Проще, чем кажется. Главы 6-7

    «Проще, чем кажется» — бизнес-роман о том, на что еще способны программисты.


    6


    — Нет, друзья мои, так дело не пойдет! Вы кормите меня сказками уже год! Год! А ситуация только усугубляется! 27 % отклонений, почти треть склада не соответствует учету!

    Курчатов был в бешенстве, что случалось редко — он был на удивление оптимистичным, образованным и, как казалось Сергею, интеллигентным для собственника бизнеса. Виденные им ранее владельцы значительно меньших компаний были не в пример прозаичнее.

    — Вы понимаете, что значат для меня эти отклонения? Это деньги, миллионы, о которых я ничего не знаю! Вот ты, Анатолий Павлович, знаешь, сколько у тебя в кошельке денег?

    — Не до копейки, но — да. — ответил Воронин, бывший коммерческий, а с недавнего времени — генеральный директор компании. Он чувствовал себя в обсуждаемой проблеме довольно бесстрашно, т.к. еще долго мог называть ее наследием прошлого директора.

    — А я, представь себе, не знаю! Когда спрашиваю — мне говорят одну цифру, когда проводим ревизию и пересчитываем — получаем другую. Понимаете, что происходит? Заходит кто-то в мой кошелек, берет, что хочет, и тащит неизвестно куда! А я только удивляюсь при каждой ревизии — как такое возможно, и сколько это будет продолжаться. — выпалил Курчатов.

    Повисла неловкая пауза, как часто бывает на совещаниях по проблемам, за возникновение которых никто напрямую не отвечает. Каждый сидел и думал, что все слова относятся не к нему, а к остальным, а уж у меня-то все хорошо, и я могу это доказать.

    — Такие отклонения еще приносят много проблем продавцам, Евгений Викторович. — решил нарушить молчание Воронин. — Они элементарно не могут ответить клиентам на вопрос, сколько мы можем отгрузить им продукции или запчастей. А клиентам это важно, особенно если речь о запчастях — им оборудование ремонтировать надо. Не хватит у нас — докупят у конкурентов. Продавец вынужден каждый раз бегать на склад и вручную пересчитывать, и так — несколько раз в день. Не забудьте умножить на количество продавцов.

    — И снабженцев моих в этот список добавьте, — поддержал Василий Иванович Лунин, директор по снабжению. — Они понятия не имеют, сколько заказывать деталей и материалов у поставщиков, потому что не знают остатки склада. Так же бегают и пересчитывают.

    — Колоссальные потери, вы только вдумайтесь! Даже элементарно время можно посчитать, которое затрачивается на всю эту беготню. Пока они ходят на склад, они ведь не продают, и не покупают, т.е. не исполняют свои основные обязанности. А вы мне все время говорите, что проблема в поиске новых клиентов и насыщенности рынка! Да мы живых, своих клиентов, которые пришли с деньгами, теряем из-за такой ерунды!

    — Теперь все будет по-другому. — продолжил после минутной тишины Курчатов. — Я с вас не слезу, пока порядок не будет обеспечен. Следующий год должен принести радикальные, повторю — радикальные изменения в работе склада. Иначе нам через год придется прикрыть нашу компанию, как бездарную.

    — Ну, не так все страшно, Евгений Викторович, чтобы закрываться. — попытался сгладить острый угол Воронин. — это всего лишь склад.

    — Нет, Анатолий, это не всего лишь склад, это бардак, причем в самом основании! Думаешь, это единственная наша системная проблема? В продажах, снабжении, производстве все хорошо? Тоже бардак, я более чем уверен! Но вопиющая проблема со складом просто скрывает от нас масштаб бедствия, остального не видно так явно.

    — Слушайте, до меня только сейчас мысль дошла, — продолжил Курчатов. — может, вам всем выгодно иметь бардак на складе, чтобы оправдывать и скрывать свои собственные проблемы?

    — Нет, конечно, Евгений Викторович. — сразу вступился за всех Воронин. — мы, возможно, не так широко смотрим на проблему, как вы, но теперь и нам ясна ее важность. Будет запущен проект по приведению склада в порядок, все результаты будут докладываться вам регулярно — сам лично буду докладывать.

    — Кто возглавит проект? — усталым голосом спросил Курчатов.

    — Этот вопрос я предлагаю обсудить отдельно. — Воронин любил так отвечать на сложные вопросы, чтобы размазать агрессию во времени.

    — Нет, Анатолий Павлович, я требую назначить ответственного сейчас, на этом совещании, иначе его результат будет равен нулю. Новый год на носу, вы все разбежитесь по отделам готовить годовую отчетность, потом праздники, потом вы будете совещаться, и реальная работа начнется только в феврале. Сейчас, Анатолий Павлович, сколько бы это не заняло времени.

    — Хорошо, давайте решать. Наиболее разумным мне кажется назначить главного бухгалтера, Валерию Никифорову.

    — При всем уважении к Валерии, она уже пробовала решить проблему склада, и цифры, которые мы видим — результат ее работы. Так что — нет. Валерия, без обид. Ну и годовая отчетность на носу, до весны у нее не будет возможности заниматься этим проектом.

    — Хорошо, я понял. Коллеги, может кто-то предложит свою кандидатуру?

    — А вы сами, Анатолий Павлович, не хотите попробовать? — решила поучаствовать Галина.

    — Нет, Галина, у меня нет на это времени, хоть я и понимаю важность проекта.

    — Да и пробовал он уже, когда коммерческим директором был. — с хитрой улыбкой сказал Курчатов. — Это какой-то невезучий проект, кто не берется — ничего не выходит. Возможно, здесь какой-то нестандартный подход нужен.

    — Я бы попробовала, если нет возражений. — негромко сказала Валентина Петрова. — Задача, конечно, не специфичная для финансового директора, и мне понадобится помощь отдела информационных технологий, и службы складского хозяйства, но попробовать я могу.

    — А что, мне нравится эта идея. — задумчиво проговорил Курчатов. — Только, Валентина, не попробовать, а сделать. Нужен четкий план, со сроками и ответственными, и жесткий контроль исполнения. Коллеги, есть возражения?

    Все участники молчаливо покачали головами.

    — Отлично, я рад, что мы потратили время не напрасно. Валентина, оформляй всю необходимую документацию по запуску проекта, его необходимо начать до Нового года. Анатолий Павлович, с тебя полная поддержка, я хочу, чтобы все это услышали: у Валентины Владимировны Петровой полный карт-бланш на этот проект. Это будет проект года, и с любым сотрудником или руководителем, который будет чинить препятствия, я буду разговаривать предельно жестко. Только поддержка, только помощь, только вперед. — воодушевленно закончил Курчатов.

    Воодушевление и не требовалось — все участники вздохнули с облегчением, и готовы были подписаться под любым очередным карт-бланшем, лишь бы поскорее вернуться в свои удельные княжества.

    — Коллеги, всем спасибо, предлагаю вернуться к выполнению рабочих обязанностей.

    7


    — Блин, опять на нас все повесят. — Галина явно была расстроена результатами совещания. — Петрова только и будет делать, что задачи ставить, и делать их – ИТ-отделу.

    — Так чего ты на себя не взяла проект? — Сергей не всегда понимал, что нужно, а чего не нужно говорить в такие моменты. — Сама бы себе, т.е. нам со Стасом, задачи ставила, сама бы отчитывалась Курчатову, проект года бы выполнила, почет, уважение, прибавка к зарплате.

    — Этот проект за пределами наших компетенций и зоны влияния. — Галина или не услышала, или сделала вид, но ирония Сергея цели своей явно не достигла. — Если бы там дело было только в автоматизации, я бы еще подумала…

    — Если бы дело было только в автоматизации, то и думать бы не пришлось — тебя бы просто назначили руководить этим проектом. — предпринял Сергей еще одну попытку.

    — Думаешь, я без тебя этого не знаю? Ты чего опять добиваешься? Я без твоих подколок знаю, что у меня пока мало опыта в автоматизации, но начальник я, а не ты! Хоть злорадствуй, хоть не злорадствуй, все равно нам все делать! Помог бы лучше, хоть раз в жизни, а не капал бы на мозги!

    — Только этим и занимаюсь, Галина. Давай, совещайся с Петровой, записывай задачи, назначай сроки. В общем, делай свою работу, раз ты начальник. А мы уж как-нибудь вывернемся, сделаем, вернем тебе душевное равновесие.

    — У меня завтра совещание с Курчатовым по итогам года, и я обязательно поставлю вопрос о твоем поведении, уже нет сил терпеть!.. Мне такой человек в команде не нужен! Ладно бы делал что-то, а то одни умствования! Сережа все знает, Сережа все умеет, все дураки, кроме Сережи. Корона на голове не мешает? Кто тебе вообще ее на голову надел? Кто дал тебе право так со мной разговаривать?

    — Галина, я нормально с тобой разговариваю. Просто хотел…

    — Да наплевать мне, чего ты там хотел! Готовься к серьезному разговору с Курчатовым или Ворониным!

    — Так уволила бы меня давно, чего возишься со мной? Все будет по-твоему, наберешь послушных дурачков, будут как пудели на задних лапках тебе в рот заглядывать…

    — Я все сказала, оставь себе свои комплексы! — Галина резко поднялась и вышла из кабинета.

    — Дура блин… Надо же, как нам повезло… — у Сергея дрожали руки.

    — Мда… Вот объясни мне, зачем это все? Хочешь ее подсидеть? С ней-то зачем тогда ругаться? Думаешь, она все бросит, уволится и порекомендует тебя на свое место? — начал сокрушаться Стас.

    — Да не знаю я. Бесит, и все. Не могу объяснить, прям само из меня лезет…

    — Кто ж его в тебя столько наложил, что оно каждый день лезет. — засмеялся Стас.

    — Давай, конечно, добивай. Поддержал бы хоть раз, все молчишь сидишь.

    — Стоп-стоп-стоп, меня не впутывай. Я в твоем крестовом походе не участвую. Хочешь с работы вылететь — скатертью дорожка, а я не хочу, мне и здесь нормально.

    — Да, ты прям как у Лескова — как не брось, всегда на лапки приземлишься. Ладно, Стас, работай, у тебя же полно задач, как я помню. Вдруг Галина вернется и потребует очередных бредовых результатов.

    — Да иди ты. Я твой единственный друг на этой планете, а ты все с каким-то юношеским абсолютизмом рассуждаешь, в черное и белое мир разукрашиваешь.

    — Ну, а в чем я не прав? Галина не черная, а зеленая? Я тебе уже объяснял, в чем тут дело — ты считаешь, что…

    — Хорош, Серега, остановись и успокойся. Помолчи. А я поработаю, и тебе советую.

    — Не буду я, меня уже…

    — Тсс, молча.

    — Ладно.

    Стас отвернулся к компьютеру, выпрямился (как-то неестественно, слишком прямо), и начал активно открывать свернутые окна и внимательно читать их содержимое. Весь его вид как бы говорил: я занят важным и полезным делом, и мне это нравится.

    Сергей тоже думал было поработать, но настроения никакого не было. Сил хватило только на проверку почты (новых сообщений не было) и запуск интернет-браузера и вход в социальную сеть. Благо, посещение социальных сетей в рабочее время официально запрещено не было.

    Если и есть на свете машина времени, то это социальная сеть. Бесплатно, почти без затрат энергии она перенесла Сергея в будущее, на 30 минут вперед — причем так, что сам он ничего не заметил. Лишь уведомление о входящем письме, выскочившее поверх всех окон, заставило его отвлечься и посмотреть на часы, чтобы снова ужаснуться собственной беспомощности перед гениями современного интернета.

    Письмо было от Петровой — радостная весть о старте проекта по наведению порядка на складе. Кроме целей проекта, срока реализации и состава команды ничего полезного в тексте не было. Галина была права — в письме была приписка «Прошу ИТ-отдел уделить особое внимание этому проекту, скорректировав планы автоматизации на предстоящий год».

    — Да, похоже и правда повесят на нас. — в задумчивости проговорил Сергей.

    — А что за проект-то вообще? — Стас решил, что момент для продолжения разговора настал вполне удачный.

    — На складе порядок навести.

    — В смысле? Полы подмести что ли? — засмеялся Стас.

    — Ну, и только ИТ-отдел, в сотрудничестве с финансовым директором с этим могут справиться.

    — Автоматизированную метлу нужно сделать?

    — Да не знаю я, Стас. Там отклонения большие по результатам ревизии — цифры в системе сильно расходятся с реальностью.

    — Воруют что ли?

    — Вряд ли, что там воровать-то. У нас не ширпотреб, на рынке не продашь, да и клиент ближайший в тысяче километров.

    — А в чем тогда причина расхождений? Система как-то не так считает?

    — Что там можно неправильно посчитать, сам подумай? Это с себестоимостью черт ногу сломит, полный простор для творчества, с этими распределениями косвенных расходов, а в складском, тупо количественном учете, что может программа неправильно посчитать?

    — Ну мало ли, в математике где-то ошибка…

    — Не, там не математика, там голая арифметика. Только плюс и минус, приход и расход. У нас даже заморочек никаких нет, по типу розницы или какого-нибудь хлебобулочного или мебельного производства.

    — А там что за заморочки?

    — Весовые товары и материалы, с неизбежными ошибками. Или раскрой, как в мебели, где из одной доски нарезают десять заготовок, каждая со своими размерами. В животноводстве тоже своя головная боль — надо знать, сколько у тебя куриц в головах и тоннах. Там, кстати, забавно — куриц может стать больше в головах, но меньше в тоннах.

    — Это как? От каждой отрезали по кусочку что ли?

    — Нет, кушают плохо, в весе теряют. Отвес называется.

    — Ладно, черт с ними, с курицами.

    — Ты как всегда, на самом интересном месте прерываешь. Я тебе еще хотел про кузнечное производство рассказать, там сразу в трех единицах количество металла считают.

    — Ну, в другой раз расскажешь. У нас-то что со складом? В чем проблема?

    — Не знаю, да и нам-то какое дело? Что скажут, то и сделаем. Пусть Петрова разбирается.

    — Странно, что финансовому директору поручили, она там вроде никаким боком…

    — Она сама вызвалась, Курчатов просто согласился.

    — А почему не главбух, например? Ее ведь сотрудники учет ведут, приходы, расходы, списания, ревизии и т.д.

    — Курчатов сказал, что она уже пробовала, и у нее не получилось. Не захотел ей второй шанс давать.

    — Понятно. И все-таки интересно, в чем там проблема, прям бермудский треугольник какой-то…

    — Да бардак просто, я думаю.

    — Ну, так можно причину любой проблемы охарактеризовать, только толку-то. Везде бардак, и никто не знает, что с этим делать.

    — Наоборот, все знают — надо порядок наводить. Это ж элементарно. Так и Петрова написала — будем наводить порядок.

    — О, теперь все ясно. — снова засмеялся Стас. — Раз бардак, то надо порядок навести. Прям представляю — приходит Петрова на склад, и говорит: требую навести порядок!

    — Ага, и все хватаются за метлы и грабли. Ерунда это все. Никто не умеет наводить порядок, потому что никто не понимает, в чем бардак. Точнее — где бардак.

    — Чего ж тут понимать? На складе бардак.

    — Да ладно? А программа, в которой учет ведется, к складу что ли относится?

    — Нет, она, вроде как, общая. Ну или ничья.

    — Учет бухгалтерия ведет, в смысле документы в систему вносит, приходы и расходы. Железяки на складе таскают кладовщики. Вот тебе уже два звена, не особо связанных между собой, и бардак может быть в любом из них.

    — Еще третье звено есть — программный код, который мы пишем. В нем же тоже может быть бардак?

    — Хорошо, давай считать, что и у нас может быть бардак. Итого три звена.

    — Еще есть производство, и продавцы, и снабженцы — все они со складом взаимодействуют.

    — Причем, не только со складом, как звеном, но и с остальными — бухгалтерией и программой. Звеньев много, получается. Есть еще такие, которые мы не учли.

    — Да, например, отдел технического контроля, ОТК. Они же весь приход проверяют, и всю продукцию перед отгрузкой. И железо для проверки в свою каморку утаскивают. Мало ли, может не все возвращают.

    — Ну да, не все — часть оставляют у себя в отстойнике, если детали бракованные или паспортов нет.

    — Кошмар, мне жалко Петрову. Бардак может оказаться в любой части этой системы. Это же система, получается?

    — Ну да, система. Называется «Складской учет». И участвует в нем почти вся компания, так или иначе. Нет, не то, чтобы прям участвует, но влияет. Большая, сложная система. Как в системном мышлении, читал про него?

    — Нет, а что?

    — Могу книгу дать, если надо. Там как раз такой подход пропагандируется — рассматривать все в этом мире, как системы.

    — А смысл? Что это дает? Вот в нашем случае это чем поможет?

    — Сейчас, погоди, я вспомню… Да, там главная особенность в том, что система — это не просто набор элементов. Вот мы с тобой перечислили звенья, или отделы компании — это элементы. Если просто на них глядеть, то ничего не понятно, потому что с ними ничего не происходит.

    — Не понял… Все происходит. Продавец оформил заказ на отгрузку, бухгалтер выписал накладную, кладовщик погрузил все на машину, и готово. Каждый день так происходит.

    — А что будет, если продавец выпишет заказ, а бухгалтер об этом не узнает?

    — Ничего, отгрузки не будет. А на совещании коммерческий директор будет орать, что бухгалтерия ему не дает продавать.

    — А почему отгрузки не будет? Ведь все элементы системы на месте, нормально функционируют, и вроде все должно быть хорошо.

    — Блин, ну это же понятно, чего ты из пальца высасываешь пример. Отгрузки не будет, потому что продавец не сказал бухгалтеру, что надо выписать накладную.

    — Ты не психуй, а подумай. Вот это твое «не сказал» — что такое, в терминах системы?

    — Это бардак, или свинство, или просто халатность… Не знаю, как назвать.

    — Это связь, Стас. Связь элементов системы. В данном случае бардак случился из-за неправильно сработавшей связи между элементами. Хотя сами элементы в порядке.

    — А, ну так, вроде, понятнее. Что из этого следует?

    — Пока не знаю, но теперь вроде понятно, почему у Петровой ничего не получится? Как не получилось у Никифоровой и Воронина.

    — Что, и Воронин пробовал? Не проект, а туалет общественный, каждый отметился. — засмеялся Стас.

    — А как у них получится, если даже ты, программист, инженер, Бог систем, не видишь здесь ту самую систему, и не понимаешь базовых принципов ее функционирования?

    — Да ладно тебе, ну не читал я умных книжек. Принеси завтра, почитаю на новогодних каникулах. Хотя, все, что ты сказал, вроде очевидно, и интуитивно понятно.

    — А толку-то, что понятно? Да и не понятно ни черта, на самом-то деле. Понятно одно — бардак. Даже если Петрова скажет, что складской учет — это система, это делу не поможет, просто вместо «на складе бардак» будет «в системе бардак». Но она ведь не знает принципов функционирования систем?

    — Не знает, откуда. Она финансами управляет.

    — Да это не важно, чем она там управляет. Финансы — тоже система, не менее сложная, чем склад. И участвует в движении финансов, по сути, вся компания. Все ведь заявки подают, когда что-то купить надо для нужд отдела?

    — Да, кстати, нам тоже надо заявку на следующий месяц составить, Галина говорила.

    — Не отвлекайся, Стас.

    — Ладно, я понял. Петрова не сможет навести порядок, потому что не понимает, что это система, а как анализировать и менять системы — не знает.

    — Да, примерно так.

    — А кто умеет работать с системами?

    — Ну, мы с тобой умеем. Мы же только этим и занимаемся.

    — У нас другие системы — программы.

    — Вот почитаешь книгу — поймешь. Неважно, программа это, или складской учет, или финансы, или уличное движение, или пищевая цепочка смешанных лесов. Все это — системы, и базовые принципы их функционирования — одинаковые.

    — Ты про связи и элементы?

    — Ну, это самые базовые понятия, кирпичики, примитивные сущности, из которых система составлена.

    — А что там еще есть? Посложнее.

    — Много чего. Например, эмерджентные свойства.

    — Это что такое – свойства? Это не связи, и не элементы, а что-то третье?

    — Не совсем. Это некие характеристики, описывающие систему. Свойством может быть и элемент, и связь, и что-то совсем новое.

    — А эмерджентные — это что значит?

    — Возникающие. Такие свойства проявляются только тогда, когда система работает. Если систему остановить, или выключить, то эти свойства пропадут, их не будет видно.

    — Ну, вроде понятно… Есть пример?

    — Ну вот компьютер твой. Если ты его выключишь, и сядешь описывать, что за систему он собой представляет, что у тебя получится? Монитор, корпус, клавиатура, мышь.

    — Я еще отвертку возьму и разберу его, посмотрю, что внутри. Я на первой работе сборкой компьютеров занимался.

    — Да, составишь перечень всех комплектующих, модулей, накопителей, проводов, схемы подключения элементов…

    — Это же связи будут? Я про провода.

    — Да. Хотя, они же и элементы, и связи? Ладно, пусть это будут связи-элементы, со своими собственными характеристиками, вроде цвета, допустимой силы тока и т.д. А чего ты не увидишь, пока описываешь эту систему?

    — Да все увижу, я внимательный. Ничего не упущу, до винтика разберу.

    — Ты не увидишь, что компьютер шумит при работе. Не увидишь, что на передней панели горит лампочка. Не увидишь, что показывает монитор. Не узнаешь, что на компьютере можно слушать музыку и смотреть фильмы. Даже не поймешь, зачем нужна мышка, и работает ли она. Даже не узнаешь, работает ли вообще вся эта система.

    — Что-то я ничего не понял… Почему я всего этого не пойму? Это мой компьютер, я его знаю, как свои пять пальцев.

    — А если я тебе из дома принесу компьютер, и ты, не включая, попробуешь на все вопросы про него ответить?

    — На все не отвечу, но что такое мышка — расскажу.

    — А работает она, или нет — не скажешь.

    — Ну да, пожалуй. Что из этого следует? Нельзя делать выводы о компьютере, не включая его?

    — Нельзя понять систему, не наблюдая ее в действии. Очень многие свойства — и связи, и элементы — появляются только в работающей системе. В выключенном, остановленном состоянии системы этих свойств не видно, их нет. Это и есть эмерджентные свойства систем.

    — А применительно к складу это чего значит?

    — Это еще один аргумент в пользу того, что у Петровой ничего не получится. Она просто не пойдет на склад, максимум один раз заглянет – сегодня, наверное. Она будет строить свои суждения о системе, глядя на ее описание — то, что ей расскажут люди.

    — Уж они-то нарассказывают…

    — Вот именно, причем все расскажут разное. Бухгалтер одно, кладовщик — другое, второй кладовщик — третье, продавец — четвертое, и так до бесконечности. Но реальное состояние системы не равно ни одному из этих рассказов.

    — Потому что никто из тех, кто в системе, не понимает этого реального состояния?

    — Да, так же, как и сама Петрова. Она просто выберет ту версию, которая ей больше нравится. Я думаю — ту, где бухгалтерия будет во всем виновата, потому что Петрова не любит Никифорову, и хочет, чтобы бухгалтерия подчинялась финансовой службе.

    — Погоди, так ведь люди-то как раз и знают об эмерджентных свойствах системы, они же эти свойства каждый день видят, потому что работают в этой системе.

    — Слушай, а это классное замечание!

    — Да я вообще классный парень, обращайся, если что!

    — Нет, ты не понял. Я, как-то на подсознательном уровне, считал эмерджентные свойства систем чем-то хорошим и правильным. Вроде как они — это настоящая система, они важнее всего остального, их надо знать и понимать в первую очередь.

    — Так из твоих рассуждений и следует, что эмерджентные свойства — самые важные.

    — Да, они важны, для понимания системы. Нет, не так… Все, понял! Не свойства важны, сами по себе, а знание о них важно! И не для того, чтобы эти свойства сохранить, улучшить или оберегать! Точнее, не всегда для этого. Иногда — для того, чтобы их выкинуть!

    — О как!

    — Ну, знаешь, всякие там истории проектов внедрений кишат такими эмерджентными свойствами — например, о скрытых лидерах и их влиянии. Сидишь ты, проектируешь систему, все придумал, все по полочкам расставил, все у тебя сходится, а потом бац! Не внедряется система! Не работают в ней люди, не смотрят в нее руководители, устраивается итальянская забастовка. Формально все по правилам, но в целом — не работает. Копаешься, разбираешься, пытаешься понять, и случайно узнаешь, что некий дядя Коля против! Неважно, по какой причине. А дядя Коля — авторитет, его уважают, к нему прислушиваются, и он говорит – ерунда это все, ребята, просто потерпите, сейчас начальники побалуются и отстанут.

    — Дядя Коля — эмерджентное свойство?

    — Да, самое настоящее. Не сам дядя Коля, а его влияние вкупе — связи, авторитет, влияние. И пока ты его не выкинешь из системы — она не взлетит.

    — А как его выкинуть?

    — По-разному, в зависимости от ситуации. Иногда и выкидывать не надо — достаточно сделать своим союзником, чтобы эмерджентное свойство перестало отрицательно влиять на систему, и начало влиять положительно. Тогда настоящая, живая система станет больше похожа на ту, которую ты придумал в своих мыслях. Ну и успешный результат станет ближе.

    — Да уж… Сложновато получилось…

    — Наоборот, просто. Рисуешь свой, правильный, идеальный вариант системы. Потом смотришь на реальную систему, ищешь неучтенные свойства. Для каждого придумываешь решение — или адаптируешь под него свою систему, или работаешь над устранением этого свойства, чтобы его не было в системе. Все.

    — Ну, если бы все было так просто, не было бы трудностей с этим складом? Если не упоминать умные книжки по системному мышлению, то описанный тобой алгоритм — просто здравый смысл, так и делаются изменения в системах.

    — Ой ли? Прям так и делаются?

    — Ну, в общем да.

    — Да не так у них все делается. Создают описание системы, в виде процессов и инструкций, говорят «работайте вот так», а когда нет результата — бросают, оправдываясь сопротивлением, саботажем или просто некомпетентностью исполнителей. Потому что не понимают, не принимают этого сопротивления, как части системы. У них в голове — отдельно система, отдельно люди и их сопротивление.

    — Или второй вариант. — немного помолчав, добавил Сергей. — Не создают никакого образа правильной системы, а только на жизнь смотрят, как оно там происходит, и берут свои наблюдения за основу. В этом случае система получается, только целей она не достигает — ее ведь создавали, чтобы что-то изменить? А в итоге ничего не изменили — просто сделали систему, равную жизни.

    — Что-то я не припомню таких систем…

    — Они раньше часто встречались в автоматизации, когда программист садился рядом с людьми, просил рассказать, как они работают, и создавал на основе их слов систему. По сути, такая автоматизация не вносила никаких изменений в систему, лишь немного ускоряла рутинные действия, убирая ручные расчеты и бумажки.

    — Но зато учитывала все эмерджентные свойства?

    — Да, и потому была успешной… Нет, считалась успешной. Никто не сопротивлялся, все тихонько пересаживались на новые технологии, но суть, как и результаты оставались прежними. Это были системы для людей, а не для бизнеса. Такая, социальная автоматизация. Как, не знаю, повышение пенсий, например. Люди довольны, власть нахваливают, а толку с точки зрения государства — ноль.

    — Ну как ноль… Поддержка растет, на выборах пригодится.

    — А государству какой толк от того, что на выборах кому-то бабушки пригодятся? Если только политик ассоциирует себя с государством, вроде что хорошо мне — то хорошо и государству. У меня на прошлой работе был такой программист, Руслан. Он всегда в первую очередь делал то, что просили бабушки из бухгалтерии, которых жизнь заставила пересесть с больших портянок-отчетов на компьютер. И только потом занимался задачами бизнеса.

    — И как, успешно он существовал?

    — Почему существовал? У него и сейчас все хорошо. Бабушки его любят, каждый день из дома тащат пирожки, торты, сало, колбасу и т.д., чтобы Руслю чаем напоить. Он и рад.

    — А получает сколько?

    — Раза в два меньше, чем ты.

    — Чем же он тогда доволен? Почему не пробует зарплату себе поднять?

    — А как? Его работой довольны бабушки, а не директор. А зарплату бабушки поднять не могут. А директор не будет — не знает, за что. Мне поднимал оклад, премию давал, когда я там работал, потому что я его задачи решал.

    — Изменял систему?

    — Заменял, скорее. Очень быстро перевел весь завод на новое решение, взамен предыдущего, морально устаревшего. А Русля сейчас помогает бабушкам разобраться в его премудростях.

    — Ладно, отвлеклись опять. Так как, в итоге, правильно-то системы строить и менять?

    — Строить систему, настроенную на цель, но учитывать реальность.

    — Вау, коротко и ясно. Красавчик. Петровой предложишь такой подход?

    — Не вижу смысла. Пусть пробует и проваливается сама. Будет третьим неудачником, разбившимся о складской учет.

    — Злой ты. Нет, чтобы помочь бедной женщине.

    — Мне это зачем? Премию получить, которой хватит на пару новых штанов?

    — Галина сказала, что это проект года. Наверняка и награда будет впечатляющей, если успеха добиться.

    — Петровой — да, впечатляющая награда будет. И денег добавят, и полномочия расширят, и будут ее считать великим наводителем порядка — лучше, чем Никифорова и Воронин. Вообще вне конкуренции будет среди менеджеров. Тем более, что наводит порядок в системе, которая за пределами ее компетенций и подчинения. Это уже почти консалтинговый проект. Представь, какая будет красивая строчка в резюме — успешный опыт оптимизации различных бизнес-процессов компании, в соответствии с целями бизнеса. С таким опытом можно и на генерального директора пробоваться. Ну, на худой конец, на директора по развитию. А мне — спасибо и пару новых штанов.

    — Да уж… Ты так все расписал, что за руководство этим проектом должны биться все без исключения руководители. Да что там руководители — вообще все сотрудники, способные два слова связать. Почему тогда только Петрова вызвалась?

    — Только Петрова увидела, что этот проект — возможность. Остальные видят обязанность, геморрой, болото, неразрешимую задачу. Потому и не берутся.

    — Не только Петрова, ты тоже увидел возможность. Теперь и я увидел. Но мы с тобой тоже не беремся, не предлагаем свою кандидатуру на роль руководителя проекта. Почему?

    — Хм, хороший вопрос. Может, потому, что мы с тобой сильны только задней мыслью? Я был на совещании, но мне не приходило в голову, что перед нами открылась потрясающая возможность. Я думал только о трудностях и задачах, которые нам придется решить в этом проекте. А потом, в спокойной обстановке, вон как мы с тобой лихо все расписали и по полочкам разложили. Толку, правда, от этого…

    — Да, мы с тобой — мастера упущенных возможностей. Как и все остальные, кроме Петровой. Молодец Петрова, блин. Эх…

    — Ладно, не ной, двинули домой пораньше, не хочу в пробках стоять опять. Два дня потерпим, и Новый Год, а там разберемся, после каникул.

    — С чем разберемся? Блин, зачем вообще мы об этом разговаривали… Нормальное настроение с утра было, а сейчас прям жить не хочется…

    — Утро вечера мудренее, Стас. Давай, до завтра. Утром и не вспомним про то, какие мы с тобой валенки.

    — Ладно, давай, до завтра.
    AdBlock has stolen the banner, but banners are not teeth — they will be back

    More
    Ads

    Comments 41

      +1
        0
        Да, очень бы не плохо иметь полную структуру статьи.
          +1
          Это книга.
        0
        Сережа все знает, Сережа все умеет, все дураки, кроме Сережи.
        А дядя Коля — авторитет, его уважают, к нему прислушиваются, и он говорит – ерунда это все, ребята, просто потерпите, сейчас начальники побалуются и отстанут.

        Одному мне кажется что Сережа и есть тот самый «дядя Коля»?
        И пока ты его не выкинешь из системы — она не взлетит.
          0
          Трудно представить себе, что дядей Колей будет тот, на кого повесят разработку системы. Да и по тексту сказано, что дядя Коля — скрытый лидер, чего не скажешь о Сереже, которым, исходя из первых глав, все недовольны. Хотя, если все недовольны, то Серёжа — это антилидер и является эмерджентной частью системы — все будут игнорировать его систему из-за его, Сережи, вредности.
            0
            Ну, исходя из первых глав, Сережа все таки скрытый лидер. И к нему прислушиваются, взять того же Стаса. И я бы не сказал, что им все недовольны, иначе бы его как минимум лишили премии, как грозилась Галина в 1й главе. Скорей всего он делает свою работу и делает ее хорошо, хотя при этом выносит мозг Галине, что «так делать не нужно». Да и не знаем мы, как к нему относятся в других отделах. Может обычные работники его уровня, как раз и прислушиваются к нему. Вот в этом случае он точно «дядя Коля».
              0
              Стас — это не фирма. Вся остальная компания его, Сергея, не любит, потому что он ворчит, нудит и прочие не позитивные реакции на поставленные ему задачи. Не использовать систему будет вся остальная фирма. Но как часть системы, которая влияет на работу системы, он, по своей роли, почти идеален.
            +2
            По-моему, Сергей — это не реальный программист, а некий искусственно выращенный в пробирке персонаж, который нужен только для того, чтобы изложить мысли автора по части правильного устройства бизнес-процессов?
            Мне по крайней мере не вполне понятно, почему он выбрал именно такую профессию, а не пошел в управленцы.

            Бывает, конечно, что такие наклонности проявились позже. Когда человек уже работает программистом. Но в этом случае он, как правило, посредственный программист, поскольку этот вид деятельности ему не особо интересен, довольно быстро уходит из профессии и становится управленцем. Я даже знаю несколько успешных примеров, когда довольно средний программист становился очень неплохим манагером.
              0
              Еще может стать бизнес-консультантом как Иона у Голдрата, или бизнес/системным-аналитиком который как раз и работает с бизнес-системами на уровне предприятия.
                0
                Ну, например, не любит и(или) не умеет работать с людьми. Кстати, похоже тактически это именно такой персонаж. Системное мышление есть, анализировать и формализовывать работу систем любит (собственно последнее — это основная обязанность любых программистов, даже джунов-кодеров), но вот с людьми как-то не сложилось.
              0
              По стилю написания очень сильно напоминает «Метод критической цепи» Э. Голдратта.
              Создаётся впечатление, что это разбор реального кейса с примесью учебника по BPM в художественной обёртке.
                0
                Эх, а получается всё равно как у Эйнштейна: проще, чем кажется… но не проще.
                  0
                  Что то Галина все больше раздражает. Истеричка какая то, не вижу рационального поведения у нее.
                    0
                    Просто до неё начинает доходить, что в провале будет виноват ИТ-отдел, а она его руководитель. Плюс молодость, эмоции.
                      +2
                      Не может быть рационального поведения у человека, который не только не «волокет» в предметной части своих обязанностей, но и не пытается в них разобраться. Или, на худой конец, выбрать себе толкового советника (ход по Макиавелли:) ). Предпосылок и навыков такого поведения нет. Хотя для экономиста (как я понял из книги) — такое достаточно странно.
                        0
                        Это не странно для любой профессии. Человеки как раз по природе своей иррациональны и эмоциональны.
                          0
                          Не знаю, лично я на работе довольно много вижу гораздо более рациональных людей. Да и в интернете. Хотя с другой стороны вспоминая одноклассников, родственников и одногруппников действительно можно подумать что человечество во многом иррационально. Непонятно правда в таком случае как такие люди в руководство попадают.
                            0
                            > Непонятно правда в таком случае как такие люди в руководство попадают.

                            Руководство тоже принимает нерациональные решения (не всегда!).
                              0
                              Когнитивные искажения это одно, но принимать решения или решать задачи «на эмоциях», либо же принимать решения без анализа фактов (даже если они предоставлены уже, только прочитать включив логику), а потому что одна сторона «громче кричит», ну такое. Т.е. понятно что люди несовершенны, но странно когда они и не пытаются меняться.
                                0
                                Ну вот смотрите. Вы спросили — как же иррациональные люди попадают в руководство? Я ответил, что все люди иррациональны по природе (со ссылкой на исследования) и потому других вариантов просто нет.

                                И тут почему-то вы в комментарии пишете, что «Т.е. понятно что люди несовершенны, но странно когда они и не пытаются меняться.». Во-первых, делая поспешное обобщение о том, что странно что люди не пытаются меняться. Вытекает ли из этого утверждения, что вы и сами не пытаетесь меняться? И продолжите делать поспешные обобщения? ;)
                                  +1
                                  Видимо забыл пометку сделать что имел в виду относительную шкалу иррациональности, и что мне непонятно как в руководство попадают настолько иррациональные люди. И да, целенаправленного движения к рациональности очень мало, лично я к сожалению тоже целенаправленных шагов к этому недостаточно на мой взгляд предпринимаю.
                                    0
                                    Большинству людей, как мне кажется, свойственно считать себя вполне рациональными, вполне логически обоснованно принимающими важные и неважные, постоянные и разовые решения. Вот только логика у каждого своя, вернее логика каждого — это совокупность нескольких логик, в том числе и эмоциональная логика.

                                    Не встречались люди, к которым с точки зрения формальной логики придраться не к чему, а вот работать с ними даже не вместе, а рядом неприятно? Как считаете, решения принятые даже просто в присуствии этих людей было безупречным с точки формальной логики? И не будет ли рациональным пускай даже поспособствовать повышению в должности такого человека (не на роль своего начальника, конечно), лишь бы избавиться от фактора, вносящего иррациональность в ваши решения?
                            0
                            Обобщения опасны (могу привести пример про Сократа и жителя острова Крит). Я сказал о собственном опыте и встречавшихся мне экономистах.
                            Вообще, иррациональность и эмоциональность я считаю следствием жизненного (и профессионального в том числе) опыта. Например большинство бухгалтеров, которых я знаю — методичны. Все бухгалтера, встречавшиеся мне и не обладающие методичностью — головная боль, моя, как внедренца, ну и предприятия, о чем прочие делились в непубличной обстановке.
                              0
                              > Я сказал о собственном опыте и встречавшихся мне экономистах.

                              Персональный опыт с маленькой выборкой это слабый аргумент. К тому же вы сами рассказываете о том, что так бывает — на специалиста жалуются, но он работает. Это обычное дело.

                              > Обобщения опасны

                              Мое утверждение базируется на научных исследованиях.
                                0
                                Чей-то Вас минусанули? Ну да ладно, смотрите, вот интересно — на основании чего Вы принимаете решения или формируете ожидания? Если это делать на основании таких исследований, то надо будет «закладываться на ошибку» очень глубоко, а это не рационально (опять же!). Логичней использовать «выборку личного опыта», я так думаю.
                                «На специалиста жалуются, но он работает» — тут надо обсуждать каждую из ситуаций. Где-то родственник, где-то просто некем заменить, где-то еще какие причины. А иногда руководителю параллельно происходящее (и такое бывает).
                                Можем ли мы продолжить обсуждение в ЛК? чтоб минусаторы ни на Вас ни на меня случаем не налетели? Тема-то интересная, да и Вам, судя по предыдущим статьям есть что сказать :).
                          +1
                          А вообще вариантов я пока вижу 2. Либо Сергея выпрет за инакомыслие местная инквизиция, либо же он уйдет в менеджмент и станет начальником вместо Галины и начнет более грамотно «подлизываться», «договариваться», «искать связи», и возьмет проекты автоматизации в свои руки.
                            0
                            Тактически верный ход — протолкнуть Галю как нового проектного менеджера, когда Петрова провалит проект, став серым кардиналом, после чего захватить всю фирму. :)
                            Судя по поведению Сергея, он склонен, как раз, к серокардинальским замашкам, но пока сам этого не понимает.
                          +2
                          Очень приятно читать, хороший слог!
                            +2
                            С огромным удовольствием читаю с первой части. Спасибо. Жду продолжения.
                              +1
                              Приятно, что люди начинают понимать, что для того, чтобы разобраться, как работает склад, надо сначала сходить на склад, потом поговорить с кладовщиком, а потом со всеми, кто со складом взаимодействует. Обычно просто лепят сверху шаблон (или кучу мелких шаблонов, по одному на отдел) и обрезают всё, что торчит.
                                0
                                И часто бывают правы.
                                Сначала надо дать правильный шаблон, потом допилить его чтобы торчащих хвостов не осталось.
                                А если подстраиваться под то что есть, то, зачастую, будет автоматизация людей без реальной пользы.
                                  +2
                                  Я немного не про то, а про различие «как надо», «как есть» и «как есть на самом деле». Есть вещи, которые очевидны на месте, но неочевидны или даже иррациональны сверху. Но отдельные операции выполняют просто потому, что от них нельзя отказаться из-за внешников, или из-за архитектурной ошибки при проектировании. Например, на определенном участке сборки нужно встать на одно колено: болт на уровне пояса, а если наклониться, то следующая заготовка на конвейере может прилететь в лоб. Можно просто запретить вставать на колено, как противоречие ТБ и корпоративной политике, а можно выдать наколенники.
                                    +1
                                    Вот это как раз отличный пример что не стоит подстраиваться под «очевидно на месте». Не должно быть такого в правильном шаблоне.
                                    В 99% случаев, если вещь/действие иррационально при взгляде сверху, то это лишний знак неверно выбранного шаблона/процесса. И исправление таких вещей «наколенниками» можно рассматривать либо как временное решение, либо как «костыль», хорошо понимая во благо чего он делается (зачастую приносимая польза превышает потенциальный вред).
                                      +1
                                      По-моему, мы упёрлись в «курицу и яйцо», потому что слепота может быть и наверху (я главный, я знаю, как лучше), и внизу (всегда так делали). Давайте сойдёмся, что верхи и низы должны как минимум собраться единожды и обсудить с вниманием к доводам друг друга, что, зачем и как делается?
                                      «Наколенник»-костыль можно убрать, не вопрос, но для этого нужно капстроительство: приподнять секцию конвейера или сделать заглублённую площадку. Просто нерентабельно.
                                        +2
                                        Подстраиваться или нет — это уже решение по исправлению каких-то проблем. Но если не знаешь «как есть на самом деле», а, в лучшем случае, только «как есть» (по описанию, например, начальников линейного персонала, работу которого оптимизируешь) и «как надо», то о реальных проблемах (ну или о причинах реальных проблем, которые тебя призвали решить) и не узнаешь.

                                        Пример из личной давней практики — на складе кладовщица пересчитывала бутылки пива (единица учёта в программе) вручную и, естественно, часто сбивалась, когда речь шла о десятках и сотнях ящиков (но не всегда ящики были полные — бой или ещё что имели место быть). Умножать на 20 она умела, но не применяла это умение, чтобы отвечать на вопросы программы типа «сколько бутылок принято? сколько бутылок выдано? сколько бутылок на складе?». И даже тени сомнения не возникало, когда вводила 1359 или 1361, приняв 68 полных ящиков. Разбили поле ввода «количество бутылок» на два «количество полных ящиков» и «количество бутылок в неполном ящике» (плюс невычисляемое нередактируемое поле «количество бутылок») и объяснив, что принимать у грузчиков надо только полные ящики и только один может быть неполным. Количество проблем при инвентаризации пива снизилось на порядок или даже два. В основном только пересортица осталась.
                                    +2
                                    У нас новых программистов и тестировщиков отправляют на 1-3 дня работать на комплектовку для ознакомления с рабочими процессами и нуждами потребителей ПО
                                    0
                                    Большая, сложная система. Как в системном мышлении, читал про него?
                                    — Нет, а что?
                                    — Могу книгу дать, если надо. Там как раз такой подход пропагандируется — рассматривать все в этом мире, как системы.

                                    А что за книга имеется ввиду?
                                      +1
                                        0
                                        " *Бардак* не в клозетах, а в головах!"
                                          0
                                          Жизненно. На днях, вот так же, упустил возможность.
                                            0
                                            Опубликовано продолжение.

                                            Only users with full accounts can post comments. Log in, please.