ERP-системы *

К слову сказать, на это понадобилось лет шесть изысканий.

Очевидно, что если вы что-то производите (или выполняете проекты, это не так принципиально), то очень-очень хочется делать это:
— быстро
— качественно
— точно в срок
— с минимальными затратами (инвестициями)
Это значит, что должно быть найдено какое-то решение, позволяющее делать именно так.

Но есть нюанс. Любая многопользовательская среда не приемлет сложных решений. Или вам придется разориться на обучении и повышении квалификации, доведя уровень образования сотрудников до кандидатов наук.

Свои изыскания в этой части мы начали году в 2006-м, полагая, что лучшее решение для производства — это MRP. В 2010-м году, после некоторых опытов по внедрению, мы поняли, что MRP не ведет к увеличению эффективности. Количество заказов, произведенных точно в срок, не увеличивается, запасы не уменьшаются, скорость производства не растет. А зачастую даже наоборот. Я написал статью об этом. Довольно эмоциональную. Видимо серьезно задев тех, кто зарабатывает на внедрении MRP. Но ведь целью внедрения любой системы менеджмента должно быть увеличение эффективности, не так ли? Многие об этом забывают, как, впрочем, и о том, что цель бизнеса – зарабатывать деньги. Поэтому внедрение MRP чаще всего превращается просто в проект по внедрению MRP, а в не в проект по улучшению эффективности производства.

Привет, Хабр!
Не так давно у нас вышел официальный релиз Acumatica 4.0 – новая версия наших облачных ERP продуктов и платформы разработки приложений. Под катом – пара слов о том, почему это большой шаг вперёд для нас и за счёт чего нам существенно удалось улучшить скорость работы нашей ERP-системы.

Если вы занимаетесь электронной коммерцией и витрина вашего интернет-магазина содержит более пяти тысяч товаров, то вам знакома проблема создания товарного контента.
Поставщики часто предоставляют товарный контент в бумажных каталогах или файлах в формате *.PDF. Редко можно встретить поставщика с товарным контентом готовым для размещения в интернет-магазине.
Хотим поделиться примером решения задачи создания качественного товарного контента в одном из наших веб-проектов.

На днях у меня состоялись переговоры с двумя разными компаниями. Главная тема обоих переговоров – управление запасами. В обоих случаях меня пытались убедить, что методы Теории Ограничений Голдратта им не подходят.
И происходило это каждый раз от банального незнания того, как эти методы работают.

Переговоры №1. Виноторговая компания.

Сначала в переговорной один человек от компании. Непосредственно тот, кто нас пригласил.
Выдержки из диалога:
«Я правильно понимаю, что ключевая тема переговоров – запасы?» — спрашиваю я.
— Да. Мы уже давно этим вопросом занимаемся и вот ищем решение. Мы слышали о решении компании X (не буду называть в этом посте), там очень красиво сглаживаются пики, все планируется. Они уже год применяют эту систему. Очень хорошая, эффективная система.
— Как изменились запасы этой компании за последний год?
— эээ, я не знаю. А зачем вам?
— Почему тогда вы говорите, что система эффективна? Мне кажется, что эффективность какой-либо системы управления запасами надо оценивать не по тому, как она сглаживает пики, а по тому, как изменились запасы. Если они снизились на сумму, превышающую инвестиции в эту систему, и при этом не пострадал объем продаж и удовлетворение спроса, то да, система эффективна. Все остальное – игра цифр и красивых графиков.
— Хм, интересно. Сейчас к нам в переговорную придут люди, вы не говорите им, что снижение запасов – это главный критерий работы такой системы. Низкие запасы – это не всегда хорошо.
— Не понял. А что, какие-то другие есть критерии эффективности? И насчет низких запасов можно поподробнее?
— Ну, вот если, например, ваши запасы вырастут, то банки вам с большим удовольствием будут давать кредиты.
Я вздыхаю. Это говорит, не какой-то студент на интернет-форуме, а человек из бизнеса. Слава Богу, что IT-директор. Уфффф, я с облегчением вздыхаю, что это не директор по логистике.

Данная заметка является ответом на недавний пост Joshua.
Вначале планировался отдельный коммент, но в итоге я понял, что он слишком большой.
Я проработал более 6 лет в компании, которая занимается разработкой и внедрением PDM-системы собственного изготовления. Это несколько другой класс систем для других целей, но смысл и грабли те же самые: имеем крупную корпоративную систему, которая позволяет автоматизировать/информатизировать что-то. Я сам вначале очень поражался тому факту, который был озвучен в статье и целиком и полностью, а именно:

Наверняка вы видели такую картинку.

Все, абсолютно все мои коллеги, друзья, знакомые, даже я сам смеюсь над этими горе-разработчиками, захламившими программу кнопками, ссылками и прочим шлаком.
Хотя мне то что смеяться. Я, как архитектор ERP систем, сам регулярно прикладываю к этому свои руки, и понимаю, откуда возникает такой хаос.

Пароли по умолчанию в SAP давно не новость. Пятерка общеизвестных стандартных паролей опубликована уже во многих книгах и статьях по безопасности. Казалось бы, что по данной теме можно найти нового?
Проводя аудит безопасности SAP у одного из клиентов, мы наткнулись на неизвестный пароль пользователя TMSADM. Этот пароль продемонстрировала нам сама система: при анализе стандартных учетных записей в известном отчете RSUSR003 были получены следующие результаты.



Стандартный пароль для TMSADM — PASSWORD — действительно широко известен, но про пароль $1Pawd2& я слышу впервые. Давайте разбираться…
Первое, что приходит на ум, — поискать в Интернете. Google дает только две ссылки, на сайте компании SAP — 6 ссылок. Ни одна из этих ссылок не вносит ясности в наш вопрос: в основном загадочный пароль встречается в опубликованных фрагментах ABAP-кода.
Ну что ж, видимо и нам ответы следует искать в коде. Открыв исходный код отчета RSUSR003, без труда находим текст того сообщения, которое мы видели ранее на экране (номер сообщения — 028).

Как посчитать экономическую эффективность от внедрения ERP-системы. Таким вопросом задаются очень многие. Изложу свою точку зрения.

Не так давно был на конференции по Теории Ограничений. Там среди прочих выступал ирландец, который рассказывал про босса одной крупной компании. Рассказывал про его подход к принятию решения по внедрению различных проектов. Не помню, что за компания, да это и не суть.

«Давай внедрим то, давай внедрим это». Предложения внедрить что-то звучат для него регулярно. Оно и понятно. Инициатива, так сказать. Однако очень скоро он приучил всех, что первый вопрос, который сотрудник услышит в ответ на свое предложение что-то внедрить, будет звучать так: «Насколько компания будет больше зарабатывать или насколько меньше она будет тратить, если мы сделаем это?»

Привет, Хабраюзер!

Добро пожаловать в блог компании Acumatica. И для начала позвольте представиться и рассказать кто мы такие.



Если кратко, то Acumatica – ведущий разработчик облачной ERP платформы для малого и среднего бизнеса. А если более детально, то в компании 2 основных направления:
• Acumatica ERP – наши собственные облачные продукты для управления финансами, дистрибуцией и пр., которые можно приобрести вместе с дополнительными модулями наших партнеров (ISV)
• OEM – предоставление технологий Acumatica партнерам, которые на их основе создают и продают свои продукты под своим брендом

Занимаясь разработкой и внедрением системы электронного архива, мы уделяем большое внимание диалогу с пользователями. Так, в прошлом году мы проводили опрос «Что думают пользователи о безбумажных технологиях?», главная цель которого состояла в анализе отношения российских пользователей к безбумажным технологиям работы с документами.
Ссылки на опрос были размещены в нашем блоге на Хабре, в блоге на LiveJournal, а также на специализированном портале ElArchivo.
Общее количество респондентов составило 319 человек. На наши вопросы ответили специалисты в самых разных областях: программисты, переводчики, бухгалтеры, журналисты, преподаватели вузов… Мы выражаем искреннюю благодарность всем, кто принял участие в опросе и высказал свои замечания в комментариях.

Проблема отрицательных остатков в товарном учете часто возникает в сегментах розничной торговли, управления рестораном и производстве. В других сегментах бизнеса (скажем, оптовой торговле) эта проблема так же дает о себе знать, но, вероятно, в меньшей степени.

Суть проблемы состоит в том, что фактически продаваемая или расходуемая для производства товарная позиция может не присутствовать в достаточном количестве на учетном остатке. Далее это явление я буду именовать «учетный дефицит товара» или просто «дефицит». Полагаю, читатель хорошо знаком с причинами возникновения учетного дефицита, потому не стану вдаваться в их описание. Целью статьи является рассмотрение способов решения этой проблемы в программных системах автоматизации.

Надо стараться придерживаться трех простых правил, если вы хотите успешного внедрения.

Минимум разработки

Как это не странно, но именно разработка программного обеспечения — самое слабое место ERP-проектов. Какое бы красивое ТЗ ты не написал, ты никогда заранее не знаешь, будет это работать в реальной жизни или нет. Хорошие программы пишутся не с первого раза. Чем больше в проекте разработки, тем выше риски неудачи. Разработка ПО — это как создание дизайна. Вроде обо всем договорился, а когда получил результат — понимаешь, что не то. Разумеется есть только один способ снизить объем разработки — взять продукт, где уже по максимуму разработано и работает то, что тебе нужно.

В России каждый день появляются новые интернет-магазины. При этом создать даже небольшой интернет-магазин достаточно сложная задача. На конференции, проводимой в этом месяце информационным порталом Oborot.ru, сообщалось, что в 2011 году в Российский рынок электронной коммерции было инвестировано более 1 млрд. долларов. И этот объем инвестиций равен объему инвестиций в рынок электронной коммерции США.

Так кто же получает эти инвестиции в России?

Наш опыт разработки и внедрения системы электронного архива показывает, что многие трудности при переходе на электронное хранение документов обусловлены причинами чисто психологического характера: пользователи привыкли мыслить категориями «бумажной» эпохи и ко многим новациям привыкают с огромным трудом.

Человеческий фактор (говоря более точно — консерватизм мышления, заключающийся в приверженности пусть неудобным, но общепринятым и устоявшимся, практикам) — вот что в большинстве случаев не учитывается при внедрении систем электронного документооборота и электронного хранения документов. Очень сложно выбрать правильную стратегию, которая позволила за короткий срок бы научить пользователей полноценно использовать возможности новых технологий.

При внедрении систем электронного документооборота и архива следует обязательно учитывать и такой момент, как психологическая готовность потенциальных пользователей. Невнимание к человеческому фактору порой приводит к парадоксальным последствиям (особенно часто наблюдаемым в различного рода государственных учреждениях): система установлена, но люди все равно продолжают работать и мыслить «по-бумажному», потому что «так надежнее».

Привет всем хабрапользователям!
Сегодня компания «Вест Концепт» начинает вести собственный блог на Хабре. Здесь мы будем делиться своими новостями и впечатлениями от работы, делать приглашения на наши многочисленные мероприятия и рассказывать о тех программных продуктах, с которыми мы сталкиваемся в ежедневном кропотливом труде, а еще, конечно, откинув излишнюю скромность, будем хвастаться результатами самых крупных и успешных проектов!

Летом обещал, что осенью начнем выкладывать функционал с алгоритмами Теории Ограничений в области управления запасами и производства.

Вот, начинаю с запасов.

Спросите у любого, кто занимается производством или дистрибуцией, беспокоит ли его вопрос управления запасами, уверен ли он, что его складские запасы нельзя снизить, хватает ли оборотных средств. Эта проблема беспокоит почти всех. Но решений нет, или они слишком сложны, а значит неработоспособны.

Мы реализовали в виде ПО положения Теории Ограничений Голдратта — лучшей, революционной системы менеджмента, применяемой с успехом сегодня на западе в тысячах предприятий. В России эта система только появляется и я считаю, что она требуем максимальной популяризации, потому как приносит потрясающие результаты, которые я наблюдал лично.

Итак, стоимость внедрения ERP рассчитана.

И первый вопрос, который задает Заказчик, когда немного придет в себя — можно ли как-нибудь убрать нолик уменьшить данную цифру? Итак, можно ли сократить стоимость внедрения информационной системы и как это можно сделать?

Для начала нужно определиться со всеми основными составляющими стоимости проекта и подумать, как их можно уменьшить и за счет чего?

Тут главное — не испытывать иллюзий. Консалтинговая компания — это коммерческая предприятие, а благотворительное общество им. матушки, Терезы, которое нацелена на достижение результата — получение прибыли, увеличение числа клиентов, построение долговременных отношений с Заказчиком (+ дополнительный заработок на сопровождении). Таким образом, снижение стоимости проекта скажется или на организационном или функциональном объеме проекта, увеличению проектных рисков (например, при отклонении от методологии ведения проекта для снижения стоимости, или на качестве предоставления услуг (когда исполнитель вынужден будет заменить опытных консультантов начинающими для сохранения рентабельности проекта) или на прибыльности проекта («Быстро, Качественно, Недорого: выберите 2 пункта из 3»).

В последнем случае вменяемая консалтинговая компания может отказаться от исполнения проекта. Не рекомендую верить людям, которые обещают сделать проект «из любви к искусству». Возможно, это и так, только надо отдавать себе отчет, что как только подобным компаниям попадется клиент, готовый платить за услуги, то приоритеты будут резко пересмотрены в пользу другого, прибыльного клиента.

Итак, как же можно повлиять на стоимость проекта?

Ранее мы писали о сложностях и основных ошибках, которые могут возникнуть при открытии небольшого интернет-магазина. Для того, чтобы дать представление о крупных интернет-проектах в сфере электронной коммерции и сложностях, с которыми могут столкнуться предприниматели на стадии роста своего проекта, рассмотрим работу крупного интернет-магазина “изнутри”.

Некоторые думают, что магазин в интернете — это сайт, поддержкой которого занимается пара человек, а для его работы необходимо несколько менеджеров на телефоне и курьер. На самом деле, у любого крупного интернет-магазина очень дорогой и сложный бэк-офис, настройка которого — непростая задача.
Крупный интернет-магазин работает как конвейер, начиная от приема заказа и заканчивая возвратом товара, иначе он умирает. Начнем с самого начала.

Работаю я ABAP-программистом на одном весьма крупном промышленном пред-приятии. Занимаюсь в основном поддержкой и сопровождением, потому в работе часто бывают затишья. Решил написать статью про ABAP.

Когда устраивался на работу R/3 я уже видел и кое-что умел делать. ABAP/4 мы изучали в институте. Показали основной синтаксис, да пару программ написали простеньких.

Первую неделю на работе я читал книжку по ABAP и скучал откровенно. По про-шествии некоторого времени, мне, наконец-то, дали задание.

Кому интересно добро пожаловать.

От переводчика. Занимаясь созданием и внедрением системы электронного архива, мы не раз сталкивались с ситуациями, когда организации вводят документы в систему без разбора, не уделяя должного внимания экспертизе их ценности. Об этом уже писали. В обсуждениях наших предыдущих публикаций по данному вопросу большинство участников отстаивали следующий взгляд: сохранять можно всю поступающую информацию, она в любой момент может пригодиться. Насколько обоснован такой подход в масштабах крупной организации. Что дешевле и эффективнее: сохранять все, что возможно сохранить — или же грамотно управлять информацией, своевременно удаляя все ненужное? Любопытную статью на эту тему мы нашли в блоге Джорджа Парападакиса, ECM-специалиста из компании IBM. Ее перевод мы и предлагаем вниманию наших читателей.