Управление проектами *

Не так давно в моем календаре появилась встреча под названием «Эффективность дизайнеров». И это выглядело как личное оскорбление. Мы всегда работали по спринтам, закрывали задачи, и вопросов к нашей эффективности ни у кого не возникало. До этого дня.

На встрече мне поставили задачу — разработать систему для подсчета производительности каждого дизайнера. Я была уверена, что это невозможно: разный профиль дизайнеров, разный объем проектов.

В каких таких попугаях я должна считать, насколько эффективно отрисовал дизайнер MES-интерфейс или сгенерировал картинки для сайта?!

И в целом, идея засунуть творчество в рамки Excel-таблицы казалась мне абсурдом, который убьет всю магию, превратит вдохновение в сухую отчетность и по итогам моя команда выгорит тотально.

Но я ошибалась. Это было не концом, а началом истории о том, как самая ненавистная и абсурдная идея превратилась в главный инструмент, который понятен бизнесу. Но при этом защищает, а не угнетает команду.

Шахматы с острова Льюис не своими руками.

Как «хотелка» превратилась в проект длиною в два года, что помогло его реализовать, и что помешало достигнуть конечной цели (получение прибыль или уйти в ноль по тратам).

Во многих компаниях, занимающихся заказной разработкой ПО, исторически сложилось правило вести тайм-трекинг.

И эта привычка настолько укоренилась, что работодателям сложно представить, «как ещё узнать, что люди, действительно, работают?!»

Но в продуктовых компаниях время трекают редко. Как им это удаётся?! В этой статье хочу попробовать вообразить, какие шестерёнки позволяют работать параллельному миру разработки без тайм-трекинга.

Мой канал

Рисовать диаграммы – не самоцель. Бизнес-аналитик нужен не для декоративных BPMN-схем, а для конкретных результатов: ускорения работы, повышения качества, экономии денег.

В сентябре 1985 года Джон Бентли опубликовал книгу Programming Pearls — сборник афоризмов об истинах в программной отрасли.

Прошло сорок лет. Наверняка спустя множество революций в нашей отрасли они потеряли актуальность? Эти советы относятся к той же категории, что и «всегда держи при себе пучок сена для лошадей» или «карманный калькулятор не всегда будет под рукой».

Ох, какая наивность! Ничто не ново под луной. Почти все приведённые афоризмы болезненно актуальны.

Традиционно власть в IT-компаниях держали люди 35–50 лет. Это выглядело логично: пройти путь от инженера до руководителя, впитать культуру корпорации, доказать зрелость. Но последние годы ломают привычный ритм. Возрастная планка стремительно падает, и мы видим настоящий сюжет с конфликтом «быстрее или глубже»?

Часто бывает так, что решив подвинуть сроки проекта всего на две недели, в итоге эти две недели превращаются в два месяца, а то и полгода. Или же разрешили увеличить бюджет всего на пару сотен тысяч, но потом… проект стал бездонной бочкой с бесконтрольным расходованием средств. А по окончании квартала вышел за рамки не на 200 тысяч, а на 2 миллиона.

Привет, меня зовут Ксения, я менеджер проектов в ЮMoney. В этой статье расскажу про непростой жизненный цикл развития своей команды и как в итоге мы превратились в сплочённых, поддерживающих друг друга коллег. Спойлер: было очень непросто и понадобилось много терпения, веры в себя и людей. Делюсь, какие ошибки я допускала, как их исправляла и к чему это нас привело.

Приглашаем на премьеру TDMS Фарватер Web — новой системы с удобным веб‑интерфейсом для документооборота и управления проектированием в строительстве.

Дата и формат: 30 сентября в 11:00 (МСК), онлайн, бесплатно

Вы, наверное, слышали, что тесты — это хорошо, что тесты надо писать. И, возможно, даже согласны с этим.

Что ж, если так, устраивайтесь поудобнее, я подготовил для вас большой обзор источников и поделюсь своим опытом, чтобы сложить у вас цельную картинку, как должно выглядеть автоматическое тестирование.

Но предупреждаю, эта статья отвратительно затянута, содержит кучу цитат на английском и полна провокационных тезисов. В ней я буду покушаться на самые ваши глубокие убеждения, оспаривать их и озвучивать весьма экзотические тезисы. Поэтому подготовьте переводчик и запаситесь терпением.

За свой многолетний опыт лидерства мне уже трижды удавалось построить команды с настоящим полностью автоматическим тестированием. Это когда нажал кнопку и через короткое время, увидев зеленые тесты, точно знаешь, что все работает. Без ложной скромности, скажу, что очень‑очень мало кто из лидов любого уровня может таким похвастаться. Нельзя сказать, что мало кто пытался, но путь этот тернист и полон коварных ловушек. Поэтому давайте вместе разбираться, как в них не попасть.

Вспомните то чувство, когда вы только приходите на новую работу: знакомитесь с коллективом, берётесь за новые задачи. Всё такое новое и интересное — какие-то новые фреймворки, языки программирования, любопытные технические решения. Всегда есть что поизучать, на несколько месяцев уходишь с головой в изучение нового мира. Но проходит полгода — всё изучено, вы подобрали оптимальные паттерны взаимодействия с коллегами, задачами, кодом. Задачи перестают быть увлекательными, а жизнь превращается в рутину.

Что делать в такой ситуации?

Некоторых всё устраивает — они начинают больше времени уделять хобби, а работа остаётся просто работой. Но есть люди, для которых работа и есть хобби. Таким особенно тяжело. Да, можно попросить новые задачи, взять на себя больше ответственности. До определённого момента это работает, но бизнесу нужен человек надолго — который будет стабильно выполнять возложенные обязанности. Это предсказуемо и выгодно бизнесу. Что же делать таким людям?

Можно пойти искать новую работу, но тогда придётся менять её часто — по одному-две раза в год. Это плохо и для работодателей, которые вложили средства в обучение специалиста, и для самого специалиста, поскольку к частым переходам начинают относиться с подозрением.

Как справиться с рутиной? Как сделать жизнь интересной, если писать код — не только работа, но и хобби?

Единственный путь, который я вижу — параллельно с основной работой заниматься pet-проектами, открытым исходным кодом, развивать личный бренд, заниматься менторством.

Всем привет! Я уже больше 15 лет в IT, в роли РП 7 лет, до этого  долго был в смежных ролях релиз-менеджера и сервисного-менеджера. Долго мне не давали переходить в РП, но я формировал теоретическую базу и ворвался потом сразу в большие проекты. Сейчас являюсь играющим тренером, люблю сложные проекты/фичи большого масштаба. По запросу занимаюсь менторством, радуюсь когда вижу развитие и рост коллег. Хочу поделиться на мой взгляд ключевыми проблемам которым мало уделяется внимание. Надеюсь кому-то будет полезно.

Такие проекты есть и в России. Представим, что у вас есть идея, которая требует инвестиций. Пусть это будет общественно‑значимая идея — открыть дворовый кинотеатр для детей, например. Вам требуется проектор с экраном, немного мебели, навес от дождя и прочие сопутствующие вещи. Варианты для инвестиций всегда можно найти и не только от соседей. Одним из таких вариантов является краудфандинг. К сожалению, в России существует только две платформы, которые наиболее приближены к классическому понятию краудфандинга: предложи идею и получай финансовую поддержку пользователей* (важный момент). Это Planeta и Boomstarter. Минусом второго является входная оплата: для того, чтобы начать сбор средств на свою идею необходимо оплатить услуги площадки, впрочем, эти средства можно включить в сумму сбора. Правда, если ваш проект слишком маленький, то комиссия площадки может составлять и 50% от суммы сбора. Planeta не требует оплаты своих услуг до окончания сбора и получает 10-15% с фактической суммы (при условии достижения не менее 50% сбора). Неудивительно, что Planeta быстро заняла большую часть краудфандинга в России. За последние 13 лет только в категории социально‑значимых проектов и НКО с помощью Planeta было привлечено почти 600.000.000 рублей (источник). Однако, не торопитесь с надеждами. К сожалению, все не так эффективно, как кажется на первый взгляд.

Выродивщийся аджайл, карты Уордли, метод MOSCOW, канбан‑каденции, НФТ, закон Хофштадтера, топ-10 канбан‑досок, запретные слова для ПМов, рынок вакансий, управление кросс‑функциональной командой и всё интересное, что писали за последние 2 недели про управление проектами. Мы прочитали все публикации и выбрали для вас самые крутые и полезные. Читайте, сохраняйте и применяйте!

Так как команда эффективного руководителя — это команда Взрослых, то и обратная связь должна быть направлена на формирование этой Взрослой позиции, а следовательно, запрещено использование отрицательного подкрепления в виде критики, обратная связь в плане ошибки — только система коучингового разбора, алгоритм которого мы рассмотрим подробнее позже.

Основная обратная связь для Взрослого — это положительное подкрепление, которое тоже должно отвечать определенным критериям.

как инструмент формирования поведения пришел в управление из бихевиоризма, поведенческой психологии, это ни в коем случае не манипуляция. Подкрепление помогает руководителю сформировать у членов команды наиболее эффективную модель поведения в конкретных условиях. Оно бывает двух типов.

Положительное подкрепление — это любая форма поощрения сотрудника за эффективное поведение. Так как положительное подкрепление приносит удовольствие сотруднику, он стремится как можно чаще повторять те действия, за которые его поощряли, следовательно положительное подкрепление — это инструмент развития эффективного поведения. При этом важно понимать, что положительное подкрепление имеет такое результативное действие потому, что оно как раз направлено на Мотивационные факторы по Фредерику Герцбергу: Признание, Самостоятельность, Рост и развитие, Достижение и Реализация в Работе. То есть все те факторы, которые относятся к факторам развития эффективности деятельности сотрудников.

Кстати, практически все они относятся к нематериальной мотивации. Эффективный руководитель понимает, что именно нематериальная мотивация его основной инструмент развития своей команды и что варианты такой мотивации безграничны.

Всем привет! Это спецпроект "Три трюка" от ИнженеркиТех, где мы разговариваем с CTO об их пути и подходах к управлению инженерными командами.

Мы любим мифы про CTO: всезнающий технобог, который одним глазом смотрит архитектуру, вторым следит за продакшеном, а параллельно растит команду как дзен-мастер. На деле все одновременно проще и сложнее.

В этом интервью опытный CTO Дмитрий Самоваров расскажет, как прошел путь от разработчика до управленца, пережил удаленку, учился на ошибках с наймом и научился говорить о факапах без стеснения.

Сколько и куда инвестировать в дев-инструменты и платформу, как считать отдачу от оптимизаций (хоть от снижения CPU), и где гонять тесты — на пресабмите или на интеграции? Простых ответов нет. В этой статье я предлагаю целостную модель баланса между затратами разработки и создаваемой ценностью с учётом рисков: успех продукта, продуктивность команды, эффективность ресурсов и стратегические возможности. Дам практичные ориентиры для продактов, инженеров и менеджеров, а также покажу, как инфраструктура и архитектура сдвигают этот баланс и где именно выгодно усиливать автоматизацию и проверки.

Заманчивые зарплаты в ИТ — это не только магнит для вчерашних студентов и карьерных поворотов после 30. Это ещё и вкусная приманка для тех, кто мечтает получать шестизначные суммы… не особенно утруждаясь работой. Иногда соискатели доходят до абсурда — например, с чужой помощью запрыгивают на уровень, который не тянут.

Кот появился у меня совершенно случайно, хотя думал я о пушистом камраде уже давно. Все случилось по классике: я пошел выносить мусор, а там сидел он, источник моих будущих бессонных ночей… Тощий котенок просто смотрел на меня, ну и сердце мое дрогнуло. Принес его в квартиру — а дальше что? Я человек, который любит порядок, таблички, планирую жизнь на недели вперед, а отпуск — за год. А тут кот! Слегка сумасшедший постоянный фактор хаоса и непредсказуемости! Но котенок так хорошо уснул у меня на коленях, что я смирился. Кота назвал Фенриром — как волка, который съел скандинавскую Луну. Правда, мой Фенрир до Луны пока не дотянулся — ест корм и пытается мои провода.

Я хочу поделиться пятью историями, которые меня многому научили. Это истории компаний из самых разных отраслей — от банков до хлебозавода. Но у них есть общее: они выстояли не потому, что были самыми сильными или богатыми, а потому что остались людьми.