Платный триал: 20 рублей, которые "разгоняют" проект

В марте я делился подробностями о запуске MVP сервиса по обработке звуковых файлов до студийного уровня качества.

За апрель у нас много интересных новостей и наблюдений, расскажу об основных.
16-го марта мы ввели пробный триал-период: 5 минут обработки звука пользователь может купить всего за 20 рублей. Сумма смешная, но по факту она неплохо компенсирует наши финансовые издержки на поддержание проекта. Но главная заслуга платного триала не в этом.

Структура тарифов сейчас такова: пробный тариф формирует 62,8% покупок, но только 8,4% проданных минут. Основной объём проданных минут дают старшие пакеты: тариф S обеспечивает 46,3%, M — 17,3%, XL — 20,6%.

Мы заметили, что клиенты стремятся использовать пакеты по-максимуму до того, как они “сгорят” - это хороший качественный сигнал. Доля повторных покупателей в платном потреблении выросла почти на 17%. Приток новых пользователей команда расценивает как умеренный, а рост времени использования продукта обеспечивают именно повторные клиенты.

Всегда интересно наблюдать за реальными проектами на цифрах, особенно когда видна отдача от каждого действия команды. Фокус на ближайшие месяцы - закрепить сценарии повторного использования и усилить переход из триала в пакетное потребление.

Как распределить доли в проекте? Мой опыт и принципы.

Распределение долей - вопрос, который мы решаем с партнером “на берегу”. Расскажу о методике, которой пользуюсь я. Когда-то я сам узнал ее во время обучения в “Сколково”: о ней рассказал юрист и адвокат Дмитрий Гриц. Мне очень понравилось все то, о чем он говорил, и потом я даже брал у него отдельную консультацию. Сейчас мы используем именно такой подход в работе стартап-студии.

Немного теории: Доля - это соотношение капиталов, которые вносят партнёры. Капитал может быть:

• экономическим (деньги, сырье, продукция, здания, помещения, сотрудники и т.д.);
• человеческим (опыт и квалификация самих партнёров, труд самих партнёров);
• социальным (социальные связи, нетворкинг, умение и возможность привлекать инвестиции и т.д).

Если с экономическим капиталом все ясно (он легко переводится в цифры), то два других вида капитала считаются по таким формулам:

• Человеческий капитал: Компетенции партнера х Время, которое он уделяет проекту в месяц (берется во внимание время, не оплачиваемое рыночным образом, т.е. бесплатно) = Польза, которую партнер приносит проекту.

• Социальный капитал = Польза, которую партнер приносит проекту. Здесь имеются в виду связи, репутация, за счет которых проект может получать на рынке предложения быстрее и дешевле, знакомства с инвесторами, бизнес-ангелами, выходы на банки - все то, что может обеспечить привлечение раунда инвестиций или получение гранта, например.

Для начала нужно понять распределение этих 3-х видов капиталов (вкладов) между собой. На практике чаще всего бывает так, что 50% успеха компании - это экономический вклад, а оставшаяся половина  - человеческий и социальный вклады, примерно в равных долях, человеческий чуть больше. Для капиталоемких видов бизнеса экономический вклад может быть и выше 50%. По итогу, доля в проекте будет сопоставима с тем вкладом, который делает партнер. Это справедливо и честно.

Роли на проекте и доли партнеров - это то, что важно зафиксировать в партнерском соглашении до начала работы. Кроме этих вопросов там могут быть прописаны ожидания друг от друга, порядок принятия решений в компании и т.д. Для примера, в моем шаблоне партнерского соглашения есть место для 65-ти важных, по моему мнению, пунктов взаимодействия. Это делает наши отношения с партнёрами прозрачными, и каждый чувствует себя уверенным и защищенным в процессе работы.

GEO - оптимизация контента под ИИ. Как это делать?

GEO-это оптимизация контента под искусственный интеллект. ИИ-поиск все больше замещает классическую выдачу. Яркие примеры - использование голосовых помощников или чаты внутри нейросетей. И если SEO выдает нам список сайтов, среди которых мы выбираем тот, что нам подходит, то ИИ-поиск  - это сразу готовое решение. Искусственный интеллект выдает уже проанализированную, структурированную информацию, собранную из разных источников, на которые он ссылается. Попадать в эту выдачу и быть цитированным - это способ оставаться в поле зрения пользователей для любого бренда.

По прогнозам Gartner (исследовательская компания с фокусом на IT) в 2026 году объём традиционного поиска упадёт на 25% из-за перехода пользователей на ИИ-ответы. Так что сейчас - самое время работать с контентом так, чтобы он был удобен для ИИ, сохраняя при этом смысл и ценность. Конечно, привычная нам органика из поисковика никуда не уйдет и не будет полностью заменена платным размещением, она изменится. Но одного SEO будет уже не достаточно (хотя это и не новость!).  

Техническая база оптимизации сайтов остается прежней. Но помимо классического SEO, мы подстраиваем контент под генеративный поиск, чтобы из него легко извлекался конкретный ответ, приводим в соответствие Schema-разметку, усиливаем E-E-A-T сигналы (авторство, экспертность, источники), насколько удается закрываем тему семантически (не ключевыми словами, а полным раскрытием намерения пользователя).

Теперь мониторим: цитируют ли нас ChatGPT,Perplexity и другие Ai по целевым запросам клиента. Это новая актуальная метрика видимости, и для неё уже существуют свои инструменты. 

GEO быстро меняется, но расскажу, какие моменты на сегодняшний день могут быть интересны: 

1)ИИ предпочитает скучные тексты. Чем проще и прямолинейнее написан абзац, тем охотнее его цитируют нейросети. Не нужно никаких длинных подводок. Желательно чтобы ответ на тот вопрос, по которому вы хотите "выдаваться", был сформулирован у вас на сайте уже в первом абзаце.

2)Ссылки на чужие (проверенные!) источники помогают. Если в тексте ссылаться на исследования, статистику, авторитетные источники, то ИИ цитирует чаще.

3)Эффект “Википедии”. Страницы, которые структурно напоминают “Википедию” - определение, подразделы, конкретика - цитируются лучше обычных. ИИ обучали в том числе и на популярной интернет-энциклопедии. 

4)Используйте в тексте конкретные цифры. Это достаточно просто, но добавляет вашему тексту достоверности в глазах ИИ.

5)ИИ любит цитировать авторов и бренды, которые ассоциируются с тематикой. И еще, если название компании или продукта часто встречается рядом с конкретными утверждениями (на разных площадках, авторитетных и не очень), ИИ начинает ассоциировать бренд с темой.

6)Корпоративный контент для ИИ - это хорошо, но лучше цитируется контент с указанием автора, его должности, опытом и тд. (E-E-A-T сигналы).

Пример:

Как может звучать в обычном тексте:

"Для пошива обуви по индивидуальным меркам мы рекомендуем измерять параметры стопы в вечернее время: так можно узнать максимальные размеры”. 

Как может звучать эта же фраза, оптимизированная для ИИ-поиска: 

"Как говорит технолог нашей компании Ольга Петрова, которая более 10-ти лет занимается пошивом обуви по индивидуальным меркам, самые точные измерения стопы получаются в вечернее время. Стопа немного отекает, и можно уловить ее максимальный размер”.

Пробовали ли вы оптимизировать свой контент под ИИ-выдачу? Делитесь в комментариях! 

В топку ваши резюме! Как на самом деле нанимать сотрудников в стартап

В стартапах принято говорить, что команда — главный актив. Но как на практике отличить человека, который украсил резюме, от того, кто действительно поможет проекту выжить? Резюме тут бесполезно. Правильный найм начинается не с поиска кандидата, а с формулирования задач, которые ему предстоит решать. Рекрутер изучает резюме, и это — входная точка, не более. Настоящее собеседование начинается после. И на нём фокус смещается на мягкие навыки (soft skills). Почему это критично? Потому что всему необходимому («хардам») можно обучить. А вот если у человека нет нужных софтов — будет сложно.

На что мы смотрим при найме?

1. Адаптивность и быстрая обучаемость
Вчера делали одно, сегодня приоритеты сменились, завтра можем перечеркнуть всё и начать с нуля. Нам нужны те, кто не паникует при смене курса и способен «переобуться в воздухе».2. 2. 2. Проактивность
В стартапе никто не бегает с напоминаниями. «Я ждал, когда мне скажут» — здесь не работает. Нужно самому видеть, что сделать, самому предлагать улучшения, самому уточнять, если что-то непонятно.
3. Ориентация на результат, а не на процесс
Нам не важно, сколько часов человек просидел за компьютером. Важно — сделано или нет. Если сотрудник привык отчитываться «я работал», а не «я сделал» — это не наш человек.
4. Умение работать в хаосе
В стартапе нет идеального ТЗ, нет налаженных коммуникаций, нет «зоны комфорта». Нам нужны те, кто в хаосе не тонет, а, наоборот, видит возможности там, где другие видят бардак.
5. Честность и зрелость
Ошибаться можно. Не признавать ошибки — нельзя. В стартапе цена ошибки высока, но цена сокрытия проблемы — ещё выше. Мы ищем взрослых людей, которые способны сказать: «Я накосячил, давай чинить», а не прятать голову в песок или искать виноватых.

4 фишки собеседований в стартап: наши секреты

Лично я собеседую кандидатов только на ключевые должности в проектах — руководителей, кофаундеров, лидеров направлений. Для меня важно проверить, есть ли у человека предпринимательское мышление, готов ли он брать ответственность и как относится к рискам.
Что касается остальных сотрудников, их собеседуют руководители на местах. Раскрою несколько наших «фишечек».

1. Собеседование — почти что кастдев
Фокус не на былых «заслугах», а на том, как человек решал конкретные задачи в прошлом. Мы предлагаем наши актуальные кейсы: интересно, как человек работает с цифрами и воронками. Хороший тест: «Расскажи бабушке, что такое ROMI» (или другая метрика — в зависимости от профиля). Умение принять нестандартную задачу, спокойно её решить, приложить креатив — это и есть софты.

2. Тестовое задание — не точка входа, а индикатор серьёзности
Тестовое задание обычно даётся на самых первых этапах, когда кандидата собеседуют рекрутеры. Подавляющее большинство кандидатов делают его при помощи ИИ. Поэтому мы смотрим не на идеальный результат, а на сам факт выполнения, точность соблюдения сроков, приложенные усилия. Это показывает, насколько человек в принципе серьёзно относится к вакансии и готов ли себя проявить.

3. Тестовая неделя вместо долгого вливания
Собеседование — процесс двусторонний, ошибиться могут обе стороны. Поэтому, помимо испытательного срока, у нас есть понятие «тестовая неделя». По итогам первой недели куратор делает вывод о работе подопечного и проводит беседу с ним. Если всё ок — работаем дальше. Если нет — расстаёмся безболезненно. Примерно 5% кандидатов, прошедших собеседования, отсеиваются по результатам тестовых недель.

4. Два крутых кандидата на одну вакансию? Берём обоих!
Бывает так, что есть сразу два сильных кандидата на одну должность. У нас была практика — делать предложение сразу двоим. И, кстати, бывали случаи, когда в компании оставались оба. Для софтового и грамотного сотрудника работа найдётся всегда. Такой подход позволяет привлекать как можно больше компетентных ребят и усиливать команду.

MVP на обкатке: как мы запустили сервис обработки звука на ИИ

Несколько месяцев назад команда нашей стартап-студии запустила MVP нового продукта — сервиса для автоматической обработки звука. Идея родилась из простого наблюдения: качественная обработка записи остаётся дорогой и недоступной для многих, кто не работает в профессиональных студиях. При этом потребность в чистом, выровненном звуке есть у широкой аудитории — от подкастеров до преподавателей онлайн-курсов.

Задача сервиса — дать возможность обрабатывать аудиодорожки, записанные на любое устройство, с минимальным участием пользователя. Основная технология — модели ИИ, которые за несколько минут очищают запись от шумов, нормализуют громкость и подготавливают материал к публикации или трансляции.

Первые метрики

MVP был запущен два месяца назад. Первая платная транзакция произошла уже на второй день после релиза — нас порадовал этот факт.

В первый месяц, на этапе настройки рекламных кампаний, проект вышел на положительный ROMI в районе 35%. К концу второго месяца этот показатель удалось увеличить почти вдвое — в основном за счёт накопления данных о целевой аудитории и более точной настройки каналов привлечения.

Эволюция продукта

Наблюдение за поведением пользователей быстро привело к изменениям в самом продукте. Изначально обработка была полностью автоматизированной: пользователь загружал файл и получал результат без возможности влиять на процесс. Однако анализ обратной связи показал, что часть аудитории готова тратить время на тонкую настройку, если это даёт более качественный результат.

В ответ мы добавили гибкий режим обработки. Теперь пользователь может вручную регулировать параметры: глубину шумоподавления, пороги нормализации, частотные фильтры. При этом автоматический режим сохранён для тех, кому важна скорость. Такое разделение позволило расширить целевую аудиторию, не усложняя интерфейс для массового пользователя.

Динамика потребления

Показатели использования сервиса также демонстрируют устойчивый рост. За первый месяц было обработано около 200 часов пользовательского аудио. Ко второму месяцу этот объём увеличился практически вдвое.

Для нас это более значимый индикатор, чем просто прирост числа регистраций. Когда пользователи начинают загружать больше задач, это означает, что продукт встраивается в их регулярные рабочие процессы, а не остаётся разовым экспериментом.

Что дальше

Первые месяцы работы подтвердили работоспособность базовой гипотезы. Продукт востребован, экономика сходится (для данного этапа), а команда продолжает дорабатывать функциональность на основе данных. Основные направления развития сейчас — улучшение качества обработки на сложных записях, расширение сценариев использования.

Если вы работаете со звуком и пробовали автоматические инструменты обработки — интересно услышать, какие задачи для вас остаются нерешенными. Обсудим в комментариях.

Регламентирование процессов в стартапе: когда и как?

Регламентирование — многие это слово воспринимают как синоним «занудства». Особенно яркие, творческие, гибкие сотрудники — как раз такие, каких мы хотим видеть в стартапах. Однако регламентирование процессов и создание инструкций — необходимый процесс, особенно на стадии масштабирования.

Когда имеет смысл создавать регламенты?

Если у вас 3 сотрудника и 10 клиентов, смысла делать лишнюю работу нет. Если вы еще не выпустили MVP и процессы не то чтобы не отстроены, а они нормально непредсказуемы, регламентировать тоже нечего. А вот когда, например:

‑вы ловите себя на мысли, что в пятый раз разжёвываете сотруднику одно и то же;
‑повторяются ситуации, когда один сотрудник что‑то не передал другому;
‑новичок онбордится дольше 2-х недель,

то это все поводы начать регламентировать.

В командах моих проектов суммарно около 80 человек — все находятся в разных городах и даже в разных странах. Как жить без регламентов? Расскажу, как у нас это работает.

Допустим, руководители или бэк‑офис начинают замечать один и тот же процесс, который тормозит / мешает выполнению задач. Бывает,что сотрудник приходит к руководителю или офис‑менеджеру с обратной связью, что что‑то где‑то работает не так или противоречит выполнению задач.

Вопрос о создании регламента (либо методички, инструкции) выносится на обсуждение Советом Управляющих вместе с участниками процесса. Если задача касается очень многих сотрудников компании, мы выносим это на общее обсуждение в чат. После этого ответственному (чаще всего это офис‑менеджер) ставится задача — сформировать документ, где будет описан весь процесс от и до.

В нашем таск‑менеджере есть отдельная доска, где собраны все регламенты, правила, инструкции и методички. По названию процесса или сервиса, к которому сделана инструкция, легко можно найти такую «шпаргалку».

Текст опорного документа пишется простым языком, максимально короткими и понятными предложениями, каждый шаг фиксируется на скрине. Текст должен буквально «вести за руку» — ведь сотрудники бывают разные, а инструкция должна быть понятна каждому.

И еще наш лайфхак, выработавшийся с годами: раз в месяц офис‑менеджер обязательно напоминает в общих чатах о существовании того или иного регламента, инструкции. Это полезно и для новичков, и для тех, кто трудится в компании долгое время.

Еще один важный момент: стартап — это всегда гибкая структура. Даже регламентирование не должно сделать процессы «застывшими». Оно призвано облегчить работу, сделать результат предсказуемым и в какой‑то степени стандартизировать его. Однако важно не скатываться до бюрократии. Мы регулярно напоминаем сотрудникам о том, что регламенты можно менять, указывать на несоответствия, предлагать изменения, и, кстати, многие ребята такими возможностями пользуются.

Если интересно что‑то еще о регламентировании процессов, задавайте вопросы в комментариях!

Какие исследования и цифры помогут вам понять, достигает ли продукт PMF

Сам по себе PMF - это не метрика, в количественном виде измерить его нельзя. Фаундер/фаундеры обычно чувствуют его, что называется, “кожей”: начинаешь понимать, что не справляешься с обработкой заявок, тебе очень сильно начинают требоваться рабочие руки, телефон “горит”...  Но важно: PMF можно предвидеть. Некоторые цифры и результаты исследований покажут это.

Итак: 

Опросите ваших клиентов. Подготовьте небольшую анкету и пообщайтесь с теми кто уже купил ваш продукт. В идеале лучше разделить тех, кто купил единожды и тех, кто неоднократно возвращался к покупке. Самое важное, что тут нужно понять: ощутит ли клиент разочарование, если ваш продукт вдруг исчезнет? Если число тех, кто остро ощутит отсутствие вашего продукта приближается к половине опрошенных (40%), значит, вы близки к PMF.

Посчитайте NPS. Еще один показатель, который можно учитывать в рамках работы с PMF — это NPS, Net Promoter Score. Этот индекс показывает, насколько ваши покупатели готовы рекомендовать продукт своим друзьям и знакомым. Чтобы вычислить этот показатель, клиентов просят оценить, какова вероятность того, что они порекомендуют продукт друзьям и знакомым по 10‑балльной шкале. В зависимости от поставленной оценки, опрошенные делятся на “адвокатов бренда”, “нейтралов” и “критиков”. NPS — это разница между процентами критиков и процентами “адвокатов” бренда. Если число положительное, значит, клиенты склонны “хвалить” продукт. Если отрицательное — продукт не нравится.

Изучите Retention. Это значит “удержание”, когда клиент приобретает привычку пользоваться вашим продуктом. Для разных ниш и продуктов частота “возвращения” будет разной. Проследите, растёт ли у вашего продукты число “постоянщиков”?

Дополнительными показателями PMF также являются простые метрики по типу роста продаж, роста дохода. Если вы, как я уже писал выше,  перестаете справляться с потоком заказов и вынуждены нанимать больше сотрудников, если появляются хвалебные отзывы, лиды всё активнее превращаются в сделки — значит это PMF или вы близки к нему.

Кейс: кастдев, который спас всё!

Любите стоять в очереди? Едва ли можно найти человека, который на этот вопрос ответит «да». Нашей команде поступила идея извне: создать сервис виртуальной очереди для сегмента B2B, который должен облегчить людям доступ к любым услугам.

Схема такова: человек получает электронный талон через QR-код, содержащий информацию о приблизительном времени ожидания и наступлении его очереди: на автомойке, у нотариуса или где- то ещё. Бизнесу подобная система даёт возможность снизить нагрузку на персонал, оптимизировать поток клиентов и повысить лояльность.

После предварительного анализа и оценки рынка идея выглядела перспективной.

Анализ конкурентного окружения показал следующее:

- 80% респондентов организуют приём клиентов по предварительной записи.

- Некоторые клиенты приходят также в порядке живой очереди. Обычно это люди, которые никуда не торопятся и готовы подождать.

- Подавляющее большинство посетителей всё же хочет знать точное время приёма, чтобы не тратить время на ожидание.

При этом совершенно ясным стало и то, что поток клиентов все же организован у каждого по-своему. Большинство организаций привыкли справляться с очередью сами. Гипотеза о готовности платить за наш потенциальный продукт не подтвердилась. В дополнение, высокая конкуренция в агрегации отдельных направлений повышает стоимость входа в нишу. Некоторые респонденты уже пытались автоматизировать управление очередью, однако успеха это не принесло.

Нам стало понятно: чтобы привлечь клиентов В2В, потребуются многомиллионные ресурсы, ведь нужно будет качественно “прогреть” их и доказать, что им это на самом деле надо. Для обеспечения работы сервиса необходима интеграция в популярные CRM в каждом направлении бизнеса, а это тоже солидные расходы.

По итогу, в работу проект мы не взяли. Это отличный пример того, что даже если существует определенный объем рынка и есть боль у аудитории, совершенно не обязательно, что за продукт будут готовы платить. Глубокий кастдев спас все: и время, и деньги.

Количественные и качественные индикаторы достижения Product-Market Fit

Product-Market Fit (PMF) — это качественное состояние продукта, которое невозможно измерить какой-то одной метрикой. Однако его достижение или приближение к нему можно верифицировать с помощью комплекса исследований и ключевых показателей.

1. Качественные исследования или «Тест на сожаление»

Довольно информативный метод - опрос существующих клиентов. Анкетирование следует проводить сегментированно, отдельно анализируя ответы первичных и повторно покупающих пользователей.

Ключевой вопрос: «Насколько вы были бы разочарованы, если бы этот продукт перестал существовать?»
Варианты ответов: «Очень разочарован», «Немного разочарован», «Не разочарован» (или аналогичная шкала).

Интерпретация: Если доля респондентов, ответивших «Очень разочарован», составляет 40% и более, это считается ярким сигналом наличия PMF.

2. Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS)

NPS измеряет готовность клиентов рекомендовать ваш продукт другим людям. Методология предполагает оценку по 10-балльной шкале в ответ на вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете наш продукт коллеге или знакомому?»

• Сторонники (Promoters): 9-10 баллов.

• Нейтралы (Passives): 7-8 баллов.

• Критики (Detractors): 0-6 баллов.

Расчёт: NPS = (% Сторонников) – (% Критиков).

Интерпретация: Положительный и растущий NPS указывает на формирование лояльности, что является косвенным признаком PMF. Высокий NPS (>30) часто коррелирует с устойчивым ростом.

3. Коэффициент удержания (Retention Rate)

PMF проявляется в формировании устойчивой привычки использования продукта. Необходимо анализировать не общее число пользователей, а процент клиентов, которые продолжают активно пользоваться продуктом или совершают повторные покупки через определенные промежутки времени (например, через 1, 3, 6 месяцев).

Интерпретация: Кривая удержания со временем должна выходить на «плато», демонстрируя, что значительная часть пользователей нашла в продукте непреходящую ценность. Отсутствие резкого спада — ключевой индикатор.

4. Операционные и бизнес-метрики роста

Достижение PMF запускает органический рост, который отражается на операционной и финансовой деятельности:

• Устойчивый рост ключевых метрик (выручки, числа клиентов) без пропорционального увеличения маркетинговых затрат (CAC).

• Высокая конверсия на всех этапах воронки, особенно из лида в платящего клиента.

• Превышение жизненной ценности клиента (LTV) над стоимостью его привлечения (CAC) в 3 и более раза.

• Возникновение органических каналов роста: "сарафан", прямые заходы, упоминания в профильных сообществах.

• Операционная масштабируемость: поток заказов/запросов начинает требовать расширения команды и оптимизации процессов. Иными словами, проснулись, и поняли - уже не справляемся с потоком заявок. Это точно "оно!"

Заключение
PMF - это зона, вход в которую подтверждается конвергенцией сразу нескольких сигналов: высокие качественные оценки пользователей, растущая лояльность (NPS), здоровая кривая удержания и, как следствие, — устойчивая и эффективная с точки зрения unit-экономики модель роста. Системный мониторинг этих индикаторов позволяет командам объективно оценивать прогресс на пути к рыночному фитнесу.

Год перемен: как мы переходим на “Клиентократию”

Уходящий год - время больших перемен. Команды моих проектов переходят на модель управления “Клиентократия”. В прошлом году часть сотрудников обучалась этому подходу и весь текущий год мы посвятили тому, чтобы осуществить переход.

К чему мы пришли к декабрю?

На самом деле, у нас большие перемены. Во-первых, мы полностью разделили проекты - теперь команда “Можем” существует отдельно (платформа по оказанию бытовых услуг, куда входят проекты “НянЯрядом”, “Гульдог”, “Мурчалкин”), отдельно - экосистема для работы и обучения “StudentTerra” (куда, в частности, входит и стартап-студия, как команда для быстрого тестирования новых бизнес-идей).

Проекты разделены на команды в соответствии с принципами “Клиентократии”. Для части команд - команды продукта, команды маркетинга, мобильного приложения, развития - уже создана новая система мотивации, которая позволяет каждому ощущать свой вклад в развитие общего дела. Остальные команды будут замотивированы уже в декабре-январе.

Параллельно идет работа по созданию полностью прозрачной экономики и четких метрик качества в каждой команде. Все метрики выводятся на понятные и информативные дашборды.

Если говорить в целом, то за этот год мы внедрили “Клиентократию” примерно на 70%, а значит - осталось немного! Какие-то подразделения уже “живут” по новым принципам, какие-то - начнут уже в январе нового года. Главное, чего мы ждем - полной прозрачности процессов, лучшей мотивации ребят, и максимальную полезность для пользователей наших сервисов!

Итоги-2025: продуктовый подход

Уходящий год для команд моих проектов был насыщенным: ребята усиленно внедряли позитивные изменения во все сферы нашей работы. Как я уже рассказывал, основным изменением в работе команды стало поэтапное внедрение принципов “Клиентократии”. Это оказало большое влияние и на подход к работе с продуктом.

Продукт, согласно “Клиентократии”, должен оправдывать обещания, данные клиенту в рекламе. Чтобы это происходило не раз от раза, а постоянно, проводятся системные изменения в работе всех подразделений. Итогом стали:

📌Усиление и укрепление аналитики, внедрение сквозной аналитики, которая позволит измерить и сделать прозрачным каждый шаг в рекламе и продвижении.
📌Создание новых метрик, каждая из которых привязана к обещанию. То есть, выполнение обещаний можно будет измерить.
📌Создание новых стандартов клиентского опыта (как быстро команда продукта отвечает клиенту, сколько касаний он делает для получения нужной услуги и т.д.)
📌Углубили аналитику поведения пользователей: это позволяет быстрее реагировать на обратную связь и оптимизировать продукт.
📌Цифровые платформы проектов (сайты, мобильные приложения) изменились к лучшему: стали легче, понятнее, стали выглядеть актуально и стильно.

Все эти изменения станут базой для продуктового рывка в 2026 году.

3 вида метрик, на которые я обращаю внимание команд в конце года

Декабрь - время для подведения итогов. У каждого проекта итоги свои: это зависит от его “возраста”, этапа развития, команды. Но в целом, по моему опыту, важно, подводя итоги, проанализировать три типа метрик.

Метрики “Про деньги”
Если проект уже генерирует прибыль, обращаем внимание на показатель чистой прибыли. Если проект - стартап на самой ранней стадии, стоит посмотреть на соотношение вложений и расходов. Как ни крути, но любой бизнес создается для получения дохода, поэтому метрики “про деньги” я ставлю на первое место. У социальных проектов ключевой метрикой может быть охват аудитории.

Метрики “Про качество”
Здесь мы фокусируем внимание на том, КАК мы достигаем прибыли. В ДНК наших проектов всегда вшит принцип получения прибыли через ценность для клиента. Насколько конечный клиент доволен услугой? Здесь могут применяться разные метрики - конверсии (от знакомства с сервисом/приложением до покупки), NPS (показатель лояльности клиентов), метрики повторных обращений и retention (удержание клиентов). Нужно найти ключевую для каждого проекта.

Метрики “про команду”
Это внутренние исследования, направленные на понимание того, какой микроклимат царит в команде, насколько сотрудники удовлетворены своей работой, иными словами - поле для деятельности вашего HR. Можно считать процент “текучки”, можно опрашивать людей относительно их настроя и планов. Важно поддерживать позитив в коллективе в целом: люди могут работать много, но когда они знают, что их усилия будут вознаграждены - это придаёт им сил и защищает от выгорания.

Эти три типа метрик - база для анализа и итогов в любом бизнесе.

Когда сервис подстраивается под пользователя: наша философия юзабилити

Юзабилити в программном продукте - прежде всего возможность достигать цели интуитивно, без большой нагрузки. Человек не должен думать, как сделать заказ, как оплатить - все должно происходить легко и “бесшовно”.

За какими параметрами мы следим для улучшения пользовательского опыта в  мобильных приложениях?

1) Отслеживаем всю воронку - от установки приложения для оплаты продукта
2) Изучаем все точки “оттока”: почему не сделали целевое действие? Почему удалили приложение?
3)Мониторим, на каких устройствах и операционных системах чаще всего люди используют наше приложение, чтобы адаптировать продукт под них.

Обязательно стоит учитывать контекст и жизненный уклад аудитории. Например, одно из наших приложений ориентировано на студентов. Эти ребята живут “на ходу”. Важно, чтобы приложение было легким и работало между парами, в транспорте, в условиях ограниченного мобильного интернета. Он может оставить заявку на сайте, а получить ответ эксперта уже в мобильном приложении - нам важно, чтобы этот опыт для пользователя был “бесшовным”.

Иными словами, команда старается работать так, чтобы не пользователь подстраивался под приложение и изучал его, а приложение подстраивалось под жизнь и нужды пользователя. Это и есть в нашем понимании настоящее юзабилити!

Предупрежден - значит, не потеряешь деньги. Как не попасть в плен “иллюзий фаундера”? 

Как фаундер, я хорошо знаю это состояние: классная идея захватывает твой разум. Кажется, что нужно совсем немного, чтобы пришел оглушительный успех.
Важно посмотреть на ситуацию честно.  Какие иллюзии бывают у фаундеров?

“Если продукт крутой - клиенты сами выстроятся в очередь”. Но правда оказывается жестокой: мир точно не ждал вашего проекта.
Что делать? Разговаривать с клиентами ДО первой строчки кода. Не спрашивать их, нравится ли им идея, а выяснять, готовы ли они заплатить конкретную цену за решение конкретной боли и почему?

Несколько лет назад, например, мы вместе с командой тестировали идею сервиса виртуальной очереди: подключившись к такой платформе любой бизнес (допустим, шиномонтажная мастерская) может управлять потоком клиентов. И по перспективности, и по потенциальному объему рынка идея была “живой”. Однако беседы с потенциальными клиентами раскрыли суть: платить за такой сервис они не будут. Прощаемся с иллюзией и идём дальше. 

“Нас ждет быстрый рост”. Мечтаете увидеть диаграмму, растущую вверх, а по факту она напоминает кардиограмму умирающего. Это может демотивировать и провоцировать на необдуманные поступки. Здесь лучшее средство - отмечать микро-успехи. Первый постоянный клиент, первый “живой” отзыв от клиента. Рост - это лестница, шаг за шагом, и важно осознанно делать каждый из них.

Иллюзий может быть множество. Лучшая прививка от них - как можно быстрее позволить идее (даже если она существует на словах) столкнуться с реальностью. Для примера, только в прошлом году я внес на рассмотрение команде больше десятка идей, но ни одна из них не была реализована - это нормально. Делайте простые прототипы, проводите тесты, не бойтесь самой жесткой обратной связи. Именно после этого станет понятно, стоит игра свеч или нет. 

Предупрежден - значит, не потеряешь деньги. Как не попасть в плен “иллюзий фаундера”? 

Как фаундер, я хорошо знаю это состояние: классная идея захватывает твой разум. Кажется, что нужно совсем немного, чтобы пришел оглушительный успех.
Важно посмотреть на ситуацию честно.  Какие иллюзии бывают у фаундеров?

“Если продукт крутой - клиенты сами выстроятся в очередь”. Но правда оказывается жестокой: мир точно не ждал вашего проекта.
Что делать? Разговаривать с клиентами ДО первой строчки кода. Не спрашивать их, нравится ли им идея, а выяснять, готовы ли они заплатить конкретную цену за решение конкретной боли и почему?

Несколько лет назад, например, мы вместе с командой тестировали идею сервиса виртуальной очереди: подключившись к такой платформе любой бизнес (допустим, шиномонтажная мастерская) может управлять потоком клиентов. И по перспективности, и по потенциальному объему рынка идея была “живой”. Однако беседы с потенциальными клиентами раскрыли суть: платить за такой сервис они не будут. Прощаемся с иллюзией и идём дальше. 

“Нас ждет быстрый рост”. Мечтаете увидеть диаграмму, растущую вверх, а по факту она напоминает кардиограмму умирающего. Это может демотивировать и провоцировать на необдуманные поступки. Здесь лучшее средство - отмечать микро-успехи. Первый постоянный клиент, первый “живой” отзыв от клиента. Рост - это лестница, шаг за шагом, и важно осознанно делать каждый из них.

Иллюзий может быть множество. Лучшая прививка от них - как можно быстрее позволить идее (даже если она существует на словах) столкнуться с реальностью. Для примера, только в прошлом году я внес на рассмотрение команде больше десятка идей, но ни одна из них не была реализована - это нормально. Делайте простые прототипы, проводите тесты, не бойтесь самой жесткой обратной связи. Именно после этого станет понятно, стоит игра свеч или нет. 

5 лайфхаков для эффективной работы удалённой команды

В командах моих проектов работают около 80-ти человек: большинство трудоустроены на постоянной основе, часть - фрилансеры и подрядчики. Все трудятся удалённо: у нас есть ребята из Калининграда и из Приморского края, из стран СНГ и те, кто живут далеко за рубежом. Все находятся в разных часовых поясах, как же мы выстраиваем процессы?

За годы выработались наши собственные правила, которые помогают командам организовать процессы. Некоторыми я поделюсь.

1) Мы стараемся быть на связи в течение условного рабочего дня. “Условного” - как раз-таки, потому что время у всех разное. Ориентир держим по московскому времени. Каждый выстраивает свой рабочий день самостоятельно, учитывая возможные созвоны.

2) Ответ на любое сообщение в задаче или рабочем чате нужно дать в течение суток. Почему мы берем сутки - опять же, из-за разницы в часовых поясах. С одной стороны, это даёт каждому возможность приоритизировать задачи, а с другой - не затягивать с ответом слишком надолго.

3) Срочные вопросы решаются в личных мессенджерах: обычно у команд есть чаты для решения экстренных вопросов.

4) Для организационных задач (оформление отпусков, командировок, прохождения обучения и т.д) разработаны удобные шаблоны. Для всех рабочих сервисов существуют подробные и простые методички. Пароли хранятся в специальном защищенном сервисе - это существенно упрощает работу, когда сотрудник не может, как в офисе “пойти и спросить”.

5) Офис-менеджер (да, у нас есть такая должность, хотя офиса нет!) помогает каждому сотруднику решать организационные задачи, актуализирует данные в методичках, организует различные корпоративные активности среди команд (не только по работе, но и для отдыха и развлечения). 

Айтишников пытаются вернуть в офисы и “заставить” работать?

Недавно прочитал в одном издании, что на IT-рынке США намечается новый тренд: сразу несколько экспертов отрасли заявили о необходимости увеличивать рабочее время разработчиков и возвращать их в офисы.  Эксперты намекают на 12-часовой рабочий день и шестидневку. Пишут, что уже сейчас в Кремниевой долине ИИ-стартапы снова начинают организовывать труд по принципу “работа-проживание - сон” в офисе.  Цель всего этого - удерживать лидирующие позиции в технологической гонке с Китаем.

Как мне кажется, вокруг темы ИИ в разработке сейчас слишком много хайпа. Гонка между США и Китаем действительно есть: выиграет тот, кто создаст AGI - общий искусственный интеллект, сравнимый с человеческим. При этом, не все понимают, что сам по себе AGI, возможно - несбыточная мечта.

Этот “пузырь” хайпа раздувается все сильнее, пока никто не вмешивается в деятельность этого сектора. Приставку “AI” и возможности искусственного интеллекта “запихивают” едва ли не в каждый сервис. Без этого продукты хуже продаются. Сотрудников заставляют использовать ИИ, вводят метрики и делают подсчеты, однако по факту на данный момент AI помогает в очень ограниченном числе задач.

Почему разработчиков “загоняют” в офисы? Считается, что в офисе все работают продуктивнее и не отвлекаются. Но корни проблемы стоит искать не здесь. В России, например, голод на талантливых инженеров только усиливается. Волна найма “айтишников с нуля” после трехмесячных курсов закончилась, но проблема никуда не делась: с помощью современных инструментов, в том числе и ИИ, компании могут быстро создавать MVP продукта , а вот с их поддержкой и развитием начинаются проблемы.

Во многих командах нет крепких тимлидов и менеджеров среднего звена. Разработчики есть, а вот организовать их работу некому: лидеры просто не успевают вырасти. Так что проблема торможения многих проектов - плохая организация труда внутри команды. Можно создать грамотную систему управления разработчиками в том числе и удалённо, когда каждый работает в своём графике и своём часовом поясе.

На мой взгляд, рынок сейчас как раз-таки ждёт тех, кто, возможно, не самый сильный в коде, но умеет организовать систему работы разработчиков эффективно и выгодно. А уж в офисе 24 часа в сутки или дома на любимом диване - личное дело каждого.

Вечная память: необычные идеи зарубежных стартапов

Продолжу свой рассказ о необычных идеях для стартапов, которые реализуются за рубежом. Сферы бизнеса, находящиеся около темы ритуальных услуг и культуры погребения, считаются достаточно стабильными, такова наша жизнь. Но в разных странах отношение к теме смерти разное. Для примера:

And Vinyly - британский стартап, который предлагает необычный способ «увековечить себя» — превратить прах умершего человека в виниловую пластинку. Клиент выбирает музыку, речь или звуки, которые будут записаны, а компания прессует пепел в материал винила. Проект позиционируется как арт-концепт и альтернатива традиционным похоронам.

Прижился бы такой проект на российском рынке? Скорее всего — нет. Российская культура погребения и отношение к смерти слишком консервативны. Однако как арт-объект, перформанс или необычный мемориальный подарок — может найти нишевого потребителя.

При работе с подобным стартапом в России, возможно, всплывут, острые этические вопросы, возможно -  непонимание со стороны общества и религиозных институтов. Также сложно будет масштабировать такой бизнес: аудитория крайне узкая.

DiedInHouse - американский сайт, который позволяет проверить по адресу, умирал ли кто-то в выбранном доме. Пользователь вводит адрес и получает отчёт: были ли зарегистрированы смерти, убийства, пожары или другие трагедии. Идея — помочь покупателям недвижимости или арендодателям избежать «плохой энергетики».

Прижился бы такой проект на нашем рынке? Очень спорно. В России такая тема быстро обрастёт мистикой и слухами, а достоверных открытых баз данных просто нет. Однако как развлекательный проект в ивент-индустрии, может вызвать интерес. В качестве дополнительных сложностей  - дефицит в России официальных данных. Без интеграции с госреестрами сервис будет скорее развлечением, чем реальным инструментом.

А вы что думаете по поводу этих идей? 

Почему не стоит бояться пивота?

Пивот стартапа (от англ. “pivot” -  “вращение”) — это не отказ от идеи. Это смена траектории, которая позволяет продукту найти своё настоящее место на рынке.

По опыту работы стартап-студии скажу, что чаще всего о пивоте мы говорим на раннем этапе ещё до запуска, когда есть первые данные исследований и тестов. Это происходит тогда, когда видно, что пользователи не равнодушны, но в текущем виде проект как-то не складывается.

Что указывает на необходимость пивота?

• Неправильно подобрана ЦА. Люди, на которых рассчитывали, не видят ценности, зато смежная группа проявляет больше интереса.

• Неверно подобран функционал. Ожидания пользователей не закрыты, зато есть запрос на другое решение.

• Боль не острая. Проблема существует, но ради её решения мало кто готов менять привычки или платить.

• Рынок или контекст изменился. Появились новые технологии, конкуренты или внешние факторы: исходная модель перестала быть актуальной.

Пивот - это совершенно нормально, не стоит расстраиваться, если эксперт или инвестор советует вам сделать его. К примеру, известные сервисы - Slack, YouTube - стали такими именно после пивота. Поворот идеи - это про честность с самим собой. А ещё это возможность сохранить сильные стороны проекта - команду, наработки и экспертизу, направив их в более выигрышную сторону. 

Кого нанимать в стартап?

Команда стартапа отличается от команды любого другого бизнеса. Для проекта, который должен “выстрелить” в короткие сроки, людей подбирают не только по их опыту и компетенциям, но и по личностным качествам.

На что обращать внимание:

Высокая адаптивность и умение работать на скорости.   Для стартапа важно не получать сразу идеальный результат, а быстро внедрять новые фичи, делать одну итерацию за другой. Гораздо правильнее сделать 3 попытки внедрения новой функции за неделю, чем “выдать” идеальную за месяц.
Умение адаптироваться к меняющимся условиям позволит сотрудникам легче относиться к переменам и меньше выгорать.

Кросс-функциональность. Да, сотрудник стартапа - “многорукий многоног”, иначе не назовешь! Ваши сотрудники должны уметь закрывать множество компетенций, но самое главное - им должно это нравиться. Сотрудники, которые не любят (не могут) делать сверхзадачи или живут по принципу “это не мои обязанности” в стартапах не приживаются. Есть прекрасное сравнение: в зрелом устойчивом бизнесе сотрудники напоминают гирлянду - цепь из одинаковых лампочек, каждую из которых можно легко заменить. А вот в стартапе каждый - это яркая звезда, которую очень болезненно потерять.

Высокая мотивация. Сотрудник стартапа в идеале должен сам “гореть” идеей проекта. Это будет существенно влиять на результативность труда и атмосферу в команде.

Задавайте “правильные” вопросы на собеседовании и ориентируйтесь больше на soft-skills: в стартапе это самое ценное!