова в норме, но почему процент не увеличился? Еще через месяц цифра по-прежнему не меняется. И вот, за две недели до дедлайна статус «краснеет», и выясняется, что до закрытия всех задач нужно не меньше квартала.

Знакомо? Что за магическое число — 90%, откуда оно берется и в какой момент отображает реальное состояние проекта? И в чем тут проблема: РП приукрасил статус, ошибка в планировании либо расчете прогресса? Попытаемся разобраться.

Разрыв между бизнесом и разработкой - классическая проблема. Предприниматели мыслят окупаемостью, скоростью гипотез и рисками, а инженеры — стеком, архитектурой и чистым кодом. В этой статье разбираем, как построить мост между техническим отделом и управленцами

В июле пришло время отчёта за полугодие. От меня ждали побед и результатов, а лучше всего с цифрами. Две строчки я написал за час. На третьей остановился и завис: не мог вспомнить, чем был занят.

Я открыл календарь и полистал назад. Июнь, май, апрель. Встречи, созвоны, планёрки. Март как будто вырезали, хотя в марте я точно работал. «Непонятно…»

При этом я помню, что полгода был занят. Мне писали в личку, просили глянуть ТЗ одним глазом, звали созвониться на полчаса. Я глядел и созванивался. Иногда до ночи и по воскресеньям. А ещё внутри сидит самозванец: он обесценивает любую помощь и шепчет, что работой она не считается.

Только как это вписать в отчёт? «Помогал коллегам»? Звучит так, будто своего я ничего не сделал. Часть строк я в итоге собрал по чужим выгрузкам.

Тогда я и пошёл разбираться, почему полгода работы не помещаются в память (с годом всё ещё хуже) и что с этим делать. Подошёл к задаче системно, без лишней траты токенов: прочитал исследование Microsoft Research, наблюдения Глории Марк, метаанализ про обратную связь и всё, что попалось под руку. Вывод сделаю нескромный: способ восстановить период по следам есть. Конечно, если прилежно записывать каждый свой шаг, проблем с отчётом не будет вовсе. Но это не про меня.

Во второй половине статьи практика: два ИИ-агента ведут за меня рабочую память и собирают картину по продуктам. Покажу их логику и схемы, чтобы вы могли собрать таких же под свой трекер и свою вики.

Как договариваться внутри команды, проходить через конфликты и использовать ИИ в проектной работе? Модераторы INFOSTART A&PM EVENT 2026 Екатерина Зимнухова, Семен Синельщиков и Александр Пищальников рассказали, как эти вопросы связаны в программе конференции...

Я руководитель проектов, а не программист. Когда я бросала курить, мне не хватило приложения, которое наглядно показывает, как восстанавливается организм после стиков и вейпа, а не только после сигарет. Поэтому я собрала его сама, не без помощи нейросети. Расскажу, почему оно реализовано в браузере, а не в сторах, как обойтись без сервера и персональных данных и что в итоге оказалось самым полезным.

Создать отверстие, подобрать комплектующие, расположить элементы в пространстве и разместить готовую проходку в проекте – все эти задачи можно решить в nanoCAD BIM ОПС 25.1. Разбираем, как сформировать кабельную проходку с собственной 3D-графикой, проверить ее расположение и автоматически получить спецификацию отверстий.

С чего начать создание кабельной проходки

Для работы понадобятся три таблицы базы данных из категории «Проходки»: «Отверстия», «Комплектующие проходок» и «Сборки проходок» (рис. 1). Дополнительные элементы доступны в таблице «Материалы» категории «Материалы и комплектации». Каждая таблица отвечает за свою часть работы: геометрию отверстия, состав комплектующих или объединение элементов в готовую сборку.

В моем приложении для управления финансами была кнопка «Показать Кубышу» Она раскладывала накопления по целям: сколько положить в подушку, сколько в отпуск, сколько в машину. Работала через LLM. У части людей из за белых списков вместо ответа она показывала «работает только с VPN»

Я переписал ее на обычный алгоритм. Он умещается в один файл, работает детерменировано, без сети и отвечает мгновенно. Ниже почему модель там была лишней, как устроен алгоритм и где модель в приложении осталась.

Производитель косметики, шесть кабинетов на Wildberries и Ozon, оборот около 45 млн ₽ в месяц. За шесть недель команда маркетплейсов из шести человек запустила 26 автоматизаций — по плану внедрения было три. Выручка за то же время выросла на 49 %, и ниже я объясню, почему мы не записываем этот рост на счёт ИИ.

В разборе — как устроен корпоративный ИИ-контур, откуда взялись 26 автоматизаций, что ИИ нашёл в данных компании (включая ключ доступа к финансам всех кабинетов, лежавший по публичной ссылке), как мы мерили эффект и что не получилось. Это промежуточный замер: 11 августа — 22 сентября 2026 года. Повторный — через три месяца.

«Нам только поле в карточку задачи добавить, чтобы туда подтягивался номер договора из нашей учетной системы. И фильтр по нему, и выгрузка в отчет. Ну и права, чтобы видели только юристы».

Такие задачи могут приходить регулярно, причем от клиентов, которых очень не хочется терять. По отдельности каждое требование выглядит разумно, вместе они способны за пару лет превратить продукт в заказную разработку.

Привет, Хабр! Меня зовут Шамиль Зигантдинов, я директор по продуктам экосистемы ИТ-продуктов Лукоморье. Под катом расскажу про нашу систему работы с клиентскими запросами: что мы берем в дорожную карту продукта, что закрываем скриптами и настройками, а что отдаем партнерам в виде плагинов. И разберем, из чего складывается настоящая цена «фичи на месяц».

Год назад я была уверена, что главная проблема самостоятельной учёбы — количество предметов. Если их много, нужно оценить нагрузку и распределить её по календарю. Я начала разрабатывать планировщик, собрала девять ответов на анкету и провела пять разговоров с четырьмя людьми. После этого пришлось пересмотреть исходную гипотезу: гораздо важнее оказалось то, кто определяет порядок обучения и что происходит с расписанием после первого сбоя.

Всё началось с учёбы моей дочери в немецком дистанционном вузе. Учебный план открыт целиком: студент сам выбирает, какие модули проходить, сколько предметов вести одновременно и когда сдавать экзамены. Готового расписания нет, поэтому вместе с учёбой приходится организовывать и сам процесс.

Такая свобода оказалась сложнее, чем выглядела со стороны. К очередной сдаче повторялась одна ситуация: часть модулей ещё не начата, несколько сроков сходятся рядом, а подготовка занимает вечера и время, отведённое на сон. Мне хотелось понять, можно ли заметить эту перегрузку заранее.

Привет, Хабр! Меня зовут Георгий, руковожу продажами и маркетингом в Аспро.Cloud. За плечами больше пятнадцати лет в B2B-продажах — TELE2, Samsung, Whirlpool, команды до полусотни человек.

Планерка заканчивается вовремя. Все кивают, расходятся с ощущением, что договорились. Через неделю выясняется — клиенту так никто и не позвонил. Пятеро услышали задачу в моменте, и каждый в глубине души решил, что ей займется кто-то другой.

Знакомое чувство? У него есть имя и почти шестьдесят лет исследований за спиной, хотя ни один психолог образца 1968 года, конечно, не думал о планерках в Zoom.