Управление персоналом *

Сейчас работа дизайнера – увлекательнейшее занятие. Практически неограниченные возможности связи позволяют дизайнерам и фирмам работать совместно без необходимости делить между собой общее пространство. Многие дизайнеры и работники веб-индустрии любят мобильность, и, к их счастью, все больше и больше компаний, особенно стартапов, начинают использовать удаленную работу.

При работе вне офисного окружения тяжело заставить себя сосредоточиться на задании и соблюдать сроки сдачи проектов даже для более прагматичных творческих личностей. Впрочем, как компаниям, так и работникам свойственно следить за продвижением процесса и эффективно общаться ежедневно. Также важным моментом является требование того, чтобы люди могли работать как одна команда, даже если их разделяют сотни миль.

Любой бизнес, любой масштабный проект опирается прежде всего на команду, поэтому делегирование полномочий — один из необходимых инструментов для построения хорошо работающей системы, дающей положительный результат на выходе. Спроектировать бизнес-процессы, создать базу знаний, найти правильных и подходящих людей, поставить их на «их» места, дать им возможность раскрыться и расти, помогать больше на старте и выходить на контроль ключевых показателей с меньшим участием впоследствии, вот они — компоненты системы.

Макс Волошин (@willie), директор по развитию Redmadrobot, рассказывает об общих принципах делегирования и практиках внутри компании.

В этой публикации попробую поразмыслить о типичных ошибках, которые совершают на собеседованиях работодатели, и попробовать поразмыслить о тех нюансах, которые вам нужно знать предлагая работу.

На момент написания этой статьи я неторопливо занимался поиском работы маркетолога, руководителя отдела рекламы, параллельно занимаясь своим проектом. Честно сказать, особой потребности в работе не было, т.к. имелся дополнительный заработок и много времени уходило над работой с сайтом, но так как на монетизацию по предварительным рассчетам должно уйти минимум полгода, а деньги все-таки я люблю, нужно было иметь запасной козырь в рукаве.

Один из самых привлекательных моментов в присоединении к стартапу — получение опционов (прав на приобретение определенной доли в стартапе по фиксированной цене). Это предоставляет право владения долей компании и помогает сбалансировать интересы руководства и сотрудников. Впрочем, один аспект в обыкновенном пакете опционов вызывает горячие дискуссии между сотрудниками и руководителями, и этот аспект — годовой порог (cliff). Мы в Alconost перевели для вас статью, в которой понятно и практично написано о клифф-вестинге, опционах и рисках, связанных со всем этим.

Никто не забудет работу Стива Балмера в Microsoft: он покинул совет директоров компании, чтобы направить свою энергию на владение баскетбольным клубом L.A. Clippers. Давайте изучим опыт колоритного экс-CEO и попробуем извлечь из этого несколько важных уроков.

Переведено в Alconost



Хотя Стив Балмер покинул топ-менеджмент Microsoft, забыт он определенно не будет. Я внимательно наблюдал за Балмером, пока он управлял Microsoft, и меня многому научили как его успехи, так и его провалы.

Мы частенько смотрим на успешных CEO вроде Стива Джобса или Джека Уэлча, считаем их гениями и подражаем им во всем. Так мы переняли у Уэлча метод принудительного ранжирования, оказавшийся одной из главных причин, по которым Microsoft стал утрачивать свои позиции (прим. переводчика: речь о прак­ти­ке деления всех сотрудников на пять категорий от высшей до низшей, когда 10% или 5% слу­жа­щих обя­за­тель­но по­па­да­ют в ка­те­го­рию с самым низ­ким рейтингом. В Microsoft рей­тинг слу­жил ос­но­ва­ни­ем для про­дви­же­ния по служ­бе и пре­ми­ро­ва­ния. Со­труд­ни­ков низ­ше­го ранга, как пра­ви­ло, со временем уволь­ня­ли, или же они ухо­ди­ли сами).

Учиться на чужих ошибках часто важнее, чем на чужом успехе, ведь это избавляет вас от повторения чужого болезненного опыта. Что ж, давайте поговорим о вещах, которые я понял благодаря Балмеру и которые оживят мои советы будущим топ-менеджерам.

После выхода статьи «Как мы в Alconost организовали работу без офиса» меня часто спрашивают, как сделать так, чтобы удаленные сотрудники работали как единый слаженный механизм. Напомню, в команде Alconost около 20 “непроизводственных” сотрудников (менеджеры проектов, маркетологи, программисты) и более 300 сотрудников-исполнителей (переводчики, редакторы, дикторы, видеодизайнеры). Все работают удаленно, по свободному графику, без контроля отработанного времени.

Конечно, нам еще расти и расти, но в целом я вижу, что такая модель работы компании вполне жизнеспособна: сложные проекты выполняются успешно, внутренние задачи решаются оперативно, компания развивается, клиенты и сотрудники довольны.

Сегодня я, СОО Alconost Кирилл Клюшкин, расскажу о наших принципах построения сплоченной и эффективно работающей распределенной команды.

Если одной из лидирующих причин в падении ЦОД является человеческий фактор, то почему мы тратим так много времени на уровневую классификацию и построение рейтингов дата центров? Конечно, проектирование имеет важное значение в обеспечении надежности, но это ничтожно мало в сравнении с людьми, процессами, эксплуатацией и техническим обслуживанием, жизненным циклом оборудования и стратегиями по снижению риска.

Можно ли ответить на вопросы клиента еще до того, как он их задаст? Общаться с клиентом по-свойски или в официальном тоне? За какое время надо отвечать на вопросы в почте? Как сделать клиента счастливым и постоянным?

Мы набили немало шишек в поисках ответов на эти вопросы. Цена ошибки в общении с клиентом бывает слишком велика и грабли, на которые наступаешь, порой получаются золотыми. Зато в результате мы получили бесценный опыт и выработали стратегию общения с клиентами, которой и хотим сейчас поделиться.

Перед вами выдержка из нашего внутреннего документа, обязательного к изучению каждому менеджеру-новичку в Alconost. Итак, 20 заповедей качественного общения с клиентами:

Земным раем для фрилансеров и удаленщиков традиционно считается Таиланд, для меня же таким местом стала Черногория. Вторую весну подряд я на три месяца перебираюсь со своей семьей в Будву, городок на побережье Адриатического моря, и работаю оттуда удаленно. О том, почему именно Черногория и к чему надо быть готовым в этой стране, я и хочу рассказать.

Мы решили работать без офиса с самого начала. Пожалуй, для маленького агентства переводов, нацеленного на работу с IT-компаниями через интернет, это было довольно логично. Сейчас, спустя 10 лет, в Alconost трудится более 300 человек со всех уголков земного шара. Это не только переводчики, а и маркетологи, специалисты по контекстной рекламе, продажники, редакторы, менеджеры по локализации, специалисты по изготовлению видеороликов. Мы по-прежнему считаем, что офис – это неэффективно, и при этом прекрасно себя чувствуем. На правах сооснователя компании я, Кирилл Клюшкин, могу рассказать, как нам это удается.

Не так давно кадровое агентство Алексея Сухорукова ( г.Новосибирск) проводило опрос среди программистов. Целью опроса было выявить самый популярный язык программирования в Сибирском регионе, средний уровень зарплат, куда хотят переехать наши программисты.

Безусловно, каждый в команде разработчиков делает всё возможное для выпуска крутого продукта. Но в случае неудачи все шишки сыплются на одного человека — менеджера по продукту. Конечно, на орехи достанется не только ему. Но именно для менеджера по продукту эта неудача — не просто «рабочий момент», а крест на всей проделанной работе.

Как вообще становятся менеджерами по продукту? Кто этот человек на самом деле? Чем именно он занимается целыми днями, из-за чего переживает? Как, в конце концов, строятся его взаимоотношения с продуктом, коллегами, пользователями и объективной реальностью? Мы перевели для вас статью об этом.

Перевод статьи выполнен компанией-локализатором Alconost.

Сначала о Тарасове и его технологиях

О Тарасове и его концепции Искусства управленческой борьбы я впервые прочитал у Архангельского в его монографии «Организация времени», сама концепция борьбы, где «на войне обман морален», меня насторожила (сказался недостаток жизненного опыта — ну подросток, что вы хотите?). Почитал «Книгу для героев» — не понравилось, книга показалась каким-то вычурным гуруизмом автора. Ну и так я себе и жил дальше. Потом как-то наткнулся на хороший отзыв об аудиозаписи семинара «Управления по Макиавелли». Скачал (понимаю что украл – каюсь, надеюсь возместить авторскую плату) – послушал, и пришел в восторг: многие основополагающие вещи, как говорится «по жизни», я для себя открыл заново. Это было сродни какому-то взрослению, вроде как таблетку съел – и стал взрослым:)

Шутка, на самом деле это дало совершенно другой взгляд на мир, точнее дало социально-технологический взгляд на мир. Потому как именно здесь у меня был большой пробел. Это все равно что ты вдруг вынырнул совсем в другом мире, я понял, что не видел значительной, огромной по важности, стороны жизни. Я увидел неадекватность своей картины мира, очень надеюсь, что благодаря этому моя картина мира стала более адекватной. Я начал видеть те “мелочи жизни”, которые имеют невероятное влияние на жизнь (неспроста вначале этой статьи была такая картинка — ведь даже гвоздь, лежащий на дороге регулирует движение автомобилей).

Что делает идею инновационной? И что делает инновационную идею стоящей? Согласия по этим вопросам до сих пор нет.

К примеру, в спорах о том, какое изобретение важнее — интернет или колесо, скорее проявятся личные предпочтения, чем логическая аргументация. Не сходятся эксперты и в том, какой тип и уровень инноваций приносит больше всего пользы организациям.

Одни исследования утверждают, что радикальные инновации (что звучит очень привлекательно) дают стабильные конкурентные преимущества, тогда как другие демонстрируют, что «умеренные» инновации — т. е. скорее iPhone 5, чем оригинальный iPhone, — как правило, более эффективны, и не в последнюю очередь потому, что снижают рыночную неопределенность. Есть также неубедительные выводы о необходимости считаться с мнением потребителей, тогда как некоторые исследования показывают, что потребительское внимание губительно для инноваций, поскольку равноценно игре в догонялки, — но есть несогласные и с этой точкой зрения. Оспаривается даже знаменитое изречение Генри Форда на эту тему: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».

Переведено в Alconost.

Программисты так не любят совещания по одной причине: они работают по совсем иному графику, чем другие люди. Встречи обходятся им дороже.

Эссе Пола Грэма переведено в Alconost.

Я работаю в сфере IT 20 лет, последние 13 — в качестве руководителя проектов. Так получилось, что за это время я заслужил репутацию менеджера, эффективно работающего с программистами. Благодаря этому навыку я вошел в историю как один из трех величайших руководителей проектов и направлений – наряду с Николо Маккиавели и Стивом Джобсом.

Долгие годы я держал свои профессиональные секреты при себе. Но время пришло: сегодня я поделюсь с вами «Десятишаговой инструкцией по работе с программистами». Или, если ближе к сути, назовем ее так: «Как заставить программистов делать то, что вы хотите».

В Alconost я часто сталкиваюсь с необходимостью собирать команду и использовать мозговой штурм, например, при производстве видеороликов, чтобы найти достойную идею сценария или решить, как лучше проиллюстрировать на экране текст диктора. Я обратил внимание, что некоторые штурмы проходят очень результативно, а некоторые еще больше усложняют решение задачи. Мне стало интересно, как решают это проблему в мире, и вот я наткнулся на статью Ричарда Брэнсона, основателя Virgin, которая рассказывает о принципах успешного брэйнсторминга.

Полезные советы от британского миллиардера под катом.

От переводчика. Вопрос о том, нужно ли давать премии, бонусы и прочие плюшки достаточно остро стоит во многих организациях. Я бы хотел представить 6 советов по данной теме от Юргена Аппело, автора книги Management 3.0. Юрген занимает 6 место в рейтинге самых влиятельных людей в Agile (гибкая разработка), а его блог признан третьим по популярности блогом в Agile мире. Подход Юргена очень занимателен и, что самое главное, рационален. «Ваша карьера — это ваша обязанность. Ваш работодатель — не ваша мама,» — говорит Юрген.

Как я уже писал ранее, раздача наград сотрудникам чаще всего реализуется через бонусы. Контрпродуктивный метод, который (обычно) приносит больше вреда, чем пользы.

К счастью, есть и хорошие новости. Существуют награды, которые вызывают внутреннюю мотивацию, являются более эффективными и экономически гораздо более дешевыми. Такое вознаграждение может работать на вашу организацию, а не против нее. Просто убедитесь, что вы принимаете во внимание следующие шесть правил:

Мы в Alconost’е очень любим стройную мысль в хорошем изложении. Именно так пишет Бен Хоровиц, в далеком прошлом — обычный программист, а сегодня — соучредитель одного из самых успешных мировых венчурных фондов. В свободное от инвестирования время Бен делится всеми нажитыми знаниями в своем блоге. Мы не можем молчать. Впечатлились и перевели один из его постов, очень уж он хорош и полезен.

Управленцы, налетай!

Тема онлайн-обучения регулярно поднимается на Хабре. Но проблема организации дистанционного образования актуальна и для бизнеса, причём в масштабах тысячекратно превышающих потребности обычного студента. Представьте, например, задачи сети магазинов одежды, у которой более 200 точек по России: при выходе новой линейки одежды необходимо обучить директоров филиалов по всей стране – как ее продавать, какие использовать техники, как лучше расположить в магазинах, про какие тенденции рассказывать продавцам и т.д. Очное обучение – это долго, логистически сложно и, как следствие, дорого. Впрочем, не мне вам рассказывать про преимущества онлайна. В этом обзоре мы расскажем вам про современные российские онлайн и коробочные сервисы для организации корпоративного обучения онлайн.