Управление проектами *

В IT индустрии все чаще встречаются проекты с распределенными командами. Это удобно — спецификация, код, баги, мануалы легко перемещаются из одного конца планеты в другой за доли секунд. Это выгодно — аутсорсинг проектных процессов, будь то разработка, тестирование или саппорт, в Индии или Китае обойдется в 3–5 раз дешевле аналогичных сервисов в странах Европы или США.

Никого не удивишь проектом, в котором сейлз, маркетинг и бизнес анализ находятся в Англии, разработка в России, тестирование и саппорт — в Индии. Компания, в которой я работал, специализировалась именно на таких проектах. Наиболее слабыми местами в них, я бы назвал коммуникации внутри проекта и мотивацию его участников. Эта статья описывает эффективный подход к решению этих проблем в проектах с распределенной командой.

 

И снова здравствуйте.
Продолжаю серию заметок о SCM. В прошлый раз была поднята тема использования систем контроля версий. Судя по плюсам, поступившим от контингента, тема остается актуальной для многих. Есть намерение продолжить рассказ о контроле версий, рассмотреть централизованные и распределенные системы контроля. Но перед этим отойду чуть в сторону и немного расскажу о формальных сторонах управления конфигурацией, чтобы закрыть общетеоретические темы (и перейти к холиварам, хыхы).

Так вот — о формализации. Намедни провёл опрос с целью выяснить — какие метрики народ использует в своих проектах. Выяснилось страшное. Из тех, кто вообще решил что-то выбрать (т.е. без воздержавшихся) — половина не просто не собирает метрики, но и не собрается. Надо полагать, с документированием процессов всё ещё хуже.

Стало быть, адресую сегодняшнюю заметку тем, кто немного задумывается над тем, куда движется его проект и насколько эффективно работает команда.

 

И снова здравствуйте.

Продолжаю публиковать цикл статей о SCM — управлении конфигурацией ПО.
3 предыдущие заметки можно прочитать в этом же блоге.

Сегодня расскажу о том, с чем работает большинство читателей — о контроле версий.

Disclaimer

Далее будут описаны основные техники, реализованные в подавляющем большинстве систем контроля версий. Как они реализуются в приложениях, которые использует читатель, оставим на откуп многочисленным руководствам пользователя, how-to, FAQ и прочим документам, коих можно найти без труда. Главное – понять, по каким принципам и зачем оно работает именно так.

 

Вместо предисловия

И снова доброго времени суток!

Продолжаю цикл заметок об основах управления конфигурацией программных средств. Чтобы долго не пересказывать краткое содержание предыдущих двух серий, предлагаю ссылки на них:

1. Цикл статей по основам Software Configuration Management. О том, что такое СМ, каковы его задачи и за что отвечает в рамках проекта CM-инженер.
2. Software Configuration Management // Конфигурации и baselines. О том, что такое рабочий продукт в терминах SCM, что такое конфигурация, как она стабилизируется, а так же что такое базовые конфигурации — baselines.

В этой заметке речь пойдет о том, что большинство называют bugtracking systems. Мы посмотрим на этот класс задач и инструментов с более обобщенной точки зрения.

Мистер Томпкинс — человек уже довольно приличного возраста. Первое знакомство с ним состоялось в далеком 1938 году, когда физик и одессит Георгий Антонович Гамов опубликовал в Британском журнале Discovery серию рассказов о человеке, который в своих снах попадал в альтернативные миры, где значения физических констант радикально отличаются от значений оных в реальном мире, что приводит к совершенно неожиданным результатам. Так Гамов популярно объяснял концепции современной физики неискушенному читателю. Незадачиливым же соней был тот самый Мистер Томпкинс.

Практически 60 лет спустя Том ДеМарко решил поделиться свой безграничной мудростью и в столь же популярной форме преподнести идеи из Peopleware, написанной в соавторстве с Тимоти Листером. Итогом стал "Роман об управлении проектами", в котором наш старый знакомый Мистер Томпкинс похищается сексапильной брюнеткой Лаксой Хулигэн и увозится в загадочную страну Моровию, где ему представляется возможность провести настоящий эксперимент по управлению проектами разработки программного обеспечения…

В конце каждой главы Мистер Томпкинс подводит итоги и записывает свои мысли, которые, по сути, являются аксиомами и постулатами управления проектами по ДеМарко и Листеру. Разумеется, лучше будет прочесть всю книгу в целом — иначе не понять, как эти принципы применяются в «реальной» жизни. Но если времени нет (или же просто хочется освежить память), то вашему вниманию предагается…

Процесс автоматизации и внедрения АСУ крайне необходим. Ведь вручную управлять сложными комплексами практически невозможно (взять хотя бы АЭС). Но только после крупных техногенных катастроф осознаются ошибки и просчеты при ведении проекта Автоматизации.
Сегодня появились сведения, что перевод управления Саяно-Шушенской ГЭС в автоматический режим с 2006 г. осуществляла организация НПФ «Ракурс».
Подробнее см. статьи:
1. АСУ ТП гидрогенератора Саяно-Шушенской ГЭС — 16.01.2007;
2. «Ракурс» автоматизирует Саяно-Шушенскую ГЭС — 11.04.2007;
3. «Ракурс» модернизировал АСУТП Шушенской ГЭС — 05.09.2007;
4. НПФ «Ракурс» внедрил «ПТК ЭГР» на Саяно-Шушенской ГЭС — 12.09.2007.
Конечно всех ситуаций просчитать не возможно, но мне так думается, что автоматизацией крупных Электростанций, в частности ядерных, занимались в СССР еще 30 лет назад и за это время можно было накопить достаточно опыта в этой области.
А на поверку оказалось, что установленная АСУ на Саяно-Шушенской ГЭС если не привела к аварии, то очевидно оказалась совершенно беспомощной в аварийной ситуации:(
При возникновении аварийной ситуации одна из главных функций АСУ ГЭС это своевременное перекрытие затворов и ликвидация доступа воды на роторы и в машинный зал!
Чего АСУ на Саяно-Шушенской ГЭС не выполнила и аварийно-ремонтные затворы на водоводах гидроагрегатов были закрыты вручную. И только через 1 час после начала аварии был прекращен доступ воды в машинный зал с верхнего бъефа — см.: «Авария на Саяно-Шушенской ГЭС (2009)»:(

Итак, по горячим следам продолжаю публиковать материалы, касающиеся основ управления конфигурацией программных средств. Прочитайте предыдущую заметку, если вдруг пропустили.

Ниже речь пойдет о следующих вещах:
— Рабочие продукты и конфигурации;
— Компонентная разработка;
— Продуктовые линейки;
— Стабилизация результатов работы;
— Baselines AKA базовые конфигурации;
— Конфигурации при компонентной разработке;
— Конфигурации при наличии продуктовых линеек.

Пролог

Что такое управление конфигурацией в разработке ПО? Зачем оно нужно? Думаю, немногие способны полностью и внятно ответить на этот вопрос. Большинство обычно вспоминает системы контроля версий, которые сами используют. Кто-то упоминает багтрекинг. Кто-то считает вершиной CM отращивание веток в любимой системе контроля версий. А кто-то вообще уходит в сторону и начинает говорить про ITIL и про то, как он записывает в какую-нибудь базу параметры всего софта, который установлен у него в фирме.

Несколько странно и немного досадно наблюдать за этим. Дело в том, что я проработал в SCM в общем сложности около 5 лет, из них 3 года — интегратором в Motorola, на одном из проектов по разработке софта для сотовых телефонов. По ходу дела прочитал кучу материалов по этой теме и получил большой практический опыт — в том числе по работе с одной из мощнейших систем контроля версий IBM Rational ClearCase (см. linkedin в профиле). В итоге в голове сформировалась некоторая целостная картина того, что же это на самом деле — software configuration management.

Расскажу о том, как превратить почасовую оплату в отличный способ управления проектом. А также о том, как заказчику (менеджеру проекта) не волноваться о завышении сроков разработчиком, а разработчику не беспокоиться, что заказчик будет его двигать по срокам.

Работа над большими, серьезными или нестандартными проектами в большинстве случаев требует особого подхода, завидной прилежности, не дюжего терпения и крепкой психики. Я могу сказать, что владельцы небольших студий трезво оценивающие свои ресурсы, часто отказываются от подобных предложений по целому ряду причин.

На мой взгляд, основная состоит в том, что для нас (небольших разработчиков) это очень «длинные деньги». Как бы подробно менеджеры не документировали все в техническом задании, в реальной разработке такой проект быстро обрастает балластом из различных предложений, усовершенствований, доделок, не учтенных сложностей, плохой обратной связи, новых идей, мыслей и т.д., которые возникают практически на всех этапах разработки.

Жизнь — штука сложная, выкидывает порой такие забавные коленца, которые заставляют не то чтобы прыгать вперед с закрытыми глазами, скорее это похоже на попытку уехать на машине без ключей зажигания и с пустым баком. Но как показывает практика, многие веб-студии до сих пор толкают свои автомобили. Попробуем исправить это хотя бы частично.

Бывают такие проекты, когда нет возможности заниматься анализом и исследованиями так, как это принято в цивилизованном обществе. Это происходит по разным причинам: отпуска сотрудников, маленький бюджет, сжатые сроки, а иногда встречаются даже противники предварительного обследования. Практически как в известном анекдоте: «чего тут думать — трясти надо». Поэтому приходится собирать и формализовывать требования за очень короткий срок и одну-две встречи с заказчиком, который не всегда может рассказать о решаемых задачах в силу отсутствия опыта работы с сайтами.

Хлебнув несколько раз проблем с нехваткой данных для дальнейшей работы, я выработал для себя ряд мер, которые гордо назвал «виртуальной моделью» =)

Привет, хабр. В этом материале я хотел обсудить варианты организации эффективной схемы взаимодействия менеджеров в компании, разрабатывающей интернет-проекты. Проблема стара как мир и в условиях кризиса стала еще более актуальной. Обсуждаемая тема весьма обширна, поэтому в рассматриваемой модели сделан ряд упрощений (допущений).

Данные размышления, в основном, базируются на многолетнем опыты работы компании ADV/web-engineering. За годы работы и на разных этапах развития компании нами были перепробованы почти все схемы организации “треугольника”.

Описание ролей “треугольника”, зоны ответственности

Стоит отметить, что мы говорим здесь именно о ролях. Конкретная схема организации “треугольника” может подразумевать совмещение в одном менеджере нескольких ролей.

Sales. Менеджер по продажам. Отвечает за продажи проектов по входящим запросам – первый контакт, подготовку и презентацию предложения и сметы, заключение контракта. Иногда также занимается разработкой “холодных” контактов – то есть ищет клиентов самостоятельно (или через каналы, такие как крупные РА, системные интеграторы и пр.).

На написание меня сподвигли пара топиков про теории мотивации X и Y.

В качестве предисловия

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:
• Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
• Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
• Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
• Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);
Но подобные схемы теряют свою эффективность

Существуют две, фактически, противоположные друг другу теории в мотивации людей: теория X и теория Y. В этом посте предлагаю кратко их обсудить и принять участие в опросе.