Изменения в управлении часто ассоциируются с громкими заявлениями, трансформациями, реструктуризациями и, конечно, внутренним сопротивлением. У нас всё случилось иначе.
За последние несколько лет мы практически полностью перешли от принципов менеджмента 2.0 к менеджменту 3.0. Но интереснее всего то, что сотрудники этого почти не заметили — просто потому, что всё происходило естественно. Делюсь своими наблюдениями, как и почему это получилось.
Всем привет!
Сразу оговорюсь, что это моя первая статья на Habr. Надеюсь, что она окажется полезной для команд, сталкивающихся с проблемой вовлеченности и ответственности новых участников. Желание написать ее появилось внезапно. Мне захотелось поделиться успешным опытом преодоления проблемы, с которой мы в нашей команде внезапно столкнулись. Но обо всем по порядку.
Время выполнения потоковых задач в разработке часто колеблется: один день задача занимает 2 часа, в другой — 6. Из-за этого сложно предсказать, уложится ли команда в срок. Control chart помогает отслеживать разброс времени, находить аномалии и корректировать процесс до того, как отклонения станут проблемой.
В статье разберем, как это работает, и покажем, как можно читать график, чтобы определить SLA при работе с заказчиком.
Знаете, в чем сила канбан-досок? С их помощью можно организовать любой проект — и разработки, и крипто-стартапа, и контент-студии. Чего угодно. Рассказываю, как сэкономить время, силы и деньги и выбрать лучший сервис с канбан-досками.
Для кого эта статья: менеджеры, тимлиды, директора, отвечающие за организацию процессов, трансформацию команд и внедрение устойчивых практик управления IT. Если вы ищете понятный способ освежить знания по ITIL 4 и посмотреть, как принципы работают вживую — этот разбор для вас.
Разработчики делают задания ради галочки, в их глазах больше не горит огонь, а число инновационных идей от девелоперов уменьшилось? Нет, сотрудники не обленились. Им просто не хватает мотивации для эффективной работы. Разбираемся вместе с командой системы управления проектами Kaiten и консультантом по современному менеджменту Neogenda Марией Савельевой, как вернуть мотивацию IT-команде.
Таск-трекер без бизнес-процессов ― деньги на ветер! Самая частая ошибка ― пытаться заводить задачи, не продумав сам процесс. В этом тексте показываем 6 универсальных процессов, которые можно внедрить буквально за 10 минут: от онбординга до работы с подрядчиками.
Всем привет! С вами Леша Жиряков, и сегодня я затрону тему планирования и Agile. Недавно кластер/трайб/холдинг, в котором я работаю, проходил трансформацию методов работы, все началось с идеи: а давайте сделаем продукт более открытым. С одной стороны, бизнес требует предсказуемости и возможности строить долгосрочные стратегии, с другой — рыночная турбулентность и подводные камни в IT диктуют необходимость быстрой адаптации к меняющимся условиям.
Это противоречие особенно остро проявляется при столкновении традиционного многолетнего планирования с гибкими Agile-методологиями, призывающими «реагировать на изменения важнее, чем следовать плану». Открытость, гибкость, скорость, эффективность, надежность — вот критерии успешного продукта. Но, развивая надежность, сложно оставаться гибким, повышая эффективность, рискуешь потерять в скорости, а стремление к открытости может снижать безопасность.
Классическое долгосрочное планирование на год и более даёт стратегическую перспективу, но часто оторвано от реальности быстро меняющегося рынка и технологий. Двухнедельные спринты позволяют гибко адаптироваться к изменениям, но затрудняют видение большой картины и координацию масштабных инициатив. Где же золотая середина?
Квартальное планирование становится компромиссным решением, позволяющим синхронизировать циклы бизнеса с работой IT-команд. Квартал как временной интервал достаточно короток для маневренности, но при этом дает необходимую устойчивость для реализации значимых инициатив. В умелых руках оно способствует Agile-трансформации, усиливает прозрачность и повышает эффективность команд. При неправильном внедрении может превратиться в бюрократический ритуал, возвращающий организацию к каскадным методологиям под видом прогрессивного подхода.
Все мы знаем, что наш мир быстро меняется, и, к сожалению или к счастью, скорости никак не уменьшаются, а только нарастают. Особенно это чувствуют компании, ведь с изменением мира меняются и механизмы работы. Как приспособиться к новым реалиям, как повысить эффективность, как изменить подход к выполнению задач, если это кажется необходимым? Конечно, нужно обучение. К этому выводу однажды приходят как самые крупные, так и совсем небольшие компании. Но как найти и построить это обучение?
В процессе создания программного обеспечения участвует множество ролей, каждая из которых имеет свою систему ценностей, приоритетов и целей. Эти различия часто приводят к противоречиям в требованиях. Для структурированного анализа таких конфликтов используется модель «Гексапараллакс», которая рассматривает шесть ключевых точек зрения:
Много JavaScript‑фреймворков назад, в 2009 году, Джеффри Дин, будучи инженером в Google, представил знаменитые «числа, которые должен знать каждый программист».
Много лет в разных компаниях я была перегружена. Делала слишком много ― и всегда было мало. Решение оказалось проще, чем казалось. Поделюсь, как без навороченных инструментов и с помощью всего одной канбан-доски бустануть эффективность.
Последние годы в управлении проектами активно распространилась идеология Agile. Многие работодатели указывают знание Agile как обязательное требование к кандидату. Появились целые школы, которые обучают Agile, выдают сертификаты и т.п. Я считаю, что эти люди( и работодатели, я уж не говорю про HR) просто не имеют опыта управления, а Agile - модное слово, наверно что-то продвинутое, современное. В общем я знаю, как образовалась Agile, с точки зрения программиста она достаточно привлекательна. Но распространять идеологию Agile на все проекты в ИТ - мягко выражаясь некорректно. Предлагаю вашему вниманию другую идеологию управления проектами и продажами.
За семь лет проведения воркшопов по Story Points я наблюдаю одну и ту же картину: команды изучают технику, применяют её несколько спринтов, а затем постепенно возвращаются к старым паттернам. И если на маленьких масштабах работы с одной командой или тремя кажется что Story Points прекрасный подход, на текущем масштабе — около 50 команд в IT — 60% используют Story Points, 40% не используют - я вижу совершенно иную картину. И вот что интересно: те 60%, которые используют, делают это крайне по-разному.
Причем конверсия в правильное использование Story Points 3 месяца после тренингов составляет дай бог 20%. Проблема не в самом инструменте, а в том, как мы его используем и для каких целей.
Чем дольше я работаю в разных системах управления проектами — тем лучше понимаю, насколько разные у команды и руководителей приоритеты.
— Сотрудникам важно легко разобраться в интерфейсе, держать под рукой свои задачи и красивый фон для доски с задачами выбрать 😌
— Руководителям важно знать, кто чем занят, контролировать работу команды и видеть полную картину по проектам 😎
Этот обзор я решила посвятить руководителям, так как сама пару лет назад начала управлять отделом. И теперь мои требования к системе управления проектами сильно возросли. В нем будут обзор возможностей для руководителей в разных сервисах, примеры использования и комментарии из личного опыта. Сотрудником тоже будет полезно о них узнать.
Переименование Scrum Master в Agile Delivery Manager — не просто смена названия на бейдже. Это отражение глубинных изменений в понимании роли, сфокусированной не на фреймворке, а на реальной ценности, которую команда приносит бизнесу. В эпоху потокового мышления и зрелых инженерных практик, где CI/CD — уже норма, лидерство в поставке перестаёт быть вспомогательной функцией. Эта статья — о том, как меняется суть роли, почему Scrum становится слишком узким, и почему переход к модели ADM может стать следующим логичным шагом для тех, кто давно перерос рамки agile 101.
Никто не любит очереди и ожидания. Мы не любим стоять в очередях и ещё больше не любим лезущих вне очереди. Сверхэффективный ад порой представляют как бесконечную, зацикленную саму на себе очередь... В конце концов, что есть символ неизбывной печали и тоски, как не Хатико.
Знаете, кто ещё больше не любит ожидания? Бизнес. Бизнес очень не любит, когда ожидания копят важные проекты и инициативы. Согласно исследованиям средняя эффективность потока в Delivery составляет 35%, а всё остальное время - задачи ждут. (Данные на основе опросов специалистов — ссылка. Метаанализ тысяч workflow от Nave - ссылка ) Справедливо, что ключевая точка роста для ускорения поставки — уменьшение ожиданий.
Именно об этих "фантастических" ожиданиях и пойдёт речь в статье. Я расскажу о системной работе с блокировками и зависимостями, которые повинны в значительном количестве задержек. Мы погрузимся в необходимую теорию, рассмотрим наш успешный практический кейс в hh.ru и, что особенно ценно, я поделюсь конкретными пошаговыми инструкциями по настройке Jira & n8n, а также способами работать с визуализацией блокеров в удобных плагинах, чтобы вы могли применить этот подход у себя.
Этот материал будет полезен IT-менеджерам, тимлидам, руководителям проектов, delivery менеджерам и руководителям функций — всем, кто стремится более осознанно и эффективно распоряжаться временем и ресурсами.
Я провел небольшое исследование и выявил основные проблемы основные проблемы с которыми сталкиваются Джуны (новички) в 1С.
Основные проблемы джунов (новичков) в 1С.
Технические сложности
Начинающие пользователи 1С сталкиваются с широким спектром технических проблем, которые могут серьезно затруднить процесс обучения. Одной из самых распространенных является сама сложность изучения и понимания специфики 1С, поскольку это уникальная платформа разработки с собственной логикой и особенностями.
Пользователи часто сталкиваются с ошибками информационных баз, когда база не открывается ни в пользовательском режиме, ни в конфигураторе. Это может быть вызвано проблемами с временными файлами или физической целостностью базы данных.
Также распространены ошибки формата потока, недостаточности памяти и проблемы с доступом к системе.
Концептуальные трудности
Как показывает практика, неверное понимание структуры данных является одной из основных ошибок начинающих программистов 1С. Каждая система 1С имеет свою структуру данных, которая является основой для всей работы программы, и недопонимание этой архитектуры приводит к серьезным проблемам в разработке.
Джуны (Новички) часто делают запросы в циклах и обращения через точку, что является грубой ошибкой с точки зрения производительности.
Рассмотрим на примере:
Конструкция типа “Пока Выборка.Следующий() Цикл А = Выборка.Ссылка.Договор;” создает неявные запросы в каждой итерации цикла.
Бизнес-процессы и контекст
Привет, Хабр! Меня зовут Алексей Панаэтов, я технический лидер Центра геосервисов в МТС Web Services. Каждый руководитель рано или поздно задается вопросом о количественной оценке эффективности команды. Метрики помогают принимать решения объективно, но их очень сложно строить, когда в работе активно используются множества разных инструментов: трекеры задач, системы контроля версии, корпоративный мессенджер и другие. К ним нужно сначала получить доступ, затем выгрузить и обработать нужные данные. Ad-hoc-методы вроде csv-файлов и таблиц Excel подходят для разового анализа, но их тяжело поддерживать.
Я тоже столкнулся с этой проблемой и для ее решения создал и выложил в открытый доступ код CaptainBridge — инструмент, который помогает собирать и строить метрики эффективности команды.
Казалось бы, сторипоинты это уже старая тема и все уже давно разобрались что это такое и как это работает. Так я думала, но сейчас регулярно сталкиваюсь с тем что сторипоинты понимают некорректно и используют себе во вред.
Так что решилась написать максимально прикладную (приложу все усилия) статью про то что это такое, какие есть недостатки, ошибки в использовании, и как же это всё внедрить (если они реально вам подходят).
Всем привет) Я - Саша Зебелева, налаживаю процессы в IT командах.
Регулярно пишу в свой канал про жизнь и работу. Заходите на огонек 🔥
