Внимание: статья — про программистов 1С, соответственно — не про вас. Считайте, что про вомбатов, и для вомбатов (погуглите, это интересные животные). У них есть проблемы, схожие с вашими.

Вопрос зарплаты и её повышения волнует большинство работающих людей, которых я встречал в жизни. Бывает, конечно, что человек получает немного и утверждает, что доволен. Поначалу не веришь такому, но поглядишь за его карьерой несколько лет, и убеждаешься – реально чувак пашет за идею. Нравится ему колесо крутить. Таких, по моим оценкам, 1 %.

Еще 2 % — люди, регулярно ухаживающие за финансовой стороной своей работы. Им эта статья вряд ли будет интересна.

Ну а 97 % чуваков ведут себя так. Работают. Молчат про зарплату. Хотят, чтобы денег платили больше. Молчат. Работают. Надеются. Молчат. Работают. Не могут больше молчать. Увольняются.

Те, с кем я лично знаком, часто приходят поговорить – между пунктами «не могут больше молчать» и «увольняются». Спрашивают – ну что я не так делаю? Почему мне мало платят? А главное – почему не повышают? Ведь я хорошо работаю! Что мне делать?

Поначалу я думал, что людям и правда нужны советы, и искренне пытался помочь. Когда-то даже оформил эти советы в статьи с общим названием «Карьерные стероиды». И некоторые этими советами пользовались, потом писали о своих успехах. Угадайте, сколько таких людей было? Правильно, 2 %.

Просто статья о буферах. Вы наверняка думаете, что знаете о буферах всё. Возможно, так оно и есть. Но мне кажется, вы всё равно найдёте для себя что-то новое. Просто потому, что тема – неисчерпаемая. О буферах всегда есть что сказать.

Это не чушь, и не шутка. Статья действительно о буферах. И она не про буфер обмена. Речь пойдёт о буферах, которые помогают работать лучше.

В конце есть краткое содержание.

Герои – это такие сотрудники. Вы их наверняка видели. Возможно, и вы – герой.

Уникальные. Сверхпродуктивные. Влюбленные в своё дело. Не просто способные, а реально делающие то, что другим только в мечтах является, и так, что остаётся только завидовать. Способные заменить собой с десяток других.

Или по-другому. Неуправляемые. Нарушающие все мыслимые и немыслимые правила. Не укладывающиеся в сроки. Требующие к себе особого отношения. Выскочки. Непонятные, пугающие, выводящие из себя.

Отношение к героям внутри компании – всегда разное, и зависит, в первую очередь, от точки обзора. Объединяет героев одно – трагическая судьба в компании. Примеров долгой и успешной карьеры – единицы, а случаев выдавливания из компании любыми способами – масса.

В конце есть краткое содержание.

Есть в Челябинске сетевая шиномонтажка, на каждом углу стоят их маленькие ларёчки. Они выдумали хитрый способ увеличения продаж. В сезон шиномонтажа, особенно осенью, они нанимают кучу бомжей и алкашей.

Получается примерно такая структура в каждом ларьке: управляющий, нормальный шиномонтажник, и куча бомжей. Управляющий занимается оплатой и организацией труда, с клиентами разговаривает, спорные ситуации разруливает. Шиномонтажник делает всю сложную работу – балансировку, перебортовку, контроль момента закручивания гаек и т.д.

А бомжи тупо снимают и ставят колёса. И, вроде, еще умеют их в мойку засовывать.

Схема простая. Приезжает человек переобуться, без предварительной записи. Видит – уже много машин стоит, и все вроде в работе. Расстраивается – придется развернуться и уехать, искать дальше… Но не тут-то было – подбегает управляющий, говорит – рады вас видеть, то сё, ща переобуем. Гена, Коля, тащите домкрат, обслуживайте клиента!

Подбегают бомжи и снимают одно или два колеса. Ну и всё, клиент в домике.

Собрал для вас цитаты из разных книг по важной, на мой взгляд, теме: что нужно для изменений – инструкция или принципы.

Несмотря на всю абсурдность идеи брать чей-нибудь готовый кейс и использовать его у себя, именно так и поступают менеджеры в большинстве случаев. Это вполне объяснимо: сделать по инструкции проще, чем брать какие-то принципы, кубики, и лепить из них собственный кейс, с учетом особенностей своей компании. А главное: за результат отвечать не надо. Если не сработало, то виноват кейс. Так появляются тысячи статей, постов, видео и выступлений о неэффективности повышения эффективности.

Цитаты я собрал не для менеджеров – они будут продолжать действовать по-своему. Рынок продуктов для «здорового образа жизни организаций» слишком велик и привлекателен, чтобы начинать думать головой.

Цитаты я собрал для нас – «глобусов», на которых «натягивают сову». Большинство книг, из которых взяты цитаты, входят в обязательный менеджерский набор. Так что можно крыть их же козырями.

Некоторые цитаты длинноваты — не хотел прерывать авторов, вырывать мысль из контекста.

Раньше я был глупый и писал худлит. Теперь я всё понял, и худлит на Хабре не пишу. Но чего добру-то пропадать? Точнее, хочу понять, есть ли в том худлите добро, польза. Попробую взять худлитную статью и изложить её посыл нормальными словами. А чего получится — вам решать. Оригинал здесь.

С управленческой истерикой сталкивались, наверное, все – и подчиненные, и руководители.

Со стороны руководителя это состояние «как же вы меня достали, я из вас теперь душу выну!». Происходит, обычно, когда случается Нечто – какой-нибудь серьезный кризис, крупный косяк, потеря клиента, завал проекта. Или просто копится, копится, копится, и потом бац! – чья-нибудь малейшая провинность, и пошло-поехало.

Начальник заставляет работать по ночам или в выходные? Орёт при всех матом? Позволяет себе пошлые шутки? Коллеги постоянно и настоятельно требуют помощи? Премию так и не дают, а зарплату не повышают? Ваше возмущение вызывает, в лучшем случае, смех?

Это Догвилль, и вы стали его жертвой. Я сразу прошу прощения – не знаю, как это явление называется в психологии, поэтому использую название чудесного фильма, который наглядно и жутко проникновенно раскрывает его механику и последствия.

Этот подход в общении и, особенно, управлении используют примерно все, причём – бессознательно. Даже дети и животные. Поглядим, как он работает.

Прямо сейчас гляньте, как выглядит ваш электронный почтовый ящик. Много писем? Сколько непрочитанных? Всё лежит во входящих? Или рассовано по тематическим папкам?

Зайдите в любую папку почты и ответьте на вопрос: что надо сделать по этому письму (а может — и с этим письмом)? Есть чёткое представление?

Может ли оказаться, что есть письма, по которым от вас требуется какое-то действие, а вы об этом не знаете? Забыли, например.

Уверен, у вас с почтовым ящиком всё хорошо. У меня тоже хорошо. Outlook это подтверждает симпатичной картинкой.



Большинство из вас наверняка обращаются с почтой примерно так же. Но вдруг кому-то поможет, поэтому расскажу.

В конце есть краткое содержание.

Задачи надо выполнять качественно и в срок. Это основа порядка в управлении. Только когда всё делается качественно и в срок, то результаты достигаются, удовольствие получается, страна развивается. Выброс дофамина от решенной качественно и в срок задачи несравнимо выше, чем от листания ленты фейсбука. Не слушайте лодырей, которые говорят, что половину задач можно было бы не решать, а сроки – бессмысленная выдумка менеджеров. Задача. Качество. Срок.

Улыбнулись, пока читали? Ну, внутренне хотя бы. Если да, то читайте дальше. Если нет, то выбирайте другую публикацию.

В конце есть краткое содержание, если что.

Я много лет занимаюсь эффективностью работы программистов. Испробовал кучу методов, и вычитанных из книг, и выдуманных, составил несколько кейсов и написал тысячи строк кода, чтобы всё это автоматизировать. И всё вроде ничего, но чего-то всё время в моем уравнении не хватало.

Я не мог понять диких скачков этой самой эффективности, в первую очередь у себя самого. Я веду учет своей эффективности на протяжении нескольких лет, в единой системе координат, и все время наблюдаю просто жуткие перепады. Не, ну ладно там скачки при смене места работы, должности, языка программирования – адаптация, время на изучение и т.д. Но почему эффективность скачет при неизменном, казалось бы, контексте?

Поначалу думал, что дело во мне. Ну, такой вот я дурак, не могу стабильно работать. Потом стали бросаться в глаза скачки в работе команды, которой руковожу – опять же, дикие, в 2-3 раза. Не говоря уже о перепадах эффективности отдельных программистов.

Вот вроде всё на месте, без особых изменений. Методы работы не меняются, квалификация только растет, задачи однородные, и по сложности, и по объему. Но вот скачет эффективность и всё.

Потом привел к одной системе координат эффективность разных команд, с которыми работал, и опять вижу существенную разницу – причем, и в абсолютных значениях, и в стабильности. Одни команды всё время тупо росли, другие всё время скакали, по бешеной синусоиде.

Ответ пришел случайно. Всё дело в настроении.

Кризис и карьера

Кризис, с точки зрения карьеры, время отличное. Особенно в России.

Принципиально, кризис – это когда рушатся все правила и договоренности, по естественным причинам. Например, продажи резко падают. Если раньше деньги в компании проходили длинными цепочками, с согласованиями, проверками, обсуждениями, то сейчас надо деньги окучивать быстро.

Так вот, тут люди и делятся на два лагеря: тех, кто принял, и тех, кто нет.

Я тут исследования провожу на тему кармических показателей и их влияния на эффективность, как в жизни, так и в работе. Пока результаты мне сильно нравятся.

Суть проблемы обычных показателей: они всегда ставятся на период и, независимо от результата, подвергаются индульгенции (индульгенция – прощение грехов).

Например, план продаж на месяц 1 млн рублей. Если продавец сработает на 800 тыс. руб., то его, возможно, немного пожурят, или вообще слова не скажут – в принципе, 80% от плана – это неплохо. В следующем месяце выполнит 50 % плана. А потом – 120 %. Если его не успели уволить, то похвалят. Может, даже на доску почета повесят. Хотя, если разобраться, за три месяца он выполнил 83 % плана.

Индульгенция происходит автоматически, с переходом в новый отчетный период. Это настолько привычная штука, что легко проскакивает через сознание, вообще в нем не задерживаясь.

Чего только не бывает на свете. Так, пожалуй, может сказать каждый из нас. Потому что все мы ходим на работу. А там есть директор. А у директора есть интернет. И еще у него есть друзья. А еще – «друзья». А иногда – еще и неутомимое желание что-нибудь поменять.

И ведь ладно бы он зарплату нам, несчастным, поменял, да в большую сторону. Нет, он меняет всякую дурь. Дресс-код – еще не самое забавное, что бывает. В честь пятницы, 13, предлагаю устроить шабаш и вспомнить, какую дурь иногда придумывают руководители для нас, любимых, чтобы работа приносила нам не только деньги, но и кучу радости.

Есть на свете вещи действительно важные. Наверное, есть. Должны быть. Да по любому есть.
А есть на свете вещи «важные». Чувствуете разницу? «Важных» вещей полно на работе, в политике, в телевизоре и интернете. Сегодня поговорим только про работу.

Итак, есть у нас (а может, и у вас) на работе личности, которые любят придать важности тому, что делают и говорят. Со стороны это выглядит и забавно, и комично, и нелепо. Хотя, если не обращать на важность внимание, то происходит чудо: перестаешь ее замечать и начинаешь верить. И все вокруг начинают верить.

Так исчезают вещи «важные», и появляются важные, Важные, ВАЖНЫЕ и СУПЕРВАЖНЫЕ!!! Я за то, чтобы такого не было. Всё должно быть адекватно реальности. Поэтому я, читая письма и слушая речи, всегда применяю к ним фильтр. Он уже автоматом срабатывает, как предустановленное сглаживание и размывание фона в камере смартфона.

Главный фильтр, конечно, кавычки.

Полиграф, он же детектор лжи – это прикольно. Как-нибудь обязательно попробуйте, хотя бы для расширения кругозора. В личной жизни там особо копаться не будут, только в некоторых ее аспектах.

Мне с полиграфом повезло вдвойне – была возможность поставить небольшой эксперимент над этим процессом, потому что проходил его дважды, на одной и той же работе, с одним и тем же полиграфологом. Даже, наверное, аппарат был тот же самый, хотя между процедурами был промежуток в 6 лет.

Итак, искал я как-то работу. Пришел к одним людям, побеседовали с коммерческим директором и тётей из финансово-экономического отдела, всё вроде хорошо сложилось. Они зачем-то притащили компьютер со своей базой, попросили глянуть и чё-нибудь сказать. Ну я глянул и сказал – учёт у вас ведется левой пяткой. Они прям расцвели и сказали, что я им подхожу.

Хотели еще проверить мои компетенции, а делали они такие проверки через другую контору, где сидят одни программисты. Ну, позвонили, хотели назначить мне собеседование с программистами, но не сложилось – я раньше работал там, куда они звонили, и, хоть и ушел со скандалом, с профессиональной точки зрения меня охарактеризовали очень хорошо.

Короче, всё один к одному. Радостно потираю руки, а тётки улыбаются и говорят: тока надо полиграф пройти еще.

Людей, которые разбираются в работе программиста, можно встретить, где угодно. А заодно — и в работе бухгалтеров, менеджеров, кассиров, конструкторов и даже переворачивателей пингвинов. Эти парни любят абстракции даже больше, чем сами программисты.

Например, есть такая абстракция, как KPI. Еще Scrum. Канбан. Корпоративная культура. Soft skills. И т.д.

Понять работу программиста, а главное — пути повышения ее эффективности — эти люди пытаются через абстракции. Не изнутри профессии, а снаружи. Натягиваем сову на глобус Адаптируем абстрактную модель к профессии, и пытаемся чего-то понять и улучшить, исходя из правил модели.

Чтобы повысить эффективность работы программиста через Scrum, надо заставить его клеить стикеры и вставать на митапах. Так в методичке написано. В Канбане — переклеивать стикеры почаще. Чтобы сработала корп.культура, надо заставить программиста выучить гимн. Через soft skills — пусть учится говорить. И т.д.

Особо популярны три группы абстракций. Первая — методы серийного производства, вроде Канбана или даже конвейера. Рабочий, который годами точит одинаковые детали — тот же программист ведь, правда?

Вторая — методы проектного управления, вроде Scrum или Waterfall. Понятно, что вмешательство метода выглядит мягким — вроде, задачу ты решай по-программистски, а между задачами веди себя по-скрамовски. Но диффузия есть, в обе стороны. Что водопадный лозунг «уложись в срок», что скрамовский «а-а-а, херачим-херачим-херачим!» влияют на программирование «магически».

Третья — э-ге-гей-методы. Надо просто всех подружить, как в детском саду, шарики развесить, и код напишется. Ну а чё.

Давайте с другой стороны зайдём. Не снаружи, из далеких галактик непонятных абстракций, а изнутри. Программистским умом поймём, как повысить эффективность работы программиста, и чем он должен заниматься. Это ненадолго, слишком всё просто, если ты изнутри.

Так, собираем истории самых шизанутых собеседований, приемов на работу и компаний, где вам приходилось бывать. Мне как-то везло обычно, сильно больших отклонений от нормы не встречал. Ну там полиграф бывал, посылать интервьюера приходилось, однажды даже устроил обратное собеседование – начальник ИТ, узнав мою зарплату на текущем месте, захотел ко мне работать пойти, даже простым программистом.

Но самый выдающийся случай произошел несколько лет назад, когда впечатлений от первого дня работы было столько, что к вечеру я слёг с высокой температурой, несмотря на прекрасную майскую погоду за окном.

Итак, я, по политическим соображениям (обидели меня, чё уж там), увольнялся с должности начальника ИТ агрохолдинга (курицы, свиньи, колбаса, шашлыки и т.д.). На резюме откликнулся аналогичный работодатель – тоже колбасу делают и свиней выращивают, только без куриц. Вроде, всё один к одному. К тому же, на этом предприятии работал знакомый. Я ему звякнул, узнал – он достаточно лаконично ответил, что всё нормально, работа как работа.

Вообще, если взглянуть беспристрастно, я – очень плохой работник. И как программист, и как менеджер, и как хоть кто. Но с работы меня не выгоняют. Даже повышают периодически, предоставляют ресурсы, возможности и телевизор.

Причины две (только моему начальнику не говорите): я умею выстраивать отношения (=плести интриги) и готовить «корейский завтрак» — быстро вникать в контекст любой задачи и находить решение. Собственно, за это меня и держат.

Но так было не всегда. Ровно наоборот – с первых трех работ я уволился сам, и именно потому, что не умел плести интриги и быстро вникать в контекст задач, как технических, так и менеджерских. А потом что-то изменилось.

Ну, изменилось и изменилось – я просто наслаждался результатом, пока не прочитал книжку про работу мозга. Тут всё встало на свои места. Дело оказалось в дефолт-системе мозга.

Мне часто говорят – эй, где технические статьи? Чё ты всякую чушь пишешь, про менеджеров, директоров, отношения с персоналом, корпоративные дрязги, ноешь про бессмысленность нашей работы и вообще. Мы хотим технические статьи!

Я, если честно, плохо понимаю, что такое «технические статьи». Я понимаю, что такое «задача» и что такое «решение». Еще я понимаю, что решение одной и той же задачи можно найти на разных уровнях – от «железного» до философского. Какой уровень правильнее – не знаю.

Чтобы разобраться, нужна ваша помощь. У меня есть прекрасный сквозной пример решения одной задачи на разном уровне. Сразу предупреждаю – пример из сферы 1С, но вашим прекрасным мозгам там будет где примениться. Попробуем найти место для «технической статьи» в этой цепочке.

Пример является собирательным из нескольких реальных историй. В смысле, он повторялся несколько раз, с разными действующими лицами, включением/выключением разных этапов, но суть одна и та же. Погнали.

В конце статьи есть краткое содержание, если лень читать весь текст.

Есть на свете интересная профессия, денежная, несложная и очень распространенная профессия – передавать информацию. Люди, ею занимающиеся, принципиально делятся на две категории: секретари и менеджеры.

С секретарями понятно, их задача – обеспечение коммуникации. Например, между директором и всем остальным миром – позвать на встречу, найти гостиницу, забронировать авиабилеты, издать приказ. Есть еще пресс-секретари, так те просто вещают от имени человека или ведомства – передают информацию.

И каким-то странным путём передача информации закралась в среду менеджеров самого разного толка. Вроде, менеджер – это человек, который чем-то или кем-то управляет. А тут нет – только передает туда-сюда.

Сразу скажу: я и сам — менеджер. Иногда менеджер-передаст. И далеко не все менеджеры — передасты. Это такая каста, подмножество внутри нормальных менеджеров. Статья — не плач Ярославны, а внимательный, вдумчивый и пристальный анализ явления.

Рассмотрим несколько примеров.