Провел первое тестирование своего сервиса для диагностики организационной культуры. Занимаюсь разработкой своего, по причине, что стандартные тесты не дают пользы для моего контекста. На первых тестах получил неожиданную обратную связь.

Несколько человек отписались: «Если говорить о нашем отделе — результат высокий. Но если выйти за пределы отдела — там для меня начинается настоящий ад».

Тут можно подумать, что человек противоречит сам себе, но на поверхности сразу оказалась одна из ключевых проблем большинства корпоративных исследований культуры. Они смотрят на компанию, как на единый организм, а на практике такое бывает редко.

Где-то с 2021 года программистам обещают, что: ИИ оставит их без работы, 30% мест исчезнут, дипломы обесценятся и вообще все станут бесполезными. В декабре 2025 это уже стало походить на правду, теперь, какой-нибудь Claude, действительно, выдает рыночный результат. А если сравнить стоимость генерации за ноль рублей с любой оплатой труда, то тут победить ИИ - крайне сложно.

Что касается профессий уровня аналитиков, то джуны не нужны, по моим ощущениям, с 2023 года, а на текущий момент вообще аналитики не особо нужны. Тут уже, к сожалению, так как в моей профессии присутствует слово аналитик.

Про замену управленческих кадров и уровня С, пошли прогнозы на конец 2026 года. Это уже касается лично меня и моей текущей работы. Но начиная с того самого 2021 года, я сменил 3 компании, пережил два кризиса в найме и как итог два ребрендинга собственной карьеры.

Сразу спойлер: без работы я не остался, но пришлось перестать "играть в шахматы" и переключиться на режим игры в настольный теннис.
В шахматах побеждает тот, кто видит стратегию на 10 ходов, а в теннисе - у кого лучше реакция и способность адаптироваться под противника.

Вот как раз эпоха ИИ - это теннис. Мы уже явно в зоне турбулентности, которая по прогнозам в 2027 году достигнет пика. Есть сложный момент с тем, что происходит в странах с развитой экономикой и у нас, скажем мягко, имеет некий рассинхрон. Поэтому пока ориентируюсь на международные практики и институты, а как их адаптировать под наши практики, как раз возвращаемся к метафоре с теннисом.

После перехода из роли портфельного проджекта (PM) на роль портфельного продакта (тоже PM), как оказалось, границы для ролей полностью теряются, и из двух превращаются в одну. Новая роль называется ИТ‑выживальщик, из приятного — роль дополняется куполом цирка и клоунским носом. Выбираться из роли выживальщика можно, и более того, нужно. Собственно, статья о том, как я это пробую делать.

Как бывший бизнес‑аналитик, и тот, у кого журнал абсурда, под конец года, начал трещать по швам, хотел бы описать мой самый любимый процесс.
Начинается процесс, как обычно, с благих намерений. С желания сделать идеально. Но где‑то на полпути к «идеально» происходит незаметный и фатальный сдвиг. Цель подменяется процессом. Достижение результата становится не главным, главным становится бесконечная полировка и оптимизация пути к нему.

Это и есть Процесс Вечного Улучшения (ПВУ) — форма перфекционизма, выдающая себя за добродетель.

Для уверенного начала, нужно все делать исключительно в презентации, еще лучше попросить все сделать подчиненного, чтоб он попросил своего подчиненного и так далее, пока не дойдет до человека, который умеет рисовать презентации.

На вход для создания презентации передаем список желаний и какие-нибудь набор KPI, которые понравятся или предложит внешний дорогущий консультант, или еще лучше обращаемся в консалтинговое агентство, которое сможет выдать список из всех известных в истории KPI, при этом, не взаимодействуя с вашими сотрудниками.

Главное, особенно, для компаний РФ: берем стратегию, перемешиваем с ССП (системой сбалансированных показателей) и сразу начинаем внедрять, не имея сильных HR процессов (!). Сильные HR процессы могут дать шанс на реализацию стратегии и ССП, а нас такое не интересует.

Далее, для того чтобы убедиться, что наша стратегия - имитация, проверяем по признакам и чек-листу.

Каждая компания двигается по шкале от незрелой к зрелой и обратно. Это всегда динамика. Сегодня вы образец, завтра вы устаревшая помойка. Если 10 лет назад для наведения порядка внедрялся какой-нибудь "каскадо-водопадный PMI", 5 лет назад гибко-адаптивный Agile-OKR, то сейчас есть динамика к культуре проведения экспериментов*.

Произошло это по разным причинам, главными считаю - изменение горизонта планирования и задачи на сокращение издержек. На сегодня, нужно планировать либо на 30 лет вперед и бороться за новые рынки (в том число создавать их), либо сосредоточиться исключительно на текущей выручке.

*Статья состоит из двух блоков - критика и предложение. Контекст: продуктовая ИТ компания среднего уровня, не стартап и не из ТОП 50.

Для поиска самыхтоксичных коллег (они же паразитирующие сотрудники), предлагаю руководителям, кроме всех стандартных методов, посмотреть на ситуацию через гид по девяти кругам «организационного Ада по Данте».

Описание системы управления через усложнение задачи и способ выживания в ней. Чаще всего достается от подобных систем проектному офису и всем мотивированным сотрудникам. В статье привожу несколько рабочих практик и свой опыт.

Год назад я вышел на очередную работу в бюджете, и как это часто бывает, начал все с нуля. Была дана куча архивных документов и папок, как физических, так и в цифре, 7 подразделений и около 30 человек «штатки». Название из серии «департамент цифрового развития», где каждое слово можно смело ставить под сомнение.

Другими словами, самая обычная классическая ситуация в бюджетной сфере. Все ушли — наследования знаний — нет, прошлого сотрудника тоже — «Добро пожаловать в бюджет».