Боксёрские перчатки. Перчатки для MMA. Вообще, полный набор для тренировок – лапы, шлем, защита на колени. Спортивный костюм, даже два – для лета и осени. Гитара. Синтезатор. Гантели. Кроссовки, купленные специально для пробежек. Беспроводные наушники, разумеется.

Всё это лежит в моей квартире. Формально всё это – моё. Но я этим не пользуюсь, т.к. купил не для себя. Не, я, конечно, пару раз тягал гантели, попиликал на синтезаторе, освоил аккорд A на гитаре, месяц ходил на тренировки по MMA, столько же занимался пробежками. Но нельзя же злоупотреблять чужой добротой? Вдруг вернётся хозяин всех этих замечательных вещей, и ему не понравится моё самоуправство?

Как думаете, кто он? Для кого я всё это купил? Потерпите, скоро узнаете.

Я пишу много текстов, в основном всякую чушь, но, обычно, даже хейтеры говорят, что текст читается легко. Если хотите сделать свои тексты (письма, например) легче, бегом сюда.

Тут я ничего не придумывал, всё из книжки «Слово живое и мёртвое» Норы Галь, советского переводчика, редактора и критика.

Я всегда думал, что я – тупой. Точнее, что я — тугодум.

Проявлялось это просто: на совещаниях и обсуждениях я не мог быстро придумывать решение задачи. Все чего-то говорят, иногда умное, а я – сижу и молчу. Даже как-то неудобно было.

Все остальные тоже думали, что я тупой. Поэтому меня перестали звать на совещания. Звали тех, кто что-то говорит без промедления.

А я, выйдя с совещания, продолжал думать над задачей. И, как говорит устойчивое идиоматическое выражение, хорошая мысля приходит опосля. Находил нормальное, иногда интересное, а бывало – что и офигенное решение. Но оно уже никому не было нужно. Типа после драки кулаками не машут.

Просто культура в тех компаниях, где я начинал работать, была модерновая. Ну, как там это бывает – «совещание должно закончиться принятием решения». Вот чего придумали на совещании, то и принимается. Даже если решение — полная фигня.

Есть у меня один друг, который увлекается довольно странным занятием: пишет для менеджеров и сотрудников своей компании тексты. Я не знаю, как их правильно классифицировать – и не методичка, и не руководство к действию, и не инструкция, и не процесс. Просто текст, короче.

Идею он взял, как ни странно, у Бориса Березовского. Где-то, когда-то, он прочитал, что Березовский, еще работая в России, написал методичку для сотрудников своей компании. Ну вот, и решил попробовать.

Он утверждает, что эти тексты приносят компании ощутимую пользу. В основном потому, что они написаны не формально, и без отрыва от контекста. Прям про ту действительность, которая их окружает каждый день. И через тексты он учит сотрудников, как с этой действительностью справляться.

Я не берусь судить, прав он, или нет, поэтому выношу тексты на ваш суд. Он дал мне для публикации две небольшие главы, где объясняются два принципа управления. На манеру изложения внимания не обращайте – я не стал ее переделывать, чтобы не потерять колорит.

Интересно ваше мнение и про текст, и про жанр – переложение книжных истин в конкретный контекст.

В конце, как всегда, есть краткое содержание.
Помните историю про одного парня? Он на днях заезжал в гости, и рассказал одну забавную историю. Мне кажется, вам будет интересно. Дело не в самой истории, а в том, что так, блин, бывает. Я оглянулся на свой личный опыт, и увидел сразу несколько таких Тёть.

Я, где-то с 2005 года, с перерывами, работаю в компаниях, которые решают задачи за деньги. Ну это когда клиент приходит, просит чего-то ему запрограммировать, мы делаем, и он нам платит. Там есть и проекты, но в тексте – только про разовые задачи. Да, это про 1С. Не про какую-то конкретную компанию – проблема одна для всех, нигде ее не решили нормально.

Так вот, самая скользкая тема в нашей работе – оценка трудоемкости задач. И гадость в том, что, какую бы оценку мы не давали, она будет казаться нечестной.

В конце статьи есть краткое содержание.

В работе с изменениями, чего бы конкретно они не касались – будь то стратегия развития компании, системы мотивации, орг.структура или правила оформления кода – всегда есть одно ключевое звено: идеи. Идеи отвечают на вопрос «а чего, собственно, менять-то будем?».

Идеи бывают сильно разными по качеству. Есть сферические кони в вакууме, которые, даже будучи реализованными, не приносят никакой хоть сколько-нибудь объяснимой пользы, а есть рычаги, нажатие на которые занимает секунды, а результат виден через час.

Однако, сегодня не об идеях – поговорим об их авторах. О фантазёрах.

Я постарался изготовить некую классификацию, основанную на личном опыте. Не претендую на полноту раскрытия вопроса, ибо сам еще юн и зелен.

В конце статьи, по традиции, есть краткое содержание.

Вы читаете книги по саморазвитию, бизнесу или повышению эффективности? Нет? Прекрасно. И не начинайте.

Всё-таки читаете? Не делайте того, что в этих книгах предлагается. Пожалуйста. Иначе станете наркоманом. Как я.

Гибкий суррогат

Словом «Scrum» называются, как минимум, две сущности: философия и фреймворк.
Философия, или подход к работе, описан в книге Джеффа Сазерленда.
Фреймворк, т.е. алгоритм действий, описан в документе под названием Scrum Guide.
Философия превратилась в фреймворк, потому что авторы философии хотели заработать на ней денег (по их собственным словам).

Фреймворк сильно упрощен, по сравнению с философией. Главное — упрощена, а точнее выкинута, цель.

Цель философии: ускорение достижения результата. Причем, в разы. В книге есть примеры ускорения в 8 раз.

Цель фреймворка: чтобы у вас был Scrum. Там так и написано: делаете по инструкции — у вас Scrum, нарушаете инструкцию — у вас не Scrum.

Фреймворк не предполагает ускорения достижения результата, вообще.

Люди, преподающие или внедряющие Scrum, работают с фреймворком. Рассказывают и внедряют алгоритм, не приводящий ни к каким результатам, кроме «у нас теперь Scrum».

Суть понятна. Философию продавать очень сложно. Фреймворк — проще.

Фреймворк — это продукт. Он, как положено, прошел «упаковку». Он прост, понятен, есть поддержка и много специалистов. Ничего не напоминает?

Всё хорошо, кроме результата — его нет.

Недавно, совершенно случайно, с подачи одного хорошего человека, родилась идея — к каждой статье прикладывать краткое содержание. Не аннотацию, не завлекаловку, а именно краткое содержание. Такое, чтобы можно было статью не читать вообще.

Я попробовал, и мне жутко понравилось. Но это пофиг — главное, что понравилось читателям. Начали возвращаться те, кто давно перестал читать, заклеймив меня графоманом. И другой хороший человек посоветовал написать краткое содержание для каждой старой статьи. Я согласился и теперь, между делом, пишу эти коротышки. Назвал их шортами.

Вашему вниманию предлагаю несколько таких шортов, по нескольким публикациям. Вдруг что-то полезное для себя найдете.

Краткое содержание статьи — в конце текста.

Леха – отличный парень. Хорошо работает, исполнительный, с идеями, перспективный. Сделали с ним пару отличных проектов. Но он бегает от уплаты алиментов на ребенка от первого брака. Прям приходит и просит, чтобы как-то скрыть его доход, и «платить ей поменьше».

Гена – нормальный менеджер. Веселый, разговорчивый, без понтов. Показатели в норме. Идеи по развитию и автоматизации есть. Но Гена – алкоголик. Начиная с пятницы он – другой человек. Бухает, бьет жену и детей, гоняет ночью пьяным на машине по городу, периодически попадает в нескучные истории.

Серега – нормальный программист. Сидит себе тихонько, разрабатывает. Можно и поговорить, он достаточно интересный собеседник, чувствуется большой жизненный опыт. Как разработчик – не плохой, но и не звезда. Крепкий середнячок. Но за пределами работы очень любит унижать людей, которые, в силу профессии, не всегда могут ему ответить. Продавцы супермаркетов, менеджеры салонов бытовой техники, мастера официальных автосервисов (те, что в костюмах, а не спецовке).

А я, когда всё это узнаю, думаю – ё ж твою через коромысло, вот нафига мне это знание?

Можно не читать весь текст — в конце есть краткое содержание. Это я о вас забочусь, потому что я — хороший.

Я давно обнаружил одну примечательную штуку и успешно ей пользуюсь. Но мне не дает покоя ее… Как бы это сказать… Моральная сторона, что ли. Слишком уж штука хулиганская.

Всё бы ничего – мало ли на свете хулиганских штук. Но эта больно действенная. Не могу удержаться от соблазна и не воспользоваться, когда подворачивается подходящий случай.

Как-то давно я работал ИТ-директором, и меня заставили написать то ли положение об отделе, то ли стратегию – не помню, как называлась эта бумажка. Проверяли ее лютые бюрократы, но одну фразу они пропустили, и в ней содержалась квинтэссенция этой штуки.

Звучало примерно так. Если Заказчик услуг ИТ-отдела хочет совершить ошибку, то ИТ-отдел ему об этом скажет. Если Заказчик настаивает на совершении ошибки, то ИТ-отдел с радостью ему в этом поможет.

Пуля – это такая система оплаты труда. Ничего сверхъестественного, идея лежит на поверхности, результаты не заставляют себя долго ждать. Название придумал не я, а собственник компании, где эта система внедрялась. Вот прям так выслушал аргументы и особенности, и сказал: «Это – Пуля!».

Он, вероятно, имел в виду, что система ему нравится, а не то, что она является мифической серебряной пулей. На самом деле, система весьма ограничена, особенно по области применения, включая собственника и планы развития компании.

Принцип Пули очень прост: платить людям долю от прибыли. Не всем, а только тем, кто стоит в цепочке создания ценности. Банально, просто и скучно. Вся фишка не в самой системе, не в дележе прибыли, а в… Ну, сами узнаете.

На высшую истину не претендую. Название «Пуля» — не претензия на оригинальность или уникальность. Просто так удобнее обсуждать, когда одним словом называется. Внедрение Пули делал сам и видел, как это делают другие. Ничего не продаю. Просто рассказываю. Без программиста во внедрении не обойтись. Поэтому, как говорится, извините, что обращаюсь к вам.

По многочисленным просьбам — продолжение книги «Проще, чем кажется». Оказывается, с момента последней публикации прошел почти год. Чтобы вам не перечитывать прошлые главы, я сделал эту главу-связку, которая и сюжет продолжает, и помогает быстро вспомнить краткое содержание предыдущих частей.

Сергей лежал на полу и смотрел в потолок. Собирался провести так минут пять, но прошел уже час. Чем дальше, тем меньше хотелось подниматься.

Таня вальяжно развалилась на диване, с ноутбуком на коленях. На мужа не обращала никакого внимания, слышались лишь клики мышкой. Короткий, звонкий щелчок – левая кнопка. Глухой, подлиннее – щелчок колесиком. Интернет.

Можно ли не заметить мужа, битый час лежащего под ногами? Маловероятно. Хотя бы боковое зрение должно фиксировать какие-то отклонения от привычной картинки. Значит, намеренно игнорирует. Интересно, долго ли выдержит?

Сергей тяжело и протяжно вздохнул. Картинно прикрыл ладонью глаза и издал тихий стон. Чуть приподнял пальцы, глянул на Таню – никакой реакции.

— Тань… — протянул Сергей, по-прежнему держа ладонь на глазах.

— Наревелся? – оторвалась жена от компьютера. – Ну давай, развешивай свои сопли.

По многочисленным просьбам читателей рассказываю, что входило в состав проекта по увеличению прибыли, упомянутого в «Корпоративном слоне».

В рамках проекта было разработано и внедрено несколько решений, организационно-технических. Под каждым решением лежала некая концепция, принцип, методика. К сожалению, или к счастью, глядя только на концепцию, или только на техническое решение, или – лишь на организационные меры, можно составить неверное представление о сути проекта.

Всё бы ничего, но в таком случае проект не удастся воспроизвести – ну, мало ли, вдруг у вас такое желание возникнет. Воспроизведется только та часть, которую удалось, а точнее – захотелось понять. Ту, которая прошла по уже сформированным нейронным связям. Например, если вы – программист, каких мало, то легко поймете техническую составляющую – с ней даже стажер справится. Если вы – менеджер, то сможете за один день внедрить предложенную систему контроля, потому что она проста, как в носу поковыряться. Ну а если вы – философ, любитель поумствовать, то поймете предпосылки и основную суть, но не сможете ее реализовать на практике.

Итак, концепция номер один: видя деньги.

Как тебе твой начальник? Что о нём думаешь? Душка и лапочка? Самодур? Настоящий лидер? Задрот конченный? Дебил рукожопый? О Боже, какой мужчина?

Я тут посчитал – у меня в жизни было двадцать начальников. Среди них были руководители отделов, заместители директора, генеральные директора, собственники бизнеса. Каждому, естественно, можно подобрать какое-то определение, не всегда цензурное. Некоторые ушли в гору, кто-то скатился вниз. Кто-то, возможно, в тюрьме сидит.

Из этих двадцати людей я искренне благодарен не всем. Только тринадцати. Потому что они – Козлы. Именно так, с большой буквы.

— Так, что у нас? – спросил Евгений Викторович. – Светлана Владимировна, какая повестка? Я за время отпуска, наверное, сильно от дел отстал?

— Не сказать, что прям сильно. Основное вы знаете. Сейчас всё по протоколу, коллеги делают короткие доклады о состоянии дел, задают друг другу вопросы, я ставлю поручения. Всё, как обычно.

— Серьезно? – широко улыбнулся собственник. – А главную новость не будем обсуждать?

— Зачем? – как ни в чем не бывало, пожала плечами директор. – Всё давно уже обсудили, все в курсе. Вы – в том числе.

— Как зачем? – Курчатов вскинул брови. – Не, может я чего не понимаю, конечно, но за пятнадцать лет существования компании я не припомню, чтобы прибыль выросла за один месяц в полтора раза.

Как я всё это ненавижу. Работу, начальника, программирование, среду разработки, задачи, систему, в которую они записаны, подчиненных с их соплями, цели, электронную почту, интернет, социальные сети, где все поразительно успешны, показушную любовь к компании, лозунги, собрания, коридоры, туалеты, лица, рожи, дресс-код, планирование. Я ненавижу всё, что происходит на работе.

Я выгорел. Давно. Еще толком не начав работать, где-то через год после института, я уже ненавидел всё, что меня окружает в этом чертовом офисе. Я приходил на работу, чтобы ненавидеть. Меня терпели, потому что за первый год я показал впечатляющий рост. Со мной возились, как с младенцем. Меня пытались замотивировать, понять, раззадорить, научить, направить. А я всё больше ненавидел.

Примерно год назад я твердо решил спасти мир. Теми средствами и навыками, которые у меня есть. Надо сказать, наборчик весьма скудный: программист, менеджер, графоман и хороший человек.

В нашем мире полно проблем, и мне надо было что-то выбрать. Подумывал о политике, даже поучаствовал в «Лидерах России», чтобы попасть сразу на высокую позицию. Прошел в полуфинал, но поленился ехать в Екатеринбург на очный конкурс. Долго пытался из программистов сделать бизнес-программистов, но они не верили и не хотели, поэтому первым и единственным представителем этой профессии остаюсь я один. Бизнес-программисты должны были экономику спасти.

В итоге, совершенно случайно, ко мне пришла, наконец, нормальная идея. Я спасу мир от очень распространенной и чрезвычайно гадкой проблемы – избыточного веса. Собственно, вся подготовительная работа закончена, и результаты превзошли самые смелые мои ожидания. Пора приступать к масштабированию. Эта публикация – первый шаг.

Мне в жизни очень не повезло. Всю жизнь меня окружают люди, которые занимаются чем-то настоящим. А я, как нетрудно догадаться – представитель двух самых бессмысленных, надуманных и ненастоящих профессий, которые только можно придумать – программист и менеджер.

Моя сестра – учитель в школе. Плюс, разумеется, классный руководитель. Другая моя сестра – врач. Ее муж, естественно, тоже. Мой отец – строитель. Настоящий, который строит своими собственными руками. Даже сейчас, в свои 70 лет.

А я? А я – программист. Делаю вид, что помогаю всяким бизнесам. Бизнесы делают вид, что я им и правда помогаю. Еще бизнес делает вид, что бизнес – это люди. Помогая бизнесу, я помогаю людям. Не, вообще, это, конечно, люди. Только их можно по пальцам перечислить. Ну, тех, кому я помогаю, когда снижаются издержки, растёт прибыль и сокращается персонал.