В конце статьи есть краткое содержание, если лень читать весь текст.

Есть на свете интересная профессия, денежная, несложная и очень распространенная профессия – передавать информацию. Люди, ею занимающиеся, принципиально делятся на две категории: секретари и менеджеры.

С секретарями понятно, их задача – обеспечение коммуникации. Например, между директором и всем остальным миром – позвать на встречу, найти гостиницу, забронировать авиабилеты, издать приказ. Есть еще пресс-секретари, так те просто вещают от имени человека или ведомства – передают информацию.

И каким-то странным путём передача информации закралась в среду менеджеров самого разного толка. Вроде, менеджер – это человек, который чем-то или кем-то управляет. А тут нет – только передает туда-сюда.

Сразу скажу: я и сам — менеджер. Иногда менеджер-передаст. И далеко не все менеджеры — передасты. Это такая каста, подмножество внутри нормальных менеджеров. Статья — не плач Ярославны, а внимательный, вдумчивый и пристальный анализ явления.

Рассмотрим несколько примеров.

Вы когда-нибудь задумывались, откуда берутся срочные задачи? Вроде, они как-то сами по себе возникают, объективно, из ниоткуда. Срочность рассматривается, как объективное свойство задачи, которое и анализировать-то смысла нет.

Вот просто есть на свете срочные задачи, и всё тут. Как бывает плохая погода, пробки и дурное настроение начальника. Я тоже так всегда думал, пока не познакомился с чудесным человеком, который всё мне объяснил. С тех пор я смотрю на срочные задачи иначе, потому что понимаю причину их возникновения.

Причина проста: если задача срочная, то кто-то, где-то, что-то профакапил.

«Это не конструктивно» — говорят они. Все они. Подчиненные, параллельные, вышестоящие. Я настолько привык к этой фразе, что перестал ее замечать.

Точнее, я перестал на нее реагировать. А если уж совсем по правде, я реагирую на нее отрицательно. Потому что смысл, цель конструктивного общения уже давно выхолощена.

Цель, как я ее запомнил, примерно соответствует определению из викисловаря: конструктивный – создающий основу для дальнейшей работы.

А в реальности что?

А в реальности требование к конструктивности давно превратилось в оправдание чего угодно.

Тема сложная и спорная, заранее прощу прощения. Речь о помощи одного сотрудника другому в решении задач.

Сказать, что мы не помогаем друг другу, нельзя. Но это практически не влияет на эффективность. Помогаем, чтобы задача была решена в принципе. Ну и тогда, когда решение задачи под угрозой.

Например, сидит человек и тупит. Час, два, день, неделя. Периодически переключается на другие задачи, страдает, мучается, но тупит дальше. Потом не выдерживает, спрашивает кого-нибудь, получает либо наводку, направление движения, либо решение.

Для заводских программистов – подход совершенно верный. Там время, затраченное на решение задачи, никакого значения не имеет. Лишь задачи типа «а-а-а упал сервер» или «чёрт, налог на прибыль не считается, через час сдавать!» требуют и, главное, получают немедленное реагирование всего ИТ-отдела.

Но у нас, к сожалению, бизнес, который зарабатывает по банальной формуле: доход минус расход. Как и любой другой бизнес.

Доход – сколько заплатит клиент за решение задачи. Расход – сколько мы затратим на решение задачи.

Написать эту статью я решил после посещения одного офиса – там не оказалось черного чая. Зеленого было полно, а черного не было. И с кофе были перебои.

А еще после каждого посещения официального дилера, когда машина ломается, остается желание эту статью написать. Однажды даже написал, через форму обратной связи на сайте дилера. Потому что задолбало бегать и самому покупать ходовые запчасти.

В общем, хочу простыми словами рассказать о наиболее распространенных способах организации закупок. Чтобы было действительно просто и понятно, натяну все эти методы на то, что знают и видят все: снабжение офиса чаем, кофе и сахаром.

Итак, представьте, что вы какими-то судьбами стали вдруг офис-менеджером. Предыдущий уволился месяц назад и уехал жить в Индонезию. Как он что делал – неизвестно. И вам надо организовать нормальное снабжение офиса, полного программистов, тестировщиков, тимлидов, менеджеров и т.п.

С помощью этого текста, или его вариаций в устной или письменной форме, я лишаюсь на работе всех друзей. Это мой сознательный выбор.

Вообще, я добрый и мягкий человек. Люблю телек смотреть, книжки читать, котов своих гладить, шашлыки жарить. Но это вне работы.

А на работе мне чертовски жалко времени на всё, кроме двух вещей: собственно работа и развитие. Ну типа каждый день/неделя/месяц должны давать какой-то прирост — в показателях, скиллах, продуктах.

Так вот, в подходе к развитию обычно и расходимся. И больше не дружим. Вам текст не понравится, скорее всего, поэтому статья будет балансировкой рейтинга. Хотя, чем черт не шутит. Текст почти без редактирования, там использовано обращение на «ты» — это я не вас имею в виду, а того парня, с которым хочу перестать дружить.

Вот текст.

Кем бы ты ни был, если ты вдруг решишь развиваться, тебя ждёт масса трудностей. Тебе понадобится цель, методы ее достижения, дисциплина, умение не опускать руки и пробовать новое. Какое длинное предложение, правда? На самом деле – чушь полная. Ключевая фраза – «если ты вдруг решишься».

Большинство людей стремятся быть идеальными. Нет, не быть, а казаться. Прям красота вокруг, а не мир. Особенно сейчас, когда есть соц.сети.

И сам красавчик, и работает отлично, и с людьми ладит, и развивается постоянно, и книжки умные читает, и на морях отдыхает, и задачи решает в срок, и перспективный, и фильмы правильные смотрит (чтоб рейтинг на Кинопоиске был 7.5, не ниже), и в школе-институте учился отлично, а если не отлично, то я «просто был собой», и патриот, и правила дорожного движения не нарушает, и бабушкам дорогу перейти помогает. Няша.

При этом, если разобраться, то большинство из нас – действительно хорошие люди. У каждого есть не просто хорошие черты или навыки, каждый из нас – реально уникален. Звучит банально и избито, но это факт: у каждого есть дело, которое он делает лучше всех в мире.

Вроде, всё это ежу понятно. Каждый в чем-то хорош, в чем-то – средний, а к чему-то лучше бы не подходил. Ежу-то понятно, а людям не всегда. Люди стараются быть/казаться хорошими во всём.

Стоит оно того? Или не так: а чего оно стоит?

Самое дурацкое занятие на свете – изменять. Оно даёт необычайно сильные эмоции, с одной стороны, а с другой – способно начисто выхолостить, опустошить, лишить друзей и даже любимой работы.

Пару историй расскажу. На истину в высшей инстанции не претендую, разумеется.

Я вот много занимаюсь повышением эффективности, но иногда получаю удар по своей значимости – чья-нибудь эффективность растёт сама. Не, бывает, конечно, что всё объяснимо – человек попадется – молодец, работает, старается, что-то меняет в своих подходах и философии, так я у него учусь, чему могу.

А бывает – бац! – и нифига не понятно. Вот эффективность растет, а причины не ясны. Смотришь – вроде, человек, как человек. Или процесс, как процесс. Ничего особенного. А результаты прут.

А секрет выясняется на кухне. И там всё, блин, не просто. Предлагаю вам несколько загадок эффективности. С разгадками, завёрнутыми в спойлеры. Мало ли, вдруг интересно.

Однажды на заводе, где я работал ИТ-директором, готовили отчетность к какому-то очередному мероприятию. Надо было рассчитать и предоставить показатели по выданному перечню, среди них затесалась текучесть кадров. И тут оказалось, что у меня она равна нулю.

Из руководителей я был такой один, тем самым привлек к себе внимание. Ну и сам удивился – оказывается, когда от тебя не уходят сотрудники, это странно и необычно.

В сумме я работал руководителем лет 7-10 (точно не знаю, какие периоды сюда включать), но нулевая текучка сохранилась. Никто никогда от меня не уходил, никого никогда я не выгонял. Только набирал.

Нулевая текучка, как показатель, никогда не была моей самоцелью. Но я стараюсь делать так, чтобы вложенные в людей усилия не пропадали даром. Сейчас расскажу примерно, как я руковожу так, что люди не уходят – вдруг что полезное для себя найдете. На полноту раскрытия темы не претендую, т.к. основываюсь только на личном опыте. Вполне возможно, что я всё делаю неправильно.

Меня часто ругают на работе за одно странное качество – иногда слишком долго вожусь с задачей, неважно, менеджерской или программистской, которая кажется нерешаемой. Вроде уже давно пора бросить, перейти к другой, а я всё ковыряюсь и ковыряюсь. Оказывается, всё не так просто.

Читал тут одну чудную книжку, которая всё опять объяснила. Люблю такое – вот ты действуешь определенным образом, это работает, а потом – бац, и находишь научное объяснение.

Короче, оказывается, есть на свете очень полезный навык – решать нерешаемые задачи. Вот когда хрен его знает, как ее решать, возможно ли это в принципе. Все уже давно бросили, объявили задачу нерешаемой, а ты – ковыряешься до упора.

Что будет, если двухмесячного ребенка накормить бигмаком?
Что будет, если тяжелоатлету весом 60 кг на первой неделе тренировок поставить на становую тягу 150 кг?
Что будет, если в мясорубку засунуть парочку гвоздей на 200?
Примерно то же самое, что дать стажеру задачу по доработке PouchDB, чтобы он умел работать с PostgeSQL.

Вот у нас компания приличная, все – друзья, объединенные единой целью, уважаем и ценим друг друга. А на заводах не так.

Если на заводе ты начальник, и тебе не нравится подчиненный, ты можешь сделать так, чтобы он «подавился». Это прям прием такой. Надо дать задачу, с которой человек заведомо не справится в установленные сроки с оговоренными ресурсами.

Вообще, Рука Бога – это один из самых знаменитых футбольных голов в истории, исполненный аргентинцем Диего Марадоной на 51-й минуте четвертьфинального матча чемпионата мира по футболу 1986 года против сборной Англии. «Рука» — потому что гол был забит рукой.

Мы, в своей команде, называем Рукой Бога помощь опытного сотрудника неопытному в решении задачи. Опытного сотрудника, соответственно, называем Марадоной, или просто М. И это – один из ключевых методов повышения эффективности в условиях недостаточной квалификации сотрудников. Ну, так получилось, что у нас в команде много стажёров. Эксперимент ставлю.

По статистике, помощь требуется не очень большая. «Средний чек» составляет 13 мин – это от момента, когда М оторвал задницу от стула, и до момента, когда он задницу на стул вернул. Сюда включается всё – и вникание в задачу, и обсуждение, и отладка, и проектирование архитектуры, и разговоры за жизнь.

Одна из самых перегруженных идиотами специальностей — менеджеры, управляющие программистами. Не все, а те, которые сами программистами отродясь не были. Те, которые думают, что можно «повышать» эффективность (или повышать «эффективность»?) методами из книжек. Даже не удосужившись эти самые книжки прочитать — видосик ведь есть цыганский.

Те, которые никогда не писали код. Те, для которых снимают голливудские фильмы про программистов — ну, те, где электронную почту командной строкой смотрят. Те, которым не интересно ничего, кроме показателей, сроков и собственной зарплаты.

Те, которых большинство.

Но идиоты они по другой причине. Они хотят эффективности, или хотя бы результативности (давай, менеджер, гугли, в чем разница), не разбираясь ни в том, ни в другом. Вообще не понимая сути, процесса получения результата, потерь, происходящих в этом процессе, затрат на разработку. Короче, работая с программистом, как с черным ящиком.

Понабежали в управление программистами ровно по одной причине: тут хайп, деньги, рынок и куча таких же идиотов. Есть, где затеряться.

Был бы хайп в механосборочном производстве — побежали бы туда. Универсалы хреновы. Не удивлюсь, что чувак, продающий в декабре ёлки в нашем квартале, это ИТ-менеджер в отпуске.

Короче, если есть возможность, гоните этих парней в шею. Не переживайте, они найдут себе работу. Никто из них, никогда не сделает ничего приличного, пока сам не станет программистом. Потому что не понимает сути, механизма, логики процесса, которым управляет.

Ну всё, хватит про менеджеров. Теперь по делу, для программистов. Как повысить эффективность разработки, научившись писать качественный код.

Фрезеровщики – отличные ребята. Я с ними много тусовался в цехе, когда проходил практику и писал диссертацию. Позже я понял, что фрезеровщиков полно везде.

Всё, что делает фрезеровщик на работе – стоит за фрезерным станком и фигачит детали. В обед ходит покушать, иногда посещает туалет и каждый час бегает в курилку. Всё.

Фрезеровщик всегда выполняет норму. Даже перевыполняет, почти всегда. Но, как ни странно, перевыполняет всегда на небольшой процент. Словами фрезеровщика: «вишь, делаем чутка побольше, чтобы премия была, но не сильно, чтоб норму не повысили». Уходит домой в 15-00, хотя рабочий день – до 17-00. Потому что выполнил норму.

Я стар и уже глуп, а у вас всё впереди, уважаемый программист. Но позвольте дать вам один совет, который наверняка поможет в вашей карьере – если, конечно, вы планируете остаться программистом.

Советы типа «писать красивый код», «хорошо комментировать свои доработки», «изучать современные фреймворки» — очень полезные, но, увы, второстепенные. Они идут прицепом к главному качеству программиста, которое надо в себе развивать.

Вот это главное качество: пытливый ум.

Вы работаете по вечерам? А в обед? В выходные? Иногда? Насколько «иногда»? А я работаю.

Есть всякие красивые высказывания на счет внеурочной работы, например – я работаю, чтобы жить, а не живу, чтобы работать. Предлагаю без них обойтись, а осмыслить понятие эффективности.

Мысленно оторвитесь от привычного взгляда на работу – свою и компании. Я предлагаю вам подумать о пути денег в компании. Я, вы, ваши соседи, ваш начальник – все мы стоим на пути денег.

Мы привыкли видеть деньги в виде задач. Вы, возможно, и не думаете о них, как о деньгах.

Если вы – программист, то видите требования, используемые технологии, сложность клиента, оценку в часах или попугаях.

Если вы – менеджер, то видите в задаче кусок выполненного плана, геморрой с выбором аналитика и исполнителя, прикидываете свой процент с выручки.

Но вы не смотрите на задачу, как на деньги. А сейчас попробуйте. Вот прям так: задача – это деньги. Представьте, что к вам в офис пришел клиент, и принес пачку денег – хочет их вам отдать. Не просто так – он же не дурачок, это нормальный, адекватный человек с пачкой денег. Каков будет путь этого человека и его денег?

У организационных изменений две ключевые проблемы – начать и не бросить. Причем, как ни странно, не бросить – сложнее, чем начать.

Начать сложно, если изменения запланированы большие. Решается эта проблема просто – надо начать понемногу, кусками. Для знатоков напомню – это называется agile, а еще – fail fast, fail cheap. Сделал шажок, оценил, либо выкинул, либо оставил, и делаешь следующий. Людям с более серьезным образованием скажу, что это – банальный цикл Деминга, а не модная хипстерская выдумка.

Но потом изменения затухают. Энтузиазм пропадает, новые шажочки не делаются, и даже не придумываются. Постепенно откатываются и те изменения, которые были сделаны. И всё возвращается на круги своя.

По моим наблюдениям, «бросание» почти всегда случается на второй месяц.

Боксёрские перчатки. Перчатки для MMA. Вообще, полный набор для тренировок – лапы, шлем, защита на колени. Спортивный костюм, даже два – для лета и осени. Гитара. Синтезатор. Гантели. Кроссовки, купленные специально для пробежек. Беспроводные наушники, разумеется.

Всё это лежит в моей квартире. Формально всё это – моё. Но я этим не пользуюсь, т.к. купил не для себя. Не, я, конечно, пару раз тягал гантели, попиликал на синтезаторе, освоил аккорд A на гитаре, месяц ходил на тренировки по MMA, столько же занимался пробежками. Но нельзя же злоупотреблять чужой добротой? Вдруг вернётся хозяин всех этих замечательных вещей, и ему не понравится моё самоуправство?

Как думаете, кто он? Для кого я всё это купил? Потерпите, скоро узнаете.