Кажется, что главное в поиске работы — хорошее резюме и успешное собеседование. Оказывается, это не так. 19% работодателей учитывают знак зодиака кандидата при найме. А 79% изучают соцсети кандидата и могут отказать из-за неудачного поста.
Звучит абсурдно? Разберёмся, что происходит с рынком труда, и почему даже идеальные кандидаты получают отказы.
Мы живем в удивительное время - время изменения принципов бизнеса. Те постулаты ведения бизнеса, что складывались веками, начинают рассыпаться. Теперь нельзя работать с клиентами как прежде, нельзя организовывать производство как прежде, нельзя управлять как прежде, теперь все по-иному. И это очень сильно пугает бизнес, особенно крупный, который наименее гибкий по своей сути, и поэтому бизнес пытается этих перемен не замечать, либо делать косметические изменения, не меняя сути, но эта стратегия страуса, прячущегося от реальности в песок не только не работает, а даже может быть опасной, вас-то все видят, а вы не видите никого и поэтому с вами можно сделать, что угодно.
По-старому уже не получится, потому что люди сейчас стали совершенно иными, с совершенно иными ценностями, ценностями свободы и самореализации.
Итак, чтобы понять, как изменились принципы бизнеса в 21 веке необходимо рассмотреть принципы бизнеса 20 века, они в свою очередь отражают и принципы более ранних времён до нашего сегодняшнего дня.
Вот эти основные принципы:
1. Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы;
2. Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в этой войне за ресурсы;
3. Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса;
4. Руководитель решает все – команда исполняет его решение.
Давайте разберем каждый этот принцип и посмотрим, как он трансформируется в бизнесе 21 века.
1. Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы.
Прежний «доинтернетовский бизнес» мог рассчитывать только на тех клиентов, что находятся в непосредственной близости от него, именно поэтому клиентская база была ограниченной, что предполагало конечность ресурса клиентов, а значит и борьба за клиента означало само выживание бизнеса, те кто не смог получить клиента – просто вымирали.
Что выйдет, если провести геймификацию работы на максималках?
Выйдет японская компания Disco, где всё внутри — одна экосистема, построенная на своей игровой валюте. Вся компания устроена как ММО, где каждый сотрудник выполняет выбранные им «квесты»-задания и продвигается вверх по списку ачивок. А любое действие стоит определенное число ДКП (кто играл в «Линейку» или WoW, тот поймет).
Снаружи устройство Disco выглядит как настоящая дистопия, финальная точка капитализма. Но на удивление сотрудники вроде не жалуются, а по продуктивности эта фирма почему-то бьет всех своих конкурентов.
Когда бизнес приносит прибыль — можно строить планы и развиваться. Реалистичной задачей при этом является повышение рентабельности. В этой статье я расскажу, как удвоить прибыль, не увеличивая штат производственного персонала.
Для чего работает бизнес и в чем ограничение получения прибыли.
Суть бизнеса — создание ценности. Ценность — это то, за что готов платить клиент: определенные качества и свойства продукта или услуги.
Например, при производстве автомобильных двигателей важно качественное, без люфта крепление всех деталей. Действие сборщика, когда он закручивает ключом гайки, — это действие, которое создает ценность. А вот поиск нужного ключа или случайно упавшей гайки — нет.
Создание ценности происходит в любом бизнесе, вне зависимости, производите вы материальный продукт или оказываете услугу.
Например, в профессиональных услугах проектирования важно соответствие проектного решения заданным требованиям. Но в процессе работы сотрудники могут использовать различные методики и инструментарии. Например, один специалист будет оптимизировать однотипные действия, другой, наоборот, будет осуществлять дополнительные построения и расчеты. Поэтому на уровне организации необходимо выработать оптимальный и единый для всех производственный процесс, в котором сведены к минимуму действия, не создающие ценность.
Задача каждого бизнеса — выстроить процессы так, чтобы создавать ценность для клиента.
При этом стоит быть объективным и понимать, что даже самый высокоорганизованный процесс не идеален. Он может включать этапы и операции, которые не добавляют стоимости продукту, не создают ценности, а приводят к потерям. Поэтому важно постоянно анализировать бизнес-процессы и снижать количество потерь.
Мне не близка манера Антона Назарова. Я не подписана на его канал и не покупаю доступ к сообществу. Это важно понимать сразу, чтобы вы не искали тут фан-клуб. В своей прошлой статье я поделилась подходом к созданию личного бренда, а в этой решила разобрать его на примере кейса, который работает, даже если вызывает раздражение.
Антон Назаров - бывший инженер-разработчик с карьерой в EPAM, Electrolux, Grid Dynamics, Autodesk, Everli. Сейчас у него:
Выбор типа переговоров — это проверка бизнеса на зрелость, на его способность видеть перспективу, а не искать быстрых результатов и выгод, которые по итогу оказываются проигрышем и убытками.
В ситуации кризиса и нестабильности появляется искушение использовать жесткие переговоры, которые всегда приносят быстрый результат, особенно, когда у вас, как у бизнеса, более сильная позиция. Но кризис проходит, а партнеры помнят ваше поведение в трудной ситуации и поэтому постараются найти другого контрагента, как только у них появится такая возможность. А это значит, что вам придется искать нового партнера, заново узнавать его особенности ведения бизнеса, выстраивать новую коммуникацию, то есть тратить самый главный ресурс бизнеса – время.
Ну и репутация на рынке, она никуда не уйдет, и если вы думаете, что после того, как вы «отжали» партнера, с вами захотят работать, то это не так. И даже, если вы лидер рынка или монополист, и у других бизнесменов нет выбора и приходится работать с вами, то это пока не появился новый лидер, к которому ваши партнеры с большой радостью уйдут. Вы же не думаете, что с таким поведением вы долго будете лидером рынка? Особенно сейчас, когда и мир глобален, и выбор партнеров бесконечен, да и поколение другое сейчас, с другими ценностями ведения бизнеса. Никто не хочет общаться с токсичным бизнесом, его время точно ушло.
Именно поэтому единственным вариантом ведения переговоров является Гарвардский метод или win-win переговоры, когда все стороны по итогу считают, что достигли своих целей. А значит все счастливы и могут спокойно заниматься бизнесом.
Треск клавиатуры, раскалённый алюминий iMac, сервер с NVMe под столом — и вместо хаотичных чатов рождается фабрика: сообщения влетают в MTProto-порт, а выходят уже как закрытые сделки в CRM и слоты в Google Calendar. Pyrogram-юзерботы работают на пользовательских сессиях, не помечаются как bot и схватывают даже низкоуровневые события ReadHistoryInbox; клиент уверен, что переписывается с менеджером-человеком.
Каждый бот — отдельный процесс со своим .session-файлом. При старте он тянет «паспорт» личности из БД: желаемый тон, выбор эмодзи, фирменные прощания. Динамический системный промпт собирается на лету из company_profile, sales_steps и текущего контекста сделки, поэтому один и тот же код обслуживает десятки брендов и говорит на их языке.
Сообщения сначала проходят сенсорный слой: батчинг, дедупликация, чистка эхо-цитат; это сокращает вызовы к LLM на 75 %. Далее семантический слой (GPT-4.1-mini) вытягивает имя, телефон, стадию сделки и возвращает JSON-патч. Сверху рулит метакоординатор в духе Global Workspace Theory: несколько гипотез «соревнуются» за центральную сцену, наружу выходит лучший ответ, а promise «предиктивной кодировки» даёт мгновенную реакцию.
Всю механику держит self-hosted n8n: 43 узла без SaaS-ограничений. IF-ветки проверяют рабочие часы (09:00–18:00 МСК): днём сообщения летят прямиком, ночью падают в Delayed_Messages. Поток завернут в ACID-транзакции MySQL, поэтому «битых» строк не бывает. Asyncio-очередь и periodic_chat_check обходят REST-polling, экономя ресурсы железа.
Все годы существования YouGile на вопрос «нужно ли делать CRM?» мы отвечали однозначно: конечно, нет! Это погубило десятки таск-трекеров, превратив их в перегруженных монстров. И вот мы подумали и решили делать… собственную CRM. Рассказываем, почему мы считаем, что рынку нужна простая CRM, и показываем первые прототипы.
Срочно нужен человек — HR присылает резюме — быстренько интервью — берём. Через три месяца выясняется, что кандидат не подходит. Ещё месяц уходит на увольнение, потом снова поиск. В итоге полгода потеряно.
Всем привет! Меня зовут Владислав Малков, я ведущий консультант SAP в команде ГИС-контроля Lenta tech. С 2018 года я участвую в проекте маркировки товаров и сегодня хочу рассказать, как мы в «Ленте» выстроили собственную IT-систему, для работы с миллионами маркированных товаров каждый день. Вы узнаете, как устроена система Gismark, почему мы не взяли готовое решение с рынка и какие уроки извлекли, автоматизируя один из самых комплексных процессов в ритейле.
— Победа любит подготовку, так говорят.
Одна компания решила пренебречь этим золотым стандартом. Внедрила в свою программу лояльности кэш-бэк. Люди покупают – копят баллы. Их можно будет потратить при следующей покупке.
Пару лет все шло неплохо. Пока аналитики не начали замечать – покупки с бонусными баллами натурально сжирают пол маржи. В реальных деньгах – 15-20 млн каждый месяц.
Из этих же баллов на заднем дворе “склада аналитики и данных” началась вырисовываться натурально горы “токсичных отходов”. Кэш-бэка у пользователей за пару лет накопилось примерно на 500 млн. рублей.
— Это что, все отдать надо? — Возник в головах молчаливый вопрос. А за ним последовали мысли о скорейшем увольнении. Слинять, пока никто ничего не заметил…
Начали чесать затылок. Цугцванг никак не решался:
Привет, коллеги! Я инженер по IP-телефонии, который любит порядок в телефонии, и в блоге делюсь лайфхаками, как сделать телефонию драйвером продаж. Сегодня разберём, как читать дашборд и держать всё под контролем, находить слабые места и не терять клиентов. Это не просто цифры, а инструмент для роста бизнеса. Поехали!
Почему дашборд – твой лучший друг?
Дашборд – это как кардиограмма бизнеса: один взгляд, и ты видишь, где всё ок, а где надо действовать. Пропущенные звонки? Это утечка лидов. Мало активности? Продажи под угрозой. За пару минут дашборд покажет, что происходит, и подскажет, как исправить. Это твой способ держать руку на пульсе и не упускать возможности.
В свое время знаменитый CEO General Electric Джек Уэлч сказал: «В своем бизнесе будь первым или вторым или уходи из него».
Это известная бизнес-цитата. На первый взгляд не более чем образец доброкачественного популизма состоявшегося лидера. Большой успех должен подкрепляться большими амбициями.
Будь чемпионом! Это входит в арсенал мотивационных спикеров и много раз использовано в книгах по профессиональному и личностному росту.
Давайте попробуем разобраться, что именно имел в виду Уэлч, когда говорил эту фразу.
Мы начнем c 1963 года.
В этом году американский предприниматель Брюс Хендерсон основал компанию Boston Consulting Group (BCG) и по сути изобрел бизнес-консалтинг. До него крупные американские компании предпочитали не обращаться за внешними советами в решении стратегических вопросов. Если большой бизнес и обращался за помощью, то чаще всего к университетским профессорам. Теория и практика менеджмента соприкасались лишь изредка и украдкой.
Брюс Хендерсон требовал от своих подчиненных активной интеллектуальной деятельности и заставлял их писать статьи и эссе, получая экстракт практического опыта. Эти статьи и эссе потом объединялись в сборники. Сборники назывались Perspectives. Сам Хендерсон подавал отличный пример и опубликовал ряд статей, посвященных стратегии, которые привели к созданию концепции «кривой опыта» (experience curve).
Понятие кривой опыта можно отнести к эмпирическим закономерностям.
Научные закономерности в физике, работают всегда одинаково. Они могут быть выражены строгой формулой, и в любой момент проверены и подтверждены экспериментом.
Стоит только оглянуться вокруг себя и становится очевидным, что современный покупатель сильно отличается от того покупателя, который еще 10-20 лет назад ходил в те же магазины.
Тут глубокого анализа не требуется. Посмотрите на людей на улице, дома, на работе. Согласитесь, что поведение, действительно, изменилось. Требования, ожидания, желания. Они совсем уже не те, что были 10 лет назад.
И тут возникает вопрос – и что? Ну меняются и меняются.
Но все не так просто.
Если покупатель меняется, то его ожидания трансформируются, значит и магазины / розничные сети должны менять свой подход к работе с покупателями.
Теперь покупатель не готов выбирать и покупать из того, что есть в наличии в магазине. Он хочет платить деньги за тот товар, который нужен именно ему. И он будет искать желаемый товар, пока не найдет его.
Поэтому теперь задача магазина заключается не в том, чтоб закупить какой-нибудь товар. Теперь магазины вступают в борьбу за покупателя – способность решить его проблему и получить часть его кошелька в качестве гонорара за решение проблемы.
Именно поэтому так важно следить за трендами в покупательском поведении.
При этом нужно не просто читать отчеты, а понимать, как эту информацию использовать в своей работе.
В этой статье я хочу поделиться своими соображениями по поводу того, как текущие тренды использовать в работе магазина и повысить эффективность его работы. А значит, привлечь больше покупателей, решить их проблемы и, как следствие, увеличить выручку и прибыль магазина.
В 2022 году мы выпустили во внешний мир первую версию голосового робота приема заказов по телефону. Статья рассказывает о пути робота от «деревянного» до конверсии оформления в 80%, от негатива до принятия, от «уберите эту ерунду» до «пожалуйста, верните робота обратно».
Каждая стратегическая сессия начинается с одного и того же вопроса: как заработать больше денег? Но если этот вопрос не сопровождается другим — а что мы должны в себе изменить, чтобы клиент захотел нам заплатить? — рост окажется недостижимым. Ведь единственный источник дохода в вашем бизнесе — это клиент.
Представьте, что вы — маленький продуктовый магазинчик. Точнее, его владелец. По соседству только что открылась огромная "Пятёрочка", а ещё "Магнит" и "Дикси". В телефонах ваших покупателей — приложения "Самоката" и "Яндекс.Лавки". А на холодильнике — магнитик с промокодом на скидку в Ozon-продуктах. Всё, конец? Пора закрываться?
Сегодня на просторах интернета можно изучить интересные статьи о реализации современных HR-проектов, обучающих технологичных платформах, необычных деловых играх (они же – бизнес-симуляции, квизы, кэмпы и многое другое) и получить много креативной информации. Для HRD эти статьи и рекомендации понятны, интересны и полезны. Но когда я читаю комментарии к таким статьям, то вижу, что сотрудникам чаще всего не интересно любое обучение и поступают рекомендации авторам таких статей «не мешать работать».
Но сегодня я не хотела бы рассуждать о том, что на самом деле, никто никому не мешает. А о том, что существуют другие организации и другие сотрудники.
В таких компаниях люди вообще не избалованы обучением. Редкие тренинги сотрудники проходят с удовольствием, а обычная деловая игра – это что-то увлекательное и необычное. Может показаться, что я преувеличиваю, но нет.
И вот как какой вывод можно сделать сразу во введении – правильная дозировка в обучении и развитии персонала важна в обоих случаях. Потому что если не обучать людей, от которых зависит финансовая прибыль компании, то вряд ли они будут выделять на это личное время.
И я сегодня поделюсь собственным опытом создания системы корпоративного обучения «своими руками» с небольшим бюджетом, но с огромным желанием и необходимостью развивать команду.
Рано или поздно в каждой IT-компании происходит смена руководства. Иногда боссом становится кто-то из своих, в других случаях приходит человек с улицы. И от этого сильно зависит, как дальше будет работать команда. Разберёмся, что происходит в обоих случаях, и как к этому подготовиться.
