— Чего?! Какая, к хренам, экономическая целесообразность? – вскочил со стула Сергей.

— Да она там через NPV, то есть чистую приведенную стоимость проекта, считается. – опешила и забормотала Ксения. – Поможете рассчитать?

— Ксения, вы в своем уме? – зло нахмурился Сергей.

— Сергей, не орите на меня, пожалуйста. – голос Ксении задрожал. – Мне и так тяжело, своей работы хватает, а тут еще это…

— Да я не на вас ору, а… — Сергей осекся, сделал неопределенный жест рукой. – В эфир, так сказать. Что, еще раз, вам надо рассчитать?

— NPV, чистая приведенная стоимость проекта. – Ксения, на всякий случай, прочитала по бумажке.

— Чистую приведенную стоимость проекта установки диспенсера для бумажных полотенец в туалете?!

— Итак, ситуация. – начал Сергей. – У нас несколько пользователей, бухгалтеров. У всех – полные права. И кто-то из них, вероятно, нам гадит в учете. Что делать?

— Может, логи посмотреть? – ехидно спросил Стас. – Логи-то на что?

— За какой период ты собрался логи смотреть? – нисколько не смутился Сергей. – За месяц? Год? Я напомню, проблема со складом длится несколько лет.

— А, точно… — не стал спорить Стас. – Ну, и что?

— А то, что перед нами классическая дыра в заборе. – многозначительно поднял вверх указательный палец Сергей.

— Мать честная… — улыбнулся Стас. – Классическая дыра в заборе! Это в каком же трактате написано про классическую дыру в заборе?

— Сейчас мы с тобой этот трактат напишем. Усаживайся поудобнее.

— Я весь внимание. – кивнул Стас.

— Я те говорю, гама вообще реальная! – продолжал размахивать на ходу руками Петр. – Не заметишь, как просидишь всю ночь!

— Да что за игра такая, которая только в компьютерном клубе есть? – продолжал, в свою очередь, удивляться Стас. – На дворе 2018 год, откуда вообще компьютерный клуб взялся?

— Ну, уж точно не из тех, которые… — Павел туманно показал глазами куда-то в сторону. – Без игровых автоматов, короче. А игра действительно стоящая.

— Стоящая? – Петр округлил глаза. – Да это, блин, мега-игра! Я ничего подобного не видел еще! Тут тебе ни жанров, ни ограничений, понимаешь? Хочешь – картошку выращивай, хочешь – машины проектируй, хочешь – войну начинай, хочешь – на Марс лети! Да хоть бы и вообще ничего не делай, просто сиди на улице и смотри, что люди делают! Ты такого кайфа не видал еще!

— Ну прям заинтриговали. – улыбнулся Стас. – Далеко еще?

— Нет, сейчас, за углом вход. – ответил Петр.

— Э, пацаны, стоять!

— Идея с айфонами — полное говно. — начал встречу Сергей.

— Извините, Сергей, я не ослышалась? — недобро прищурившись, спросила Светлана Владимировна.

— Не ослышались, Светлана Владимировна. — кивнул Сергей. — Айфоны придется отменить, иначе этот бедлам дебильный будет не остановить.

Татьяна, видимо, не ожидавшая такого развития событий, сидела с круглыми глазами. Этими круглыми глазами она и уставилась на Сергея. Впрочем, как и остальные господа топ-менеджеры.

— И это говорит человек, больше всех радеющий за развитие? — с ехидной улыбкой спросила Марина, директор по качеству?

— Ты бы молчала лучше… — вздохнул Сергей.

— А ты мне рот не затыкай! — улыбка с лица Марины исчезла. — Сам предлагаешь эти айфоны, сам потом их говном называешь. Как баба капризная.

— Идея не Сергея, а моя. — твердо проговорила Светлана Владимировна. — Сергей, я жду объяснений. И выбирайте, пожалуйста, выражения, вы не с программистами разговариваете. Да и с программистами так разговаривать не стоит.

«Проще, чем кажется» — бизнес-роман о том, на что еще способны программисты.


До кабинета дошли молча. Стас уселся за свой компьютер, начал было вводить пароль для разблокировки, но вдруг остановился и повернулся к Сергею.

— Давай, рассказывай, что там обсуждали. – Стас сложил руки на животе и приготовился слушать.

— Фигню всякую обсуждали. – Сергей садиться не стал. Подошел к подоконнику, немного поглазел на снегопад, и повернулся к коллеге.

— Что, прям ничего интересного? – спросил Стас. – Вы вроде хотели причины расхождений на складе обсудить.

— Ну, хотели. Петрова наезжала на главбуха, та отбивалась. Про Стаса говорили.

— Про меня? – округлил глаза Стас. – Я-то тут каким боком?

— Да не ты, а со склада Стас. – ответил Сергей. – Мезенцев вроде. Сказали, он тырит запчасти и таскает их на сборку.

— А, да, знаю такого. – покивал головой Стас. – Дурачок такой. На корпоративе нажрался, плясал как бешеный. Задолбались его потом домой отправлять.

— Последний вопрос нашей повестки. – зашуршала бумажками Светлана Владимировна. – Оценка удовлетворенности персонала. Татьяна, вам слово.

— Добрый день, коллеги. – поднялась со стула молодая, симпатичная девушка, новый HR-директор. – Как вы знаете, мы провели оценку удовлетворенности персонала, и результаты, к сожалению, неутешительные.

Татьяна выдержала театральную паузу, оглядывая всех присутствующих менеджеров – и топ, и не топ.

— Удовлетворенность стала ниже, по сравнению с прошлым годом. – видя, что реакции нет, сконфуженно продолжила Татьяна. – С этим нужно что-то делать. Я подготовила несколько предложений. Светлана Владимировна, можно озвучить?

— Начинается… — раздался тихий шепот с дальнего конца стола.

— Что, простите? – подняла бровь директор. – Я что, с разнорабочими разговариваю? Или с руководителями, которые радеют за благо предприятия? Марина, это вы сейчас сказали?

— Нет, не я. – возмутилась Марина, директор по качеству. – Вон, умник наш. Господин ИТ-директор. Сергей, отвлекись от телефона, что ты там все время делаешь?

«Проще, чем кажется» — бизнес-роман о том, на что еще способны программисты.

В переговорной было пусто и очень свежо – окно было нараспашку, и холодный воздух зимнего утра свободно гулял по комнате. Сергей пришел за пятнадцать минут до назначенного времени – боялся выглядеть невежливым, или чересчур самоуверенным. Все-таки, первое большое совещание в качестве руководителя проекта.

Минут через пять начали подтягиваться остальные участники. Первым пришел Самохвалов, начальник склада. Сергей встал, поздоровался, но вот беда – никак не мог вспомнить, как зовут этого серьезного дядьку. Кажется, он бывший военный – то ли кто-то рассказывал, то ли выправка и осанка говорили сами за себя.

«Проще, чем кажется» — бизнес-роман о том, на что еще способны программисты.


Таня молчала уже почти час. Смотрела в окно, на проносящиеся мимо поля и леса, укрытые свежим снегом. Вчера подморозило, и снег искрился так, что больно было смотреть – спасали только поляризационные очки.

Дорога до родителей Тани, которые жили в небольшом городке в сотне километров от областного центра, была Сергею хорошо знакома, поэтому особой концентрации внимания не требовалось. А вот поговорить хотелось очень. Но Сергей не знал, как подступиться.

О своем новом проекте он рассказал еще накануне. Таня, как это водится у лучшей половины человечества, молча выслушала и сказала: «Ясно». Ясно тебе – думал Сергей.

С одной стороны, вроде такого ответа достаточно. Не хочешь вникать, обсуждать, предлагать, высказываться – ради Бога, сиди молчи. Но ведь понятно, со стопроцентной вероятностью, что Тане есть что сказать. Как быть?

«Проще, чем кажется» — бизнес-роман о том, на что еще способны программисты.

9

— Чем именно ты будешь заниматься в этом проекте? – голос Галины звучал настороженно, будто прощупывая почву в незнакомой ситуации.

— Руководить. Или делать. – Сергей еще пребывал в радостном послевкусии успешного разговора с Курчатовым и Ворониным. Немного подумав, добавил. — Скорее – и руководить, и делать.

— А разве не Петрова – руководитель проекта? – настороженно и, как показалось Сергею, с легкой усмешкой спросила Галина. – Все слышали на совещании, как Курчатов назначил ее.

— Евгений Викторович сказал, что она будет куратором, или вроде того. Точно не знаю, не буду загадывать – он поговорит с Петровой и напишет, о чем они договорились. Но главным буду я. – не скрывая ноток самолюбования, сказал Сергей.

Некоторое время Галина пристально смотрела на Сергея, лишь изредка отводя от него взгляд на Стаса, который, хоть и старался не привлекать к себе внимания, совсем без движения обходиться не мог.

— Ладно, посмотрим. – вздохнув, сказала Галина. – Для меня, как твоего руководителя (Галина сделала особый акцент на этой фразе) важно, чтобы ты продолжал исполнять свои прямые обязанности (и на этой фразе акцент тоже был очевиден).

«Проще, чем кажется» — бизнес-роман о том, на что еще способны программисты.


— Сергей, приветствую, рад видеть! Проходи, присаживайся. — Курчатов встал с места, протянул Сергею руку через большой стол, искренне улыбнулся. По крайней мере, Сергею показалось, что улыбка была искренней. Если и не была, то симулировал Курчатов очень хорошо — явно чувствовался богатый опыт общения с людьми. У такого человека многому хотелось научиться.

— Сергей, это не формальная встреча, не для отчета о проделанной работе. — вступил сидевший во главе стола Воронин. — Евгений Викторович часто встречается с сотрудниками, особенно с новыми, чтобы быть в курсе событий, настроений, проблем и успехов.

— Да, Сергей, ты у нас человек относительно новый, — подхватил Курчатов. — и мне очень интересно, какое впечатление о нашей компании у тебя сложилось за время работы. Не хочу тебя ограничивать конкретными темами, говори все, что посчитаешь нужным.

«Проще, чем кажется» — бизнес-роман о том, на что еще способны программисты.

6

— Нет, друзья мои, так дело не пойдет! Вы кормите меня сказками уже год! Год! А ситуация только усугубляется! 27 % отклонений, почти треть склада не соответствует учету!

Курчатов был в бешенстве, что случалось редко — он был на удивление оптимистичным, образованным и, как казалось Сергею, интеллигентным для собственника бизнеса. Виденные им ранее владельцы значительно меньших компаний были не в пример прозаичнее.

— Вы понимаете, что значат для меня эти отклонения? Это деньги, миллионы, о которых я ничего не знаю! Вот ты, Анатолий Павлович, знаешь, сколько у тебя в кошельке денег?

— Не до копейки, но — да. — ответил Воронин, бывший коммерческий, а с недавнего времени — генеральный директор компании. Он чувствовал себя в обсуждаемой проблеме довольно бесстрашно, т.к. еще долго мог называть ее наследием прошлого директора.

— А я, представь себе, не знаю! Когда спрашиваю — мне говорят одну цифру, когда проводим ревизию и пересчитываем — получаем другую. Понимаете, что происходит? Заходит кто-то в мой кошелек, берет, что хочет, и тащит неизвестно куда! А я только удивляюсь при каждой ревизии — как такое возможно, и сколько это будет продолжаться. — выпалил Курчатов.

«Проще, чем кажется» — бизнес-роман о том, на что еще способны программисты.

4

— Ты задачу по бухгалтерии сделал? Отчет. Ты обещал сегодня закончить.

— Сегодня и закончу, еще весь день впереди. Не надо из-за этого переживать, Галина.

— О чем ты хотел поговорить?

— О зарплате.

— Ну, говори, я слушаю.

«Проще, чем кажется» — бизнес-роман о том, на что еще способны программисты.

1

— Слушай, Сергей, ты меня достал уже. Просто назови срок, когда сделаешь отчет.

— Я не хочу делать отчет в таком виде, это неправильно. Не отчет, а глупость какая-то. Галя, ты сама разве не видишь?

— Я вижу задачу, которую мне, как начальнику отдела информационных технологий, поставил внутренний заказчик. Ты, между прочим, тоже работаешь в отделе информационных технологий, и исполнение задач — твоя прямая обязанность!

— Даже если задача — полный бред? Даже если отчет никому не нужен, и никто не будет на него смотреть?

— А это тебя вообще не касается! Много ты понимаешь в бухгалтерском учете? Отчет нужен главному бухгалтеру! Валерия — профессионал своего дела, и точно знает, чего хочет от автоматизации.

— Может, хотя бы обсудим? Я не первый день работаю, повидал разных бухгалтеров, и представляю себе, чем они реально пользуются в работе, а что складывают в пыльный ящик.

– Жора, что ты опять заладил? Какая муха тебя укусила? На что тебе дались эти it-технологии?

– Чего ты взъелся, Серег? Мне правда интересно.

– Ну позови к себе какого-нибудь интегратора в офис, или веб-мейкеров, они тебе все расскажут. На выставку сходи, в конце концов, их сейчас – как грязи.

– Да ходил я, в том-то и дело. И опять вот думаю, думаю, думаю…

– О чем думаешь?

– Да, знаешь… Меня не покидает ощущение, будто я что-то упускаю в жизни, в бизнесе. Все ведь внедряют it-технологии, я один в стороне… Как тебе объяснить, не знаю….

– Нет, так дело не пойдет! – почти кричал взбешенный Анатолий Викторович. – Я не понимаю, за что плачу такие – заметьте, не малые – деньги! Чем программисты лучше других? Они что, какие-то особенные?

– У них высокая творческая составляющая в работе, как я понимаю. – как могла спокойнее произнесла Татьяна Владимировна. – Поэтому сложно измерять их работу, как процесс.

– Вот этими сказками я уже сыт по горло, про таинство творческих профессий! Слава Богу, у нас еще дизайнеров нет…

Про управление задачами все давно всё знают. К сожалению, или к счастью, знать там особо нечего. На любой совет, методику, практику найдутся сотни, если не тысячи комментариев, советов и ссылок, где та же информация будет рассказана подробнее, интереснее, красочнее и «на основе научного подхода».

Но, несмотря на объемы знаний, проблем в практике меньше не становится. Разговариваешь, например, с менеджером проекта – вроде он все должен знать про управление задачами. Ну да, вроде все знает. Смотришь на систему, в которой он работает – и неловко замолкаешь. Чего ж ты, чувак эдакий, при таком объеме знаний снова, в очередной, уже миллионный раз, превращаешь деятельность людей в неуправляемый кисель?

Первый

– Продажи – по продуктам, по регионам, по клиентам. Приход денег. – Первый зачитывал заголовки отчетов на распечатках, и по одной передавал мне.

– Приход денег в той же аналитике? – с умным видом спросил я.

– А ты можешь приход денег по продуктам посчитать? – на лице Первого расплылась улыбка.

– Хм… Нет, вообще-то. Да, тупанул. – мне стало немного не по себе. Ну его, лучше молчать буду.

– Вот-вот. Дальше – приход и расход денег по статьям. Маржинальная прибыль, без налогов и косвенных, только транспортные оставь и менеджерские проценты. По продуктам, клиентам, регионам. Все вроде. – Первый передал мне последнюю бумажку, сложил руки на столе и уставился на меня.

– Все? Раз, два, три, четыре. Четыре отчета? Больше ничего не надо?

– А что еще надо? Вроде этого достаточно для контроля ситуации. Остальное – если потребуется, предоставят экономисты и бухгалтерия. – Первый говорил спокойно и уверенно.

– Добрый день, Станислав Сергеевич! Проходите, пожалуйста!

– Здравствуй, Катенька! Прохожу, прохожу…

– Чай, кофе?

– Ну… Не знаю я. Ничего, наверное.

– Хорошо, как скажете. Я немного волнуюсь, если честно – в первый раз через эту процедуру проходит программист…

– Ну, не клизму же ставить будете, Катюш. Не бойтесь, я вас не съем.

– Нет, коллеги, так дело не пойдет! С этого дня мы вводим новый порядок совещаний, отчетности и управления. Иначе наша компания на полной скорости угодит в пропасть. Такие ситуации, как на прошлой неделе, недопустимы! Это и моя, и ваша вина. С себя я ответственности не снимаю, и вам настоятельно рекомендую – нет, не рекомендую, а приказываю немедленно изменить отношение к своим служебным обязанностям! Вы – руководители, а не линейные исполнители!

В комнате совещаний повисла неловкая пауза. На директора никто не смотрел – это чревато внезапным вниманием и выбором в качестве мальчика для битья. Главный инженер внезапно заинтересовался своим блокнотом, спешно перелистывал страницы, будто искал что-то. Финансовый директор очень внимательно рассматривала свой маникюр – так внимательно, как никогда. Только ИТ-директор, работавший в своей должности менее полугода, никак не мог найти себе занятия, откровенно нервничал, ерзал на стуле, опустил голову и поглядывал исподлобья на своих коллег.

Когда на предприятии затевается внедрение информационной системы, особенно силами внешнего подрядчика, то почти всегда говорится: самое большое препятствие – это люди. Сама система, кодирование нового функционала, обучение – это просто трудозатраты. А вот преодолеть саботаж внедрения, переломить мышление, особенно руководителей, заставить выйти из зоны комфорта старой системы (даже если она ужасна) – это действительно трудно. Причем, внедренцы обычно говорят: основная работа по «изменению людей» должна лежать и лежит на заказчике.

Реальную необходимость во внедрении системы оставим в стороне, она не является предметом обсуждения данного материала – считаем, что система действительно нужна. Внедрение идет по всем канонам, с техническим заданием, функциональными требованиями, планом-графиком и т.д. Ключевой критерий успешности проекта – реализация всех требований заказчика. Такой критерий вполне вписывается в методику оценки качества, которое есть степень соответствия требованиям потребителя. И вот система внедрена.