Работа творческого руководителя

В какой-то момент лучшие сотрудники становятся руководителями. Тому есть несколько причин: потеря интереса, необходимость в передаче опыта или недовольство текущим руководством. Работа руководителя отличается от работы сотрудника, поэтому новоявленные управленцы совершают типичные ошибки. Автор книги «Укрощение тигров» пишет, как их избежать

Главная ошибка новоявленных руководителей – это выполнять работу за подчиненных, вместо того, чтобы управлять ими. Это не дает возможности сотрудникам проявлять инициативу в решении новых задач, без чего невозможен рост. Конечно, у руководителя больше профессиональных навыков, поэтому с работой он справится лучше – это хорошо в краткосрочной перспективе, но если смотреть в долгую, эта стратегия ошибочна. Если люди не растут, решая сложные задачи, работа перестает их вдохновлять, они теряют мотивацию и задумываются о поиске новой работы.

Но, даже если вы не делаете работу за своих сотрудников, в команде могут возникнуть проблемы. Происходит это в том случае, если вы просто даете задачи, не объясняя, почему их нужно сделать.

Вот, что пишет автор:

«Если сотрудники раз за разом добиваются поставленных результатов, но у них нет профессионального роста, значит, вы учите их, как работать, но не говорите, почему эффективна та или иная методика. Рано или поздно людям это надоедает, и они уходят».

Выход из этой ситуации следующий: баланс ограничений и свободы. Соблюсти этот баланс можно сформировав принципы работы и дав команде полную свободу в рамках этих принципов.

Генри Тодд предлагает четыре вопроса, которые помогают сформировать свои принципы:

• Какое поведение сотрудников вы приветствуете независимо от его последствий?
• Как должны вести себя сотрудники во время работы над проектом?
• Как вы определяете приоритеты?
• Как вы отличаете хорошую работу от плохой?

Некоторые творческие люди верят, что им нужна полная свобода и любые ограничения негативно влияют на результат, но без ограничений невозможно сфокусировать свои навыки в одном направлении и создать что-либо стоящее.

Вы – это не ваша идея

Частая проблема многих обсуждений – это борьба эго и авторитетов, а не аргументированное отстаивание идей. Все идет от культуры компании. Если люди заботятся об общем благо, им важно выбрать лучшую идею. Если люди заботятся лишь о себе, им нужно отстоять свою.

Чтобы избежать последнего, я стараюсь придерживаться следующего правила.

Даже будучи уверенным в своей правоте, я допускаю, что идея коллеги верная и пытаюсь найти тому подтверждение. Потому что лучший способ подтвердить свою идею – попытаться найти ей опровержение.

Гарнитура истины

В книге «Теперь вы это видите» рассказывается об интересном эксперименте, целью которого было выяснить, каким образом шрифты влияют на восприятие информации.

Читателю предлагалось прочитать два текста: про вероятность столкновения астероида с Землей и безопасность современного мира. Затем читателя просили согласиться или не согласиться с истинностью приведенных утверждений и указать уровень уверенности. По результату можно было определить, сколько читателей оптимисты, а сколько пессимисты.

Но это был трюк. На самом деле, тестировался не текст и не тип читателя, а воздействие шрифтов на восприятие информации.

Участники эксперимента прочли отрывок одной из шести гарнитур: Baskerville, Computer Modern, Georgia, Helvetica, Comic Sans и Trebuchet. Не удивительно, что тексту, написанному Comic Sans люди доверяли меньше всего. А что насчет самой доверительной гарнитуры? Да, такая есть. Результат эксперимента показал, что это Baskerville.

Прочитав это эссе, я вспомнил, как от качества верстки статьи меняется восприятие информации. Оказалось, что это не профессиональный дефект дизайнера, а особенность каждого человека, которую можно использовать в разных целях.

Время или результат

Нам часто советуют оценивать работу по результатам – мол не важно во сколько человек приходит в офис, главное, что он делает. Мысль здравая, но автор книги «Укрощение тигров» посмотрел на этот вопрос по-другому. Вместо того, чтобы оценивать продуктивность сотрудников по результатам, Генри Тодд рекомендует измерять ее во времени.

Изначально эта мысль показалась мне спорной (ведь главное – это результат!), но чуть позже я понял, что она соответствует моей системе продуктивности, которая выглядит следующим образом:

1. Выбрать 2 ключевые задачи на день и 1-3 второстепенных
2. Для каждой задачи определить необходимое количество 25-минутных спринтов. Обычно на главную задачу 4-6 спринтов, на второстепенные 2-3
3. Во время спринта: телефон убран, уведомления отключены

Я веду задачи в Google Keep. Выглядит это примерно так:

• Презентация к выставке (6)
• Пост для Телеграм-канала (3)
• Читать книгу по грузоперевозкам (2)
• ...

Как видите, в этой методике нет ничего про результат. Вам нужно лишь уделить определенное количество времени поставленным задачам. И вот почему это работает.

Когда вы просто поставили задачу, у вас может возникнуть два желания: отложить ее на попозже или справиться с ней как можно скорее. Ничего из этого не ведет к качественно сделанной работе. А когда цель – уделить задаче 25 минут, вы можете расслабиться, понимая, что с какой скоростью вы бы не работали, длина вашего рабочего дня не изменится. Другими словами, вы даете мозгу возможность сфокусироваться на качестве.

Как бы это работало, если бы это было просто?

Я регулярно задаю себе этот вопрос. Он помогает мне отвлечься от существующих шаблонов и придумать решение, соответствующее текущей задаче.

На старте карьеры я, как и многие, первым делом бежал на дизайнерские ресурсы в поисках “вдохновения» и пытался найти решение, которое можно применить к моей задаче. Хотя на самом деле, я не искал вдохновение, а лишь пытался поменьше напрягать свой мозг.

Скопировать чужое решение заманчиво, но не нужно забывать, что любой паттерн может хорошо работать в одном случае и абсолютно не работать в другом. Да и кем вы станете, лишь подражая чужим работам? Ведь хорошего дизайнера всегда отличает умение мыслить.

Полезно перенимать чужой опыт, просматривая концепты и работающие сервисы, но при столкновении с новой задачей не нужно забывать включать голову, задавая себе вопрос:

Как бы это работало, если бы это было просто?

Даже хорошую идею легко убить

Помню, как в начале карьеры, презентуя дизайн-решение, меня было легко смутить, задав простой вопрос, например, почему какой-то элемент именно такой. Тогда я пытался аргументированно ответить на вопрос из-за чего возникал бессмысленный диалог, который влиял на восприятие всей работы.

Лишь с опытом я понял, что вопросы, не касающиеся основной темы нужно игнорировать. Например, сказав: «Это лишь детали, поэтому давайте обсудим основные вещи, которые влияют на бизнес, а в конце вернемся к вашему вопросу».

Как ни странно, этот ответ избавляет вас от бесполезной беседы и представляет в виде профессионала, который заботится о бизнесе клиента, а не своем эго.