Менеджмент

Почему в современном менеджменте столько глупости? Почему руководители принимают идиотские решения, верят в переработки, садистское отношение к сотрудникам и не умеют думать на 2 шага вперёд?

В прошлый раз мы разобрали, какие различные исторические явления, религия и рабовладение обеспечили массовое распространение корпоративной шизы.

В этот раз рассмотрим, как создающие системы инженеры сменились на сиюминутных барыг.

Привет! На связи Евгений Антонов. Я работаю ведущим техническим менеджером проектов в Yandex Infrastructure. А также руковожу парой команд (разработчиков и менеджеров) и факультативно занимаюсь IT‑консалтингом. Ещё я автор телеграм‑канала «Тимлид Очевидность» и ведущий подкастов «Кода кода» и «Три тимлида заходят в бар».

Сегодня мне хочется поговорить об очень распространённом паттерне поведения, которого очень многие придерживаются, гордятся этим и даже пишут об этом пожелания в вакансиях.

Как вы, возможно, догадались по названию, речь пойдёт о многозадачности.

А сейчас мое производство электрощитов занимает 1 700 кв.м, и поставляет продукции на 500 млн ₽ (прошлый год). В этом году я планирую выйти на миллиард. 

Про Story Points можно услышать что угодно. На одной конференции спикер всерьёз говорил: «Story Points — это плохо. Не используйте их вообще. Плохая практика».

Но почему столько хейта? Неужели всё действительно так плохо? Или дело не в Story Points, а в том, как именно их используют?

Меня зовут Семён, я тимлид в МТС Аналитике, бывший Java-разработчик, сертифицированный Scrum Master и преподаватель курса по Java в МФТИ. Веду блог. За годы работы много раз видел, как команды мучаются с оценками задач.

В этой статье расскажу, за что критикуют оценки, чем отличаются человеко-часы от футболок и Story Points, когда их стоит применять — а когда лучше не мучиться и попробовать NoEstimates. И почему отношение к Story Points столь неоднозначно.​

Будет и про типовые ошибки, и про работающие подходы — чтобы планировать задачи без лишней боли. Спойлер: идеального способа оценки задач не существует. Зато есть вполне рабочие способы не сойти с ума и при этом нормально планировать работу.

‣ Почему для перехода в другую компанию нужно тренировать навыки, никак не относящиеся к работе?
‣ Почему вместо работы мы ходим на встречи, а вместо принятия рисков занимаемся гаданием?
‣ Почему нам говорят: «владейте продуктом», но прибылей от продукта не достается?

На все вопросы легко находятся ответы, если перестать притворяться, что братства техно-анархистов не существует.

Статья является последней в цикле «Заговора разработчиков».

Продакт сегодня – настоящий человек-оркестр из мира IT: он и гипотезы проверит, и бизнес-модель выстроит, и с клиентом общий язык найдет. Понятно, что одной конкретной теоретической базой тут не обойтись: нужны компетенции и знания из разных сфер. И здесь вам помогут книги. Я Катя Ольхова, продакт-менеджер МойОфис Почта и… книжный червь :)

Расскажу про литературу, которая повлияла на развитие моих профессиональных компетенций: впереди и разговоры с мамой, и база по найму «тех самых» спецов, и бизнес-модели, без которых в нашем деле никуда. Одной идеальной книги для продакта нет, поэтому я собрала разноплановую подборку (есть даже одна художественная книга): от основ для новичков до продвинутых техник для тех, кто хочет прокачать конкретные навыки. Итак…

Что бы мне почитать, если:

Я продакт на старте карьеры и боюсь, что сил, времени или терпения хватит всего на одну книгу из списка

Нужно детально разобраться, какая бизнес-модель у твоей компании, разрушить ее и построить заново

Хочу понять, как создать продукт, который формирует привычку

Учусь проводить с клиентом качественные интервью: не просто продавать идею, а слышать и понимать потребности собеседника

Необходимо научиться управлять проектами в сжатых сроках

Учусь всегда нанимать нужного человека на горящую позицию

Часто попадаю в конфликтные ситуации на работе и хочу лучше их прорабатывать

Я «нанял» ChatGPT в кофаундеры — делюсь результатами, промптом, пятью масками и чек‑листом рисков, которые внедряются за вечер

Знаете, что бывает, когда хобби начинает вытеснять вас из собственной квартиры? Правильно — приходится открывать бизнес! Именно так случилось со мной и моими гитарами. Только не подумайте, что это была какая-то продуманная бизнес-стратегия. Скорее уж спасательная операция для моего личного пространства.

Часто по работе и в жизни мы вынуждены принимать решения, не имея на руках всей информации. Не знаем, подойдет ли сотрудник на должность, стоит ли коллеге делегировать определенную задачу, будет ли этот кандидат через три года работать в компании, поможет ли введение нового бизнес-процесса и т. п.

В такой ситуации многие пытаются дать четкий ответ, да или нет, забывая про понятие меры неопределенности. Это плохо не только в бизнесе, но и в целом в жизни. Отбрасывая сомнения, мы повышаем шанс на ошибку, поскольку переходим в зону субъективного.

Всем привет! Меня зовут Екатерина, я руковожу саппортом в МТС Линк. В ИТ я сравнительно недавно — до этого занималась разными молодежными проектами. Там я начала понемногу изучать историю систем поддержки принятия решений. Эту тему мне подсказал научный идеолог и преподаватель в моем университете. Он обратил внимание на то, что моя основная задача — принятие решений, и тут можно использовать нечеткую математическую логику. Не зря математика — царица наук.

Она работает с неопределенностями реального мира, с ее помощью можно понять меру сомнений и уйти от однозначных ответов в сторону таких формулировок, как «скорее да, чем нет» (или наоборот). В этом материале я хочу рассказать о нечеткой математической логике и ее роли в принятии решений. Это моя жизненная философия — то, во что я верю, и чем, наверное, живу.

Меня зовут Рустам Галимов, я начальник отдела эксплуатации средств защиты информации (СЗИ). Моя команда занимается поддержанием, развитием и эксплуатацией СЗИ, и участвует в разнообразных проектах по внедрению этих самых СЗИ внутри компании. Кроме того, у нас проходят сессии планирования целей на следующий год, и иногда возникает внезапная необходимость включиться в какое-либо очень важное мероприятие.

Таким образом у нас множество источников, откуда может материализоваться очередная задача, с разными категориями важности и срочности, при этом определёнными по неизвестным нам критериям. Когда задач с высоким приоритетом стало больше половины, я изобрёл велосипед разработав фреймворк для оценки важности задачи. Который, на мой взгляд, подойдёт и такому же начальнику отдела, и простому специалисту для определения приоритетности задач, и даже студенту или школьнику для сортировки своих todo листов.

В статье я постараюсь раскрыть, почему не стоит пренебрегать оценкой приоритетов, расскажу, как это делать быстро и весело, и конечно же, поделюсь самим фреймворком.

До 2018 года мы влачили жалкое существование и, смотря на отчётность, хотели всё это закрыть, и больше никогда к такому не прикасаться. Это были условно 150–250 000 ₽, прибыли в лучшем случае. Развиваться невозможно, можно только смотреть на это и грустить.

Когда говорят «1С», в глазах у бухгалтера — святое. У программиста — нервный тик. У бизнесмена — надежда, что оно "просто работает". А у технаря с чувством самоуважения — один вопрос: как эта архаика вообще дожила до наших дней?

Давайте честно. 1С — это рудимент. Цифровой аппендикс, который когда-то помогал пищеварению бухгалтерского учёта в 90-х, а теперь воспаляется при любом упоминании нормального CI/CD. Но прежде чем вскрывать нарыв, разберёмся, откуда он взялся.

Мы производили и продавали столы-трансформеры на 2 млн ₽ в месяц, дорабатывали продукт, пробовали контрактное производство, но все равно закрылись.

Что, если бы вы жили в городе, где до любого места можно добраться за 15 минут, а на улицах — роботакси и роботы доставщики? Где утро начинается с кофе и стендапа, а вечером ты уже можешь оказаться на afterparty крупнейшей dev-конференции страны. Добро пожаловать в Иннополис — самый молодой, цифровой и «айтишный» город России.

Приглашаем в технологическое сердце Татарстана, чтобы разобраться:
— Кто и зачем переезжает в Иннополис?
— Какие компании создают тут будущее?
— Почему профессиональная конференция Merge собирает тысячи разработчиков со всей страны именно здесь?
— И при чём тут беспилотные такси и школьники-хакеры?

Статья про город, где IT — это не индустрия, а образ жизни.

За последнее время я слишком часто сталкиваюсь с одной и той же практикой: сотрудников заставляют трекать время, вести отчёты по задачам, указывать, сколько часов на что потратили. Более того — от этих цифр зависит их зарплата.

И каждый раз у меня внутри звучит: «Зачеееем?»

В этой статье поделюсь своим опытом работы в чужом стартапе: какие меня ждали разочарования, какие совершил ошибки и почему надо было уйти из проекта еще до того, как он закроется.

Привет, Хабр! Все знают про сторипоинты, но мало кто понимает, как и зачем оценивать в них задачи. А между тем это мощный инструмент в руках тимлида, который позволяет предсказывать сроки и контролировать нагрузку на команду.

Загвоздка в том, что популярные методы оценки далеки от практики и редко у кого работают. Команды, использующие их, получают статистический шум и делают вывод, что сторипоинты не нужны. Но проблема-то не в них самих, а в методах оценки.

Меня зовут Алексей Панаэтов. Я руковожу технической командой Центра Геосервисов в МТС Web Services и сегодня расскажу, как мы оцениваем задачи через их декомпозицию, чтобы на выходе получались понятные всем значения без флера «я так вижу».

Привет! Меня зовут Денис, Product Owner в Альфа-Банке (до этого — Сбер, МКБ). Сегодня хочу затронуть тему one-to-one, насколько всем знакомую, настолько же дискуссионную.

Как вы считаете, нужны ли нам one-to-one встречи? Возможно, это лишняя встреча в календаре, может, лучше потратить время на другие важные задачи?

Долгое время я относился к ним аналогично, то есть скептически. Встречи 1:1 проводил без чётких целей: ответить на вопросы сотрудников, узнать о проблемах, а если был повод для замечаний — дать развивающую обратную связь. Встречи были нерегулярными, иногда переносились. Казалось, что сотрудники, как и я, не испытывали в них острой потребности.

Я считал, что для решения важных вопросов будет достаточно scrum-церемоний, а срочные вопросы можно решить в чате, по телефону или лично. Узнать, как у него дела и что беспокоит, можно за обедом или в курилке. Мне казалось, что если я не пойму, что сотрудник чем-то недоволен — зарплатой, нагрузкой или отсутствием перспектив, — то он обязательно об этом скажет.

Но, как оказалось, я ошибался.

В последнее время я стал замечать, что применение подходов Agile в отдельных проектных коллективах стало носить характер религиозного культа. Иногда понимание целей знание названий основных терминов Scrum  для некоторых эффективных перспективных руководителей успешно заменяет здравый смысл. Они гордо заявляют о якобы успешном применении методов Scrum в условиях, в которых эти методы в принципе неприменимы. При этом в обоснование своих решений адепты Scrum как догму декламируют положения книги Джеффа Сазерленда «SCRUM: революционный метод управления проектами». Однако кроме основных догматов в некоторых конфессиях существуют другие древние артефакты, посвящённые ключевым заповедям. Вместе с тем эти артефакты не признаются церковью и не включены в канон. Несмотря на то, что авторство этих скрижалей также приписывается основателям церкви, эти документы противоречат основным положениям религии и являются запрещенными для адептов культа. Такие документы называются апокрифами.

Я работал инженером в Саратове, отвечал за ремонт медоборудования. На предпринимательство подсаживался постепенно. Стал подходить к начальнику.

«Петрович, у нас сломался медицинский анализатор, нужна запчасть. Давайте не будем ее покупать у официального дилера, а поставим мою запчасть, она не хуже. Я попрошу за нее немного денег, и все будет хорошо».

Начальник соглашался. То есть уже тогда у меня появлялись не очень адекватные с точки зрения найма звоночки.

Потом я стал совмещать несколько работ. А в 2019 я благодаря своей будущей жене узнал, что есть такой мир маникюра, в который периодически ходят женщины.