Управление сообществом *

Джулиана Рейес

Рекламная компания 50onRed — одна из многих на рынке информационных технологий в Филадельфии. Но есть кое-что, о чём руководство не информирует даже своих собственных сотрудников.

---

Компания кажется идеальным местом для Тайлера. Поработав в различных агентствах, Тайлер (имя, конечно, вымышленное) захотел попробовать себя в стартапе. Он хотел найти место, где он не будет общаться с клиентами, где люди оценили бы его знания специалиста. Когда он прошёл интервьюирование в компании 50onRed, занимающейся рекламными инфотехнологиями в Филадельфии, его воодушевление только выросло. Все здесь казалось очень крутым.

«Смотри, парень, у них, действительно, неплохой офис, — размышлял он. — Открытая планировка, уйма привлекательных бонусов, еда. Здесь ощущаешь себя вполне современно. Похоже, это именно тот стартап который я искал.»

Он поступил в 50onRed, и компания дополнительно предоставила не только еженедельные бесплатные обеды, но и ежеквартальные вечеринки в модных ресторанах, полностью оплачивая расходы на них. Он мог установить свой собственный темп работы. Его товарищи по команде были талантливы.

Но была одна вещь, которой он не знал о компании. Через месяц после поступления он был шокирован, узнав, как 50onRed делает свои деньги.

Недавний стремительный взлёт основанного на децентрализованной платформе «Эфириум» проекта «The DAO (ДАО)» (в ходе запуска которого было собрано порядка 150 млн USD инвестиций), вызвал всеобщее воодушевление относительно концепции Децентрализованных Автономных Организаций. При этом для криптовалюты Dash существование в режиме ДАО — это уже “прошлогодний снег”. В этой переводной статье будут рассказаны подробности об этом.

Сколько человек запоминает после пройденного им обучения? Обучаемый в среднем запоминает 10% прочитанного, 20% услышанного, 30% увиденного … 90% того, что сделал сам. Многие сталкивались c этими цифрами. Они приводятся отдельно или часто совмещаются с так называемой пирамидой обучения или конусом опыта. И все было бы хорошо и замечательно, если бы этими цифрами не был заполнен весь интернет, а сами они не являлись обманом и мистификацией.

Слепота Microsoft. Предупреждающие знаки для Google и Apple

В одной из фундаментальных книг по этой теме «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн пишет:

«Самый интригующий аспект культуры как концепции состоит, пожалуй, в том, что она указывает нам на явления, лежащие в глубине, мощные по своему воздействию, но невидимые и в значительной степени бессознательные. В этом смысле культура для группы — это то же самое, что личность или характер для человека. Мы можем наблюдать результирующее поведение, но часто не видим силы, вызывающие это поведение. Как наша личность и характер направляют и сдерживают наше поведение, так и культура направляет и сдерживает поведение членов группы, и осуществляется через коллективные нормы, присущие этой группе».

В терминологии Шейна вещи вроде столов для настольного тенниса и холодильников с пивом — это два (маленьких) примера артефактов – видимых качеств организации. Их легко заметить, но их значение обычно не поддаётся расшифровке и уникально для конкретной группы (другими словами, простое копирование фишек Google не работает).

«Должны ли университеты запустить программы с такими словами в названии, как «инновация» и «предпринимательство»? Нет, не должны. Такие вещи почти всегда оказываются разочарованиями. Они преследуют неправильные цели.»

«Университеты замечательно объединяют основателей, но помимо этого, самое лучшее, что они могут сделать — это уйти с дороги.»
— Пол Грэм, основатель Y Combinator, программист, инвестор, эссеист



Оригинал — How to Make Pittsburgh a Startup Hub
Апрель 2016
(За перевод спасибо nachit )

(Эту лекцию я дал на мероприятии под названием Opt412 в Питтсбурге. Многое из этого применимо к другим городам. Но не все, потому что, как я говорил, Питтсбург имеет некоторые важные преимущества по сравнению с большинством возможных для запуска стартап-хабов)

Что необходимо предпринять, чтобы превратить Питтсбург в стартап-хаб, как Силиконовая Долина? Я чувствую, как мне кажется, Питтсбург очень хорошо, потому что я вырос здесь, в Монровилле. И я понимаю Силиконовую Долину очень хорошо, потому что я сейчас живу. Могли бы вы получить такую ​​стартап-экосистему здесь?

Когда я согласился выступить здесь, не думаю, что я был в состоянии прочитать очень оптимистичную лекцию. Я думал, что буду говорить о том, что Питтсбург мог бы сделать, чтобы стать стартап-хабом, но получилось бы слишком много «бы». Вместо этого я буду говорить о том, что Питтсбург может сделать.

Дело было два-три года назад. Поскольку я в этот период работал на команду, развивающую Office 365 и Yammer, и при этом территориально находился в России, я видел и как Yammer осваивали в центральной компании, и как ее внедряли в российском филиале. Заранее оговорюсь, мой взгляд субъективен, поскольку это всего лишь взгляд одного из сотрудников компании. Если хотите узнать итоги адаптации Yammer из официального источника, читайте статьи «How three years of Yammer has changed Microsoft for the better» и «Adam Pisoni: Changing How We Work is a Messy Process».

Про покупку Yammer

Если вы решите приобрести Yammer, он будет стоить вам порядка 1800 рублей в год на одного пользователя (или бесплатно, если вы приобрели какой-либо пакет Office 365). Это дешевле, чем утренняя чашечка кофе, хотя, наверное, и не так приятно. Однако самому Майкрософт он обошелся гораздо дороже.

В мире криптовалют все говорят о «Гражданской войне», и не о той, что развязалась между Капитаном Америкой и Железным человеком. Они говорят о гражданской войне в проекте Bitcoin, которая длится уже год. Это ожесточенное сражение за контроль над масштабируемостью.

С одной стороны, есть разработчики Core, которые хотят сохранить ограничение размера блока в 1 Мбайт. Они рассчитывают, что подающая надежды сеть Lightning Network решит любые проблемы с перегрузками.

С другой стороны, есть сторонники из лагеря Bitcoin Classic, которые хотят увеличить ограничение размера блока как минимум до 2 Мбайт. Пока побеждают Core, так как большая часть майнеров Bitcoin придерживается их варианта реализации проекта.

Эти разногласия подняли некоторые фундаментальные вопросы о природе децентрализованного проекта вроде Bitcoin. Кто же в итоге задает направление развития децентрализованного проекта? Кто принимает окончательные решения по разработке? Другими словами, как следует управлять подобным проектом?

Утечки баз данных с паролями и личной информацией пользователей уже стали неким фоном жизни интернета. И фоном крайне неприятным. Естественно, любая компания старается скрыть факты нарушения её периметра безопасности и кражи данных. В крайнем случае, если информация просочилась наружу — а так чаще всего и бывает — пострадавшая сторона старается преуменьшить масштабы ЧП, в попытке снизить хотя бы репутационный ущерб.

Но, как говорится, всё тайное когда-нибудь становится явным. Выяснилось, что представители соцсети LinkedIn, помогающей людям расширять свои бизнес-связи, несколько лукавили, когда в 2012 году сообщили о краже 6,5 млн паролей своих пользователей — их было украдено 117 млн. То есть 27% всей текущей базы данных LinkedIn. Сейчас украденные данные всплыли на чёрном рынке. Учитывая, что это сеть не просто для общения, а для поиска и установления деловых контактов, то и ожидания пользователей относительно качества услуг сервиса всё-таки выше. В свете этого возникает вопрос: насколько привлекательным сегодня представляется LinkedIn с точки зрения налаживания бизнес-связей?

Мои традиционные пять копеек на очередную перекройку ресурсов «Тематических медиа»: сомнения насчёт того, что разделение ресурсов не взлетит, появились с самого начала. Geektimes, тем не менее, в своём формате обжился и окреп, а «Мегамозг» не взлетел — 50% успеха вполне неплохой результат.


Если достаточно долго сидеть на Хабре, то мимо проплывёт труп «Мегамозга»

Разделение Хабрахабра напоминает раздел Африки колониальными державами: как оказалось, жизнь не становится проще, если провести прямые линии на карте — наоборот, искусственное деление только добавляет проблем: поиск своего формата для каждого ресурса стимулирует стремление делить и дробить ещё мельче — скажем, в том же «Мегамозге» за его недолгую жизнь пытались ужиться сразу три формата: загончик для корпоративных блогов маркетинговых, рекламных и b2b-проектов, новостной ресурс «про индустрию» а-ля «Роем.ру» и просто сайт о саморазвитии и управленческих навыках. Но дальнейшая атомизация сделала бы эту историю совсем неуправляемой и даже комичной, поэтому вернуть ММ на Хабр выглядит разумным решением.

Для кого эта статья: В первую очередь для управленцев, менеджеров и всех прочих кто не принадлежит к сословию разработчиков, но тем не менее вынужден общаться с ними и встречать непонимание при постановке задач по разработке ERP или интернет магазина, АСУ и т.д.

Также может быть полезна самим разработчикам как мини FAQ для общения с теми, кто не имел чести «накодить» хоть пару строк за свою жизнь.

Основная мотивация для внедрения этого или подобного FAQ постановки задачи очень проста и выражена ярко и понятно в виде денежных средств. Хорошие программисты стоят дорого, и не проработанные задания занимают кучу времени на уточнения, исправления и т.д., что ведет к ощутимым финансовым потерям.



Предупреждение 1: хоть статья имеет прикладной смысл и затрагивает достаточно серьезные вопросы в ней встречается <сарказм>.

Предупреждение 2: сам я не являюсь профессиональным программистом, но по роду своей работы при внедрении ERP или разработке бизнес окружения, проработке процессов и т.д. разрабатываю и ставлю задачи программистам.

Предупреждение 3: я буду стараться описывать процесс простым и доступным языком, понятным тем, кто мало знаком с этой сферой.

Пытаемся разобраться в конфликте между управлением по целям и управлением по ценностям.



Эпиграф: «В теории нет разницы между теорией и практикой. На практике она есть»

Для пчеловода вопрос противостояния пчел и меда не стоит, это две части единого целого. В теории цели и ценности являются двумя частями единого гармоничного подхода к развитию. Достижение цели должно отвечать на вопрос «что делать?», а соблюдение ценностей на вопрос «как делать?».

В реальности же я наблюдаю, что разные люди, компании, народы, государства используют разные подходы. Если приоритет отдается ценностям – хромают цели, если приоритет отдается целям – в угоду целям могут меняться или даже теряться ценности.

Что такое ценность? Если приводить физическую аналогию – то это потенциал поля. Это понимание того, где я нахожусь и каким я должен быть, потому что ценности – это то, что я должен соблюдать, где я уже должен был оказаться.

Что же такое цель? Это вектор из текущего положения, это некая точка, где меня еще нет. Чтобы достичь этой точки, надо приложить действие, до нее надо добраться.

Соблюдение ценности – это фокус внутрь себя. Если вы находитесь в поле своих ценностей – вам не надо специальных проактивных действий. Поэтому управление по ценностям –ситуационное, в чем-то даже пассивное, оно становится необходимым, если внешние новые обстоятельства начинают колебать ваши ценностные устои. Цель же по природе своей всегда проявление неудовлетворенности текущим положением дел. Наоборот, достижение цели требует проактивного подхода и планирования, и предмет приложения усилий направлен на внешнюю среду.

В состоянии высокой неопределенности управление по ценностям более жизнестойко, чем управление по целям. Например, в кризисные периоды контур планирования сокращается. В некоторых случаях компании переходят на режим реагирования, когда решение по каждому вопросу делается по факту появления вопроса. У вас может быть не прописана цель, но ценность, как внутреннее состояние, всегда живет. Воплощением ценности в компании является корпоративная культура.

Построение клиентских и партнерских сообществ становится необходимой частью стратегии управления потребительским опытом (customer experience). Существующий функционал общественных социальных сетей не позволяет реализовать весь пул задач для развития отношений с потребителем. В статье рассматриваются цели, возможности и особенности платформ, позволяющие строить и развивать клиентские сообщества, добиваясь повышения лояльности, роста приверженности, увеличения удовлетворенности и одновременного снижения затрат на службу поддержки.



По данным аналитиков до 67% всех отношений с потребителями в мире строятся онлайн. Богатые возможности интернета и социальных сетей позволили преодолеть пропасть между компанией и ее клиентами. Прошло не более двух десятилетий и управление потребительским опытом стало важнейшей частью маркетинговой стратегии ведущих компаний. Вместе с растущей вовлеченностью потребителей в социальные сети это создало широкие возможности для развития клиентских и партнерских сообществ. Причем только лишь наличие представительств компании в социальных сетях не позволяет в полной мере построить клиентско/партнерское взаимодействие, в лучшем случае помогает лишь собирать обратную связь от клиентов о продуктах и услугах компании. Иногда получается интересный опыт, когда компания создает разные группы под разные задачи, например, на запрос «Ростелеком» ВКонтакте выдает 1200 групп. Причем наверняка часть из этих групп создана пользователями, и иногда такие «приемные дети» оказываются намного популярнее своих родителей.

Плюсы и минусы групп в общественных соцсетях для продвижения бренда компании.

Представляем вам свою разработку – карту методов мотивации персонала. Наша модель проста, удобна и практична. Применяется при внедрении корпоративных порталов и корпоративных социальных сетей.



Зачем она нам понадобилась?

Во-первых, тема мотивации сама по себе достаточно сложная и есть много моделей, ее описывающих. В основном они созданы для западной культуры, иногда друг другу противоречат, иногда остаются на теоретическом уровне. Но, например, как вам поможет пирамида ценностей г-на Маслоу при работе с российскими клиентами? Нужно что-то более практическое.

Во-вторых, мотивация – это наиболее частый вопрос, которым люди интересуются, когда узнают, что мы внедряем корпоративные порталы или корпоративные социальные сети. Причем «внедрением» мы называем не столько кнопочки, сколько вовлечение пользователей в работу с порталом. И на этот вопрос надо быстро и понятно отвечать.

При внедрении новых ИТ систем мы часто встречаем сопротивление. С помощью поведенческой модели доктора BJ Fogg’а разбираемся, как помочь людям принять нововведение.



С 2007 года меня поражала удивительная простота и удобство моего первого iPhone’а, а также то, с какой скоростью продукция Apple стала завоевывать мир. Мне это казалось немного несправедливым, слишком уж просто все получалось. (Мой ответ на вопрос почему так получилось – в конце статьи.)

На самом деле, среди общего числа вещей, которые нас окружают, есть очень мало тех, которые мы научились делать с легкостью. Гораздо чаще все новое проходит через наше первоначальное неприятие и сопротивление. Я работаю в области информационных технологий и неоднократно видел, что CRM, ERP, документооборот, корпоративный портал — чтобы вы не внедряли новое, вы всегда будете встречать сопротивление.

Как помочь людям принять нововведение и изменить способ работы? Для ответа на этот вопрос обращаюсь к поведенческой модели доктора BJ Fogg’а.

Чтобы произошло изменение поведения, необходимо, чтобы в единый момент времени совпали три элемента: Мотивация, Умение и Триггер. Если привычка не меняется, значит, недостает хотя бы одной из этих трех компонент.

Информация о конференции JiveWorld16 из первых рук. Новости об основных направлениях развития платформы.



#Jiveworld16 в этом году проводился в Лас Вегасе, собрал более 300 участников и поразил отличными и интересными докладами, приятными и продуктивными встречами, а также первоклассной организацией. Все доклады были объединены в шесть секций: Advanced Community Management, Developer section, Technical implementation, Innovation @ Jive product, External Community Engagement, Employee Engagement and Communications. Для вовлечения участников конференции была организована игра, где за посещение каждой секции присуждались баллы, многие участники активно включились в гонку накопления баллов. Было разработано отличное мобильное приложение, которое позволяло связаться и назначить встречи участникам, сформировать свою программу, и ориентироваться в различных залах на трех этажах Conference Centre гостиницы Aria Resort Hotel. Поскольку участников из России было крайне мало, чувствуем необходимость рассказать подробнее о мероприятии.

Нас в основном интересовали секции по развитию внутренних и внешних сообществ, а также основные направления развития платформы. Следует сразу отметить, что большинство докладов были крайне интересными и иногда было сложно сделать выбор в пользу одной из секций. Также было много презентаций основных крупных клиентов (Cisco, Yahoo, Citibank, Toshiba) по успешному и не очень опыту использования платформы для решения внутренних и внешних задач компании. Понравилось, что не все доклады были в духе «а вот посмотрите, как у нас все замечательно», а были реальные цифры и показаны сложности в реализации поставленных целей. Было много докладов по тому, как использовать аналитику и какие дополнительные возможности можно из нее извлечь. Например, Royal Bank of Canada научился строить многоуровневые диаграммы по вовлечению в Jive для каждого уровня иерархии, а также делать аналитику для начальника отдела относительно уровня вовлеченности (три типа пользователей: активные, участвующие и создающие) сотрудников его отдела. А American Airlines научились видеть посты, набирающие большое количество просмотров в режиме реального времени и вовремя реагировать на них, что особенно важно с нашей точки зрения для внешних сообществ.

Корпоративный мессенджер Slack по-прежнему популярен. И его популярность продолжает расти. На данный момент у приложения 675 тысяч премиум-пользователей. Общее количество пользователей достигло 2,3 миллиона. Годовая выручка превысила $64 миллиона.

Однако у повышенного внимания к Slack есть и обратная сторона. Как известно, всем угодить нельзя. Безусловно, Slack пытается поддерживать интеграцию с как можно большим количеством сторонних приложений, портировать проект на разные платформы, но у пользователей с фантазией все же накапливаются пожелания по доработке проекта.

Пользователи, обремененные познаниями и навыками в сфере разработки ПО, утверждают, что могли бы и сами кастомизировать программный код Slack под свои нужды. Однако его исходный код закрыт для любопытных глаз, а кастомизация ограничивается «жалкими подачками» в виде отдельных наборов API.

Ситуация выгодна конкурентам компании Slack из сообщества разработки открытого программного обеспечения (open source).

Выявление и распределение новых ролей Community Manager на базе отчета команды The Community Roundtable.



Команда The Community Roundtable выпустила отчет Community Manager Salary Survey. Это исследование про тех людей, которые организуют внутрикорпоративные коммуникации в компаниях, а также курируют клиентские либо партнерские внешние сообщества.

Ниже мы приводим русифицированную инфографику этого отчета. Обратите внимание на несколько интересных фактов:

• В исследовании выделено три роли: 1) менеджер, который управляет сообществом 2) стратег, который планирует развитие сообщества и 3) директор, который является бизнес-заказчиком сообщества. В России я бы выделил две роли: директор сообщества и менеджер сообщества, который также часто является внутренним коммуникатором в компании.
  
  
• Тема внешних сообществ весьма популярна в мировой практике, но пока не очень популярна у нас. Например, МТС и Билайн имеют свои корпоративные социальные сети, по не имеют внешних клиентских сообществ. Максимум того, что используется сейчас – это группы в FB либо блоги руководителей.
  
  
• Большинство профессионалов в области управления сообществом находят работу по знакомству. Хороший пример, пару месяцев назад Microsoft уволил несколько десятков customer success manager`ов, то есть людей, которые помогают клиентам внедрять корпоративную социальную сеть Yammer. Так вот клиентами Microsoft в Linkedin была организована кампания по их трудоустройству.
  
  

Некоторое время назад я уже писала статью про особенности управления распределёнными командами. В ней я разобрала вопросы организации с точки зрения руководителя таких команд. Но, естественно, самое главное в команде — не руководитель, а сама команда. Не «навешанные сверху» правила и порядки, а сумма талантов команды, её коллективная осознанность и синергетические способности. Никакой руководитель не заставит работать команду мартышек, и никакой руководитель не сможет испортить работу профессионалов (хотя...). Поэтому, сегодня я хочу обсудить особенности удалённых коммуникаций глазами любого участника процесса: аутсорс-разработчика, фрилансера, верстальщицы в декрете или сотрудника распределённой команды

При этом, учитывая мою профессиональную деформацию (я более 10 лет занимаюсь тестированием), рассматривать эти вопросы я буду на примере вполне конкретных ошибок, которые я наблюдала со стороны или допускала сама.

Друзья, в черновиках эта статья было уже давно, дописать ее меня сподвигнул визит к клиенту, который опять не смог найти в SharePoint документы из каталога.



В моей рабочей практике был период в одной организации, когда я формально ничем не руководил, но боссы прощаться со мной не хотели. В это время я был менеджером по быстрому решению проблем. Задачи, которые другие решали бы за три дня, я решал за три часа. Босс вызывал меня, обрисовывал ситуацию, просил «мол, надо сегодня», и я делал. Потому что я уже знал, что и как работает в нашей компании и к кому по какому вопросу надо обратиться.

А как вы ищете информацию в вашей организации? Возможно, что так, как описано ниже. Если вы новый сотрудник – вы по любому новому вопросу спрашиваете своего начальника. Он начинает вам представлять новых людей. Если ему хватает терпения, то постепенно ваша контактная база растет. В какой-то момент наступает ситуация, что вы уже знаете всех ключевых людей, вы разобрались кто чем занимается, знаете, что у кого спрашивать. При возникновении вопроса связываетесь с нужным человеком и все у него узнаёте. С технической точки зрения это означает, что индексация вашего личного поисковика проводилась несколько месяцев или лет, индекс находится в вашей голове, и ищете вы в головах ваших коллег.

Что еще есть кроме личных контактов?

Способы проведения семинара с потенциальным клиентом. Пример из личной практики.



Продуктивное сообщество – это когда люди совместно реализуют общую бизнес-задачу на онлайн площадке. Семинар «Продуктивное Сообщество» — первый этап нашей дорожной карты по созданию продуктивного сообщества для организации. Он возник не просто так. Сейчас я хочу перечислить несколько нюансов проведения этого семинара, по которым становится понятно почему он возник и как он выстроен.