А вот и запись вебинара "Как разговорить человека и договориться" 😏
На вебинаре разобрали, как легко начинать и поддерживать small talk, а также как использовать эти разговоры в рабочих ситуациях — от нетворкинга и новых знакомств до сложных обсуждений, переговоров и договорённостей.
Посмотреть можно тут:
- VK Video
- Rutube
- YouTube
- Наш сайт
Приятного просмотра! Ждем ваши комментарии!
Инструменты. Про «почему».
«Почему» — один из самых интересных вопросов.
«Что», «где», «когда» и «как» — дополнения. Они позволяют очень подробно выяснить все обстоятельства произошедшего, кроме причины.
Еще есть «кто». Вот это уже отличный вопрос.
Кто ошибся? Кто не проверил? Кто нарушил инструкцию?
Оператор?
Прекрасно. Провести обучение, получить подпись, закрыть корректирующее действие.
До следующего оператора.
А есть «почему».
Почему оператор ошибся? Почему проверка не сработала? Почему инструкция позволяет ошибиться? Почему процесс вообще зависит от того, ошибется сегодня конкретный человек или нет?
С этим вопросом надо быть осторожнее. Пара лишних «почему» — и вместо оператора можно обнаружить процесс. Еще пара — и людей, которые этот процесс придумали и годами им управляют.
Toyota в свое время сделала сформулировала и внедрила 5 Why.
Один из самых известных инструментов качества в мире построен на ошеломительной идее:
если хочешь узнать, почему что‑то произошло, спроси «почему». И не прекращай после первого ответа.
Все.
Реально все.
Но поскольку самостоятельно догадаться спросить «почему» несколько раз оказалось слишком серьезным требованием для руководителей, вокруг него появились методологии, книги, курсы, консультанты и сертификации.
Теперь специально обученный человек может за деньги научить другого специально обученного человека несколько раз подряд задавать вопрос, которым трехлетние дети бесплатно доводят родителей до истерики.
И ведь это действительно работает.
Но самая издевательская часть всей истории в другом: недооценивать профессионалов не стоит.
Почему дефект попал клиенту? Оператор его пропустил.
Почему пропустил? Не выполнил требуемую проверку.
Почему не выполнил? Отклонился от рабочей инструкции.
Почему отклонился? Недостаточно хорошо знал требования.
Почему недостаточно хорошо знал? Недостаточное обучение.
Root cause: недостаточное обучение.
Прекрасно. Провести обучение, получить подпись, закрыть корректирующее действие.
До следующего оператора.
Toyota дала нам инструмент, чтобы за ошибкой оператора искать реальную причину.
Мы за деньги научились с его помощью «искать» ошибку оператора еще тщательнее.
Пять раз спросили «почему», аккуратно обошли процесс, контроль и собственные решения — и получили тот же ответ, который у нас был до первого вопроса.
Зато теперь — по методологии, с использованием инструментов Lean.
«Почему» действительно прекрасный вопрос.
Главное — вовремя остановиться и случайно не выйти на самих себя.
Когда говорят о пузыре на рынках, вызванном ажиотажем вокруг ИИ, часто забывают, как выглядел настоящий финансовый пузырь - например, тот, что сформировался в Японии в 1980-е годы одновременно на фондовом рынке и рынке недвижимости.
Давайте вспомним, что происходило на пике:
Ипотечные кредиты выдавались на 100 лет;
В 1991 году недвижимость в Токио стоила в 40 раз дороже, чем аналогичная недвижимость в Лондоне. Пожизненного заработка среднего офисного работника было недостаточно, чтобы купить даже небольшую квартиру в Токио;
Общая стоимость недвижимости в Японии в 1991 году оценивалась в 20 триллионов долларов, что было в 5 раз больше, чем в США, и в 2 раза больше, чем совокупная стоимость мировых фондовых рынков;
Якудза активно занималась заимствованиями, спекуляциями и часто работала рука об руку с инвестиционными банкирами. Один из главарей банды Сусуму Исии в 1987 году получил 50-кратную прибыль от своего инвестиционного фонда и использовал вырученные средства для строительства новой штаб-квартиры стоимостью 113 000 долларов за квадратный метр;
«Женщина-пузырь», Нуи Онуэ, была официанткой, ставшей владельцем ресторана, которая в 1987 году заняла примерно 2-3 миллиарда долларов для спекуляций на фондовом рынке и стала крупнейшим индивидуальным акционером многих крупнейших компаний в Японии. Она также была членом буддийского культа и проводила ночные сеансы, чтобы вызвать духов, которые помогли ей в размышлениях. Затем она сообщала брокерам, какие акции покупать или продавать на следующий день. Она обанкротилась в 1991 году и осталась должна 3 миллиарда долларов, когда рынок рухнул;
8 миллионов новых розничных инвесторов вышли на фондовый рынок во второй половине 1980-х годов, что почти на 60% больше, чем в первой половине;
Новоиспеченных богачей называли “синдзинруи” или “новые люди”, и они смотрели свысока на тех, кто работал за зарплату;
“Японцы не поймут, что их акции переоценены, пока они продолжают платить 300 долларов за стакан воды со вкусом виски в ночных клубах Гиндзы.” – английский биржевой маклер в Токио;
В течение десятилетия задолженность по кредитным картам увеличилась в 3 раза, общая задолженность потребителей увеличилась в 7,5 раза, а маржинальные кредиты выросли в 8 раз;
Возник пузырь членства в гольф-клубах. Членство стоило более 1 миллиона долларов, а общая стоимость членства в клубах в конце 1980-х годов оценивалась в 200 миллиардов долларов (с учетом инфляции сопоставимо с текущей капитализацией фондового рынка России);
Брокеры развили вторичный рынок членства в гольф-клубе, а банки кредитовали под залог членства в гольф-клубе;
Японский импорт иностранного искусства увеличился в четыре раза в 1986 году. Японская страховая компания заплатила 40 миллионов долларов за картину Ван Гога, превысив предыдущий рекорд, выплаченный за картину, более чем в 3 раза;
Некоторые картины, оцениваемые в несколько миллионов долларов, были “разделены” на лоты по 100 000 долларов для людей, которые хотели бы владеть “кусочком” картины.
Предметы искусства стали еще одной формой обеспечения, которую принимали банки в залог по кредитам, выдаваемых для спекуляций акциями или недвижимостью;
Рекорд по самой высокой цене за бриллиант (6,4 миллиона долларов) и книгу (5,9 миллиона долларов) был установлен в 1987 году японскими покупателями;
Японская культура консенсусного мышления создала социальные причины для того, чтобы не выражать пессимистических настроений по поводу происходящего. В сентябре 1990 года, когда японское телевидение, наконец, стало транслировать комментарии экспертов с «медвежьим» взглядом на рынок. Эксперты настояли на том, чтобы их лица были размыты.
Хорошего дня! заходите на тг канал https://t.me/TradPhronesis
Экономические бумы и пузыри часто сопровождаются чрезмерными инвестициями. Эйфория вокруг новой технологии или популярной идеи приводит к притоку значительных денежных средств. Однако по мере поступления в эту сферу всё новых инвестиций предельная отдача на капитал снижается.
Избыточные вложения способствуют созданию значительного запаса капитала в новой технологии, что может принести экономике существенную пользу. Однако это ещё не означает, что такие вложения окажутся выгодными - особенно для тех, кто присоединяется к инвестиционному циклу слишком поздно.
Не опоздал ли новый капитал к этому циклу? Однозначного ответа нет. Тем не менее очевидно, что далеко не весь капитал, устремившийся в погоню за доходностью, принесёт ожидаемую отдачу. Вероятно, для многих такие инвестиции завершатся крахом.
Строительство каналов и железных дорог, развитие новых технологий в 1920-е годы и бум доткомов - все эти периоды сопровождались огромными капиталовложениями. Однако для многих инвесторов доходность оказалась весьма ограниченной.
Хорошего дня!
Подведены итоги первого раунда флешмоба с ИИ-аватарами. Четыре участника получили билеты на осенние конференции Инфостарта.
TECH EVENT 2026
тригандрей — онлайн-билет;
Katerina — билет «Стандарт».
A&PM EVENT 2026
Roman Danilov — онлайн-билет;
Диана Левахина — билет «Стандарт».
Поздравляем победителей и благодарим всех, кто создавал персонажей, делился работами и поддерживал участников.
Флешмоб продолжается: следующий розыгрыш состоится 10 сентября. Условия участия и работы победителей — в исходной публикации.
12 открытых уроков для руководителей: команда, проекты, стратегия и ИИ
Когда команда растёт, проектов становится больше, а руководитель всё чаще оказывается точкой, через которую проходят все решения, привычные способы управления начинают тормозить работу.
Хочется распределить ответственность, раньше замечать проблемы, принимать решения на основе данных и использовать ИИ там, где он действительно экономит время — чтобы команда работала предсказуемее, а у руководителя оставался ресурс на развитие и стратегические задачи.
Собрали ближайшие открытые уроки OTUS для тимлидов, руководителей проектов, менеджеров и тех, кто готовится к следующему уровню ответственности.
Управление командой
9 сентября, 20:00. «Как тимлиду распределять ответственность и не становиться узким местом команды». Записаться
16 сентября, 20:00. «Диагностика команды: как выявить проблемы до того, как они повлияют на результат». Записаться
16 сентября, 20:00. «Сложные разговоры в команде: как давать обратную связь без эскалации». Записаться
Стратегия и развитие руководителя
8 сентября, 20:00. «От технического лидера к CTO: как начать принимать решения на уровне бизнеса». Записаться
22 сентября, 20:00. «Метрики CTO: показатели, которые действительно нужно контролировать». Записаться
Управление проектами и процессами
1 сентября, 20:00. «Практическое применение нейросетей для моделирования процессов». Записаться
14 сентября, 19:00. «Анти‑паттерны управления: Почему „помощь“ заказчиков убивает проекты и как вернуть контроль». Записаться
17 сентября, 20:00. «Событийные подпроцессы в BPMN 2.0: как моделировать процессы, реагирующие на события». Записаться
23 сентября, 20:00. «Как системному аналитику проводить архитектурное ревью и находить риски до начала разработки». Записаться
ИИ для руководителя
3 сентября, 20:00. «Как руководителю внедрить ИИ в работу команды: от выбора процесса до рабочего сценария». Записаться
21 сентября, 20:00. «Один рабочий день с ИИ: от писем и таблиц до готовой презентации для руководителя». Записаться
24 сентября, 20:00. «PM + ИИ: собираем статус‑отчёт, реестр рисков и прогноз сроков за 40 минут». Записаться
Выбирайте тему под задачу, которая сейчас сильнее всего влияет на работу команды — от делегирования и сложных разговоров до управления проектами, метрик и внедрения ИИ.
ЧТО ПОЧИТАТЬ
Если хотите глубже разобраться в управлении командами, процессами и собственной управленческой траекторией, собрали ещё несколько материалов из блога:
«Кто платит за ИИ‑продуктивность: почему выгорают middle‑инженеры» — о скрытой нагрузке в командах при внедрении ИИ и о том, что руководителю важно учитывать в метриках и распределении ответственности.
«10 типовых ошибок при внедрении управления корпоративной архитектурой (Enterprise Architecture) и как их исправить» — о системных ошибках в управлении архитектурой и способах их избежать.
«Когда сотрудник тормозит команду: как говорить с ним прямо, но без давления» — о сложных разговорах, обратной связи и работе с проблемами внутри команды.
«Путь до CTO: как пройти его самому и помочь пройти другому» — о переходе от технической экспертизы к роли руководителя и развитии управленческих компетенций.
Больше открытых уроков и практических занятий собрали в дайджесте.
Весной я стал крепко задумываться о дальнейшем развитии своего "Блокнота продакта". Сам по себе он интересен (и не только мне!), но выглядит застрявшим на уровне 2021 года.
В 2026-м же... одно то, что YCombinator анонсировал прямой запрос на "Cursor для продактов" - уже даже не звоночек) А на последнем рабочем месте у меня постоянно был запущен терминал с Клодом, ещё одна агентская система в браузере и периодически поднимались чаты для отдельных вопросов.
Продукт без вариантов надо двигать в сторону AI, вопрос в деталях. Сейчас это совершенно классический SaaS - онлайн-приложение с веб-клиентом. И я вижу несколько путей развития:
Оставить концепцию SaaS, но добавить MCP-сервер, чтобы можно было достучаться до данных в сервисе из уже привычного инструмента.
Переделать в локальное приложение, со встроенным интерфейсом взаимодействия с LLM и хранилищем обвязки, к которому можно будет подключать внешние сервисы для непосредственно инференса. Такой вариант ближе всего к понятию "Cursor для продактов".
Двигаться постепенно, начав с синхронизации с локальным хранилищем в markdown, что даст возможность работать с ним параллельно любым другим инструментом.
Это удобно реализовывать, но не выглядит как MVP, потому что заметная часть практического использования будет где-то за контуром продукта.
Вот что бы предложили (или чем бы заинтересовались) вы?
По работе иногда бывает нужно:
написать, что делал за последнею неделю / месяц;
заполнить разбивку по часам, сколько на какую задачу потрачено;
При том не все и не всегда трекают время в JIRA. Поэтому добавил генератор таких отчетов с разными форматами вывода. Например:
Данные берет из git. Время размазывает +/- пропорционально, даже если был всего один коммит. Всегда по 8 часов в день.
Исходники и как сгенерировать отчет одной командой написано тут
Первый опыт управления IT-командой: три вывода, которые я сделал
Когда я впервые начал отвечать не только за свою работу, но и за результат небольшой IT-команды, мне казалось, что задача руководителя достаточно простая: распределить задачи, определить сроки и проверить результат.
На практике сложнее всего оказалось не контролировать разработку, а сохранять общий контекст, снимать блокировки и не становиться человеком, через которого должно проходить вообще всё.
Вот три главных вывода, которые я сделал.
Сообщение в чате ещё не является задачей
Большая часть нашей коммуникации проходит в переписке. Это быстро и удобно, но именно в чатах задача легко теряет смысл. Я пишу, что нужно изменить определённое поведение, разработчик задаёт несколько вопросов и начинает работу. Через пару дней выясняется, что итог мы представляли по-разному.
Проблема не в невнимательности. Часть контекста, очевидная для меня, просто не была зафиксирована.
Теперь я стараюсь указывать четыре вещи: зачем нужно изменение, что должен получить пользователь, какие ошибки необходимо учесть и по каким признакам мы примем результат. Даже короткое описание работает лучше, чем цепочка сообщений, разбросанная по нескольким дням.
Задержка не всегда возникает внутри команды
Некоторые задачи зависят от внешних систем и людей, которыми команда не управляет. Например, функция уже реализована, но источник данных периодически возвращает ошибку. Можно бесконечно менять клиентскую часть, хотя постоянное решение требует другого способа интеграции и участия смежной команды.
В такой ситуации бесполезно просто требовать «починить быстрее». Нужно разделить саму разработку и внешнюю зависимость: что уже сделано, где возникла блокировка, кто может принять решение и допустим ли временный вариант.
Для меня это стало важным изменением. Руководитель нужен не только для контроля сроков. Он должен подключать нужных людей и не оставлять разработчика один на один с проблемой, которую нельзя решить внутри команды.
Приёмка является отдельной работой
Технически выполненная задача ещё не всегда означает готовый результат. Экран может открываться, кнопка нажиматься, запрос отправляться, но весь пользовательский путь остаётся непроверенным.
Поэтому я стараюсь принимать работу не по отдельным функциям, а по сценариям. Проверяю основной путь, пустое состояние, ошибку сервиса, повторное действие и возвращение в раздел. Такой список не заменяет тестирование, но помогает не принять за готовый продукт набор экранов, работающих только по отдельности.
Что оказалось самым важным
Первый управленческий опыт показал мне, что руководство мало похоже на раздачу задач. Основная работа происходит между ними: сохранить смысл, выбрать приоритет, снять блокировку и проверить, что технические результаты сложились в работающий продукт.
От руководителя не требуется знать ответы на все вопросы. Но он не должен допускать, чтобы команда неделями ждала решения, доступа или недостающего контекста.
А какой вывод стал главным для вас при первом переходе от самостоятельной работы к управлению командой?
Изменения с 1 сентября 2026 года - что нужно знать
Собрала основные нововведения, которые вступают в силу с 1 сентября. Много разного - от доменов до ипотечных каникул. Поехали.
Интернет и связь
Домены будут регистрировать только российские юрлица из перечня регистраторов. Получить домен можно будет только после идентификации через ЕСИА. Перечни регистраторов будут вести НКО, которые координируют формирование российской национальной доменной зоны. Они же зарегистрируют домены госорганов, органов местного самоуправления, унитарных предприятий, государственных и муниципальных учреждений, госкомпаний и публично-правовых компаний.
Абоненты смогут переносить номер телефона между операторами связи по всей стране, а не только в пределах региона. Также можно будет попросить своего оператора закрепить номер за другим регионом. В этом случае клиент обязан выбрать тарифный план из тех, что действуют в субъекте назначения, и при необходимости получить там неактивированную сим-карту.
Документы: Федеральный закон от 29.12.2025 № 569-ФЗ; Распоряжение Правительства РФ от 17.04.2026 № 889-р; Постановление Правительства РФ от 30.04.2026 № 510; Приказ Минцифры России от 08.04.2026 № 321
Платежи и расчеты
Физлица смогут рассчитываться цифровыми рублями по универсальному платежному коду. Есть исключения, например, для торговых объектов с выручкой менее 5 млн руб. за предшествующий календарный год. Новшество будет внедряться поэтапно. С 1 сентября 2026 года прием оплаты цифровыми рублями должны обеспечить продавцы, исполнители и владельцы агрегаторов с выручкой за прошлый год свыше 120 млн руб., которые на 1 января 2026 года были клиентами системно значимых банков или кредитной организации, значимой на рынке платежных услуг.
Создадут единую систему учета платежных карт. Операторы по переводу денежных средств будут направлять в нее сведения о номерах и видах карт, выданных физлицам, и об ИНН таких клиентов.
Заемщик сможет взять кредитные каникулы по ипотеке при рождении или усыновлении второго и последующих детей. Льготный период - не более 18 месяцев. Прекратить его досрочно можно в любой момент, уведомив кредитора. Правила распространили и на договоры, заключенные до 1 сентября 2026 года.
Документы: Федеральные законы от 23.07.2025 № 248-ФЗ, от 26.06.2026 № 210-ФЗ, от 04.07.2026 № 229-ФЗ
ЖКХ
Муниципальный жилищный контроль упразднят - останется только государственный жилищный надзор региональных органов. Соответствующие поправки внесли в КоАП РФ и подзаконные акты.
Изменится порядок лицензирования управления многоквартирными домами. Решение о выдаче лицензии примет жилинспекция, а не лицензионная комиссия. Срок рассмотрения заявления сократят с 30 до 10 рабочих дней с возможностью продлить его не более чем на 5 рабочих дней. Предоставление должностному лицу квалификационного аттестата будет подтверждаться записью в едином федеральном реестре.
Документы: Федеральные законы от 20.02.2026 № 23-ФЗ, от 04.07.2026 № 220-ФЗ, от 15.10.2025 № 375-ФЗ; Постановления Правительства РФ от 10.05.2026 № 535, от 20.06.2026 № 771, от 01.04.2026 № 358, от 23.05.2026 № 588
Охранная деятельность
Вступит в силу отдельный закон о частной охранной деятельности. Лицензию будут выдавать на 5 лет, действовать она станет на всей территории РФ. Документы подают через портал госуслуг, а при отсутствии технической возможности - на бумаге. Урегулируют применение физической силы, специальных средств и оружия, содействие правоохранительным органам, а также госконтроль в этой сфере. Ранее выданные лицензии продолжат действовать при условии, что лицензиат соответствует требованиям, которые применялись при их выдаче.
Документы: Федеральный закон от 30.11.2024 № 427-ФЗ; Постановление Правительства РФ от 23.06.2026 № 781
А что вы думаете об этих изменениях? Какое из них касается вас лично? Делитесь мнением в комментариях 👇
Делимся записью вебинара "Стратегия без иллюзий: как превращать цели в результаты"
На вебинаре разобрали методику постановки годовых целей Павла Комаровского, обсудили, как формулировать цели и отслеживать прогресс, как создавать стратегию, которая работает не только на бумаге, и многое другое.
Посмотреть можно тут:
- VK Video
- Rutube
- YouTube
- Наш сайт
Ждём обратную связь!
Когда нет собеседника остается только что с ИИ-шкой говорить?
Но ведь я же не один интересуюсь вопросами современного менеджмента!
И у вас наверняка есть свое мнение по этому вопросу:
"Какие проблемы современного менеджмента?"
Я сначала ИИ-шку криво спросил и тот выдал мне ряд обывательской банальщины, типа "неопределенность", "выгорание", "недостаток квалифицированных кадров"...
Но сформулировав более адекватное "ТЗ" я таки получил нечто, что мне показалось похожим на реальность. Приведу для затравки некоторые идеи из ответа болванчика:
Главный парадокс менеджмента - огромное количество знаний и моделей, которые плохо превращаются в ПРЕДСКАЗУЕМЫЕ практические результаты.
Менеджмент не имеет единой теоретической основы, направления-школы-течения конфликтуют и конкурируют между собой вместо того, чтобы договориться и дополнять. Каждый гуру строит свое и не пользуется наработками “соседей”, что отражается и на используемой терминологии, которая значимо размывается в попытках ее переопределить.
Большинство выводов основано на кейс-стади, а не на экспериментах с контрольной группой, поэтому воспроизводимость выводов и рекомендаций не дает никаких гарантий на успех.
Публикуются только успешные кейсы - ошибка выжившего во всей своей красе.
Крупные консалтеры и бизнес школы продают свое видение, которое не имеет строгой научной валидации. Гуру менеджмента — это не учёные, а популяризаторы. Теория смешивается с менеджерской мифологией.
Опять же для затравки приведу одно из своих соображений - "Цифровые инструменты являются хайпом, который сильно негативно сказывается на теориях менеджмента - уводит их в сторону от сути".
Так вот - я ж про "поговорить" и у меня есть два вопроса, первый повторю:
Какие вы видите проблемы современного менеджмента?
и второй:
Может в чем-то согласны или нет с тем, что сказал ИИ-шка или я добавил?
Перечитал роман "Территория" Олега Куваева. В первый раз читал его 10 лет назад, и тогда же посмотрел замечательный российский фильм, снятый по мотивам книги. Теперь вот я менеджер с опытом, и мне интересно было посмотреть на историю с точки зрения менеджера.
Если размышлять так, то роман, конечно, про стартап. Сама Территория - это неосвоенный рынок. Человек, стоящий во главе организации по её освоению - визионер, абсолютно уверенный в себе тип, везунчик, который резко взлетел на прошлом витке и завоевал себе имя и уважения. Люди в команде - сплошь идейные. Но идея не та, что сейчас некоторые малообразованные товарищи приписывают советскому человеку - мол, "работай много и бесплатно ради будущего детей". Как раз зарабатывают на северах много, сильно больше, чем "на материке".
Тем не менее, очень важно отношение к Работе (именно так, с большой буквы). Это бог, это основа. Если ты не служишь Ей, ты покидаешь коллектив. Просто мотивацией деньгами, славой, романтикой не обойдёшься. Так вот сложилось. Наверное, и это тоже применимо к любому успешному стартапу: конечно, всяк мечтает, чтобы компания выросла до единорога, и программисты потом смогли реализовать свои опционы по 100 млн долларов каждый. Но ещё нужно искренне любить то, что делаешь, гореть этой идеей.
Фигура Чинкова, главы Управления. Это тот самый лидер нашего воображаемого стартапа. Конечно, в обычной, зрелой компании он был бы сразу признан токсиком, хамом, самодуром и к радости окружающих изгнан. Но для стартапов именно такие и нужны. Моё внимание на этот раз особенно привлекли два аспекта его работы как руководителя.
Первый. Насколько важно разбираться в людях, которых берёшь с собой в эту одиссею. Он прекрасно знает своих людей, умело играет на их сильных и слабых сторонах. Это противоречит обыкновенной корпоративной практике, где личная жизнь оберегается, подчёркнуто отделяется от работы. Здесь наоборот, только зная человека всего, можно ему что-то доверять. Лично для меня этот подход скорее привлекателен: я сам в своей работе всячески стараюсь узнать о своих людях больше. С другими тоже делюсь информацией о себе, не закрываюсь и не скрываю, хотя выдерживаю известную меру.
Второй вытекает из первого. Зная людей, Чинков умеет доверять им. Там не то чтобы есть большой выбор, условия таковы, что доверять надо. Это не офис, это бескрайняя тундра Чукотки, и твои люди уходят на маршрут без связи и без твоих ценных советов на недели и месяца. Нет места микроменеджменту. Но всё же доверие в его, Чинкова, исполнении - это конкретное принятое решение каждый раз, это не стихия "деваться некуда". Он подумал, он доверился, он снова выиграл вместе с человеком, кому доверил. Да, ну и конечно надо потом поделиться частью славы и других возможностей со своими людьми: на Территории очень быстро растут вверх и потом вписывают свои имена в название хребтов и горных вершин.
И ещё есть один момент обаяния в этой книге. Дело в том, что Территория разделяет людей на "своих" и нет по критерию какой-то высшей справедливости. В обычном корпоративном мире, особенно в нынешнее время, работник должен максимально угождать представлением компаний о том, каким он должен быть. При попытке устройства на работу требуют вплоть до полного соответствия навыкам, перечисленным в вакансии, всем 100. Карьерные консультанты в один голос кричат: скрывайте всё о себе, что не умещается в требования на данную конкретную должность! Если даже где-то маленький краешек личности чуть выходит за это прокрустово ложе - всё, до свидания, следующий!
Территории важен лишь твой дух, который выражен в твоём отношении к Работе. Готов делать дело - тебе дадут возможность, научат. Потом спросят, конечно. Но и бывшие зеки, и молодые специалисты, и большие учёные - все по-человечески равны перед одним главным принципом. Такой немного жестокий стартап, где можно и даже нужно оставаться Человеком, а не функцией. И в результате приносить гораздо больше пользы, чем любая тщательно подобранная "функция"
ps. А ещё у меня есть о Караваджо
Переключение между вкладками
В 1954 году Пол Фиттс сформулировал закон, который в вольной интерпретации звучит так: чем меньше и дальше кнопка, тем сложнее её нажать. Этот принцип часто используют создатели интерфейсов. Например, на хорошей микроволновке кнопка «Старт» больше всех остальных.
Сейчас всё больше рабочих инструментов переезжает в браузер. Тем удивительнее наблюдать, как некоторые коллеги тратят лишние секунды на прицеливание в две малюсенькие кнопки: плюсик для создания вкладки и крестик для закрытия, хотя достаточно запомнить следующие сочетания клавиш:
Создать вкладку: Ctrl + T (⌘ + T)
Закрыть вкладку: Ctrl + W (⌘ + W)
Есть вкладки, которые у меня открыты всегда. Это Почта, Календарь и Музыка. Они закреплены слева, а для быстрого переключения есть такие сочетания клавиш:
Переключиться на первую вкладку: Ctrl + 1 (⌘ + 1)
Переключиться на вторую вкладку: Ctrl + 2 (⌘ + 2)
Переключиться на третью вкладку: Ctrl + 3 (⌘ + 3)
Часто приходится переключаться между соседними вкладками, например, чтобы сравнить информацию. Для этого есть универсальные сочетания клавиш Ctrl + Tab и Ctrl + Shift + Tab. Но лично я привык к более интуитивным вариантам:
Переключиться на левую вкладку: Ctrl + Page Up (⌥ + ⌘ + ←)
Переключиться на правую вкладку: Ctrl + Page Down (⌥ + ⌘ + →)
P.S. Obsidian поддерживает все вышеописанные сочетания клавиш, кроме последней пары, которая зачем-то используется в macOS-версии для навигации по истории:
Переключиться на левую вкладку: ⌥ + ⌘ + ← (браузеры), ⇧ + ⌘ + [ (Obsidian)
Переключиться на правую вкладку: ⌥ + ⌘ + → (браузеры), ⇧ + ⌘ + ] (Obsidian)
Назад по истории: ⌘ + [ (браузеры), ⌥ + ⌘ + ← (Obsidian)
Вперёд по истории ⌘ + ] (браузеры), ⌥ + ⌘ + → (Obsidian)
К счастью, эта неконсистентность легко чинится в настройках.
🎓 Linux со школьной скамьи
Ровно через две недели — 1 сентября. Для тысяч школьников этот звонок станет ещё и первым входом в мир Linux. И это отличный повод поговорить о том, как отечественные ОС входят в образование.
Помните, как в первый раз ставили программу на Linux? И это заняло полдня. Многие ещё тогда прочувствовали стресс перехода с привычных Windows или macOS. Даже когда новая система решает все привычные задачи, первое время она кажется чужой. И этот дискомфорт легко принять за недостаток самой платформы.
Сейчас отечественные ОС всё чаще появляются в школах и вузах. Но если ребёнок с первых уроков информатики работает в Linux, для него это не «альтернативная ОС» и не вынужденная замена. Это обычная среда, в которой он учится, пишет код, готовит презентации и монтирует видео.
Школьный Linux даёт два плюса: дети привыкают к системе без стресса, а компании получают готовых специалистов.
Уже сейчас бизнесу нужны не только сами операционные системы, но и люди, которые умеют с ними работать без страха и раздражения. Таких специалистов проще вырастить со школьной скамьи, чем переучивать.
Кто-то из сегодняшних школьников станет разработчиком, специалистом по ИБ или Linux-администратором. Командная строка, права доступа и установка пакетов уже не будут казаться ему чем-то чужим.
Из того, что уже работает в школах, — РЕД ОС Образовательная редакция и «Альт Образование».
РЕД — не урезанная система «только для уроков»: на ней можно и роботов собирать, и 3D-модели рисовать, и код писать. Плюс есть лёгкий режим для слабых ПК и серверная часть для дневников и учёта.
«Альт» — в том же ключе: от робототехники до инженерной графики, плюс бесплатен для физических лиц и работает на разных архитектурах, включая наши «Эльбрусы».
Конечно, одной ОС тут мало — нужны учителя, методики, инфраструктура. Но хорошее начало положено.
Получается последовательность длиной в целое поколение:
школьный компьютер → колледж или вуз → первая работа → ИТ-инфраструктура.
Пока одни спорят, когда переходить на Linux, другие уже пишут на нём свой первый код. Прямо сейчас, за школьной партой.
Как HiveTrace ускорила запуск AI Firewall для корпоративных приложений с генеративным ИИ
🏭 Что за компания
HiveTrace разрабатывает AI Firewall для защиты приложений на базе генеративного ИИ в корпоративном контуре. Решение анализирует запросы пользователей до их передачи в модель и проверяет ответы модели перед отправкой пользователю. Это защищает от промпт-атак, снижает риск утечки чувствительной информации во внешние системы и помогает соблюдать требования по работе с персональными данными.
⚡ Задача
Чтобы запускать пилоты и масштабировать внедрения у корпоративных заказчиков, HiveTrace требовалась готовая инфраструктура, соответствующая требованиям ИБ-команд: с Kubernetes, GPU и возможностью быстро развернуть решение без доработки существующих компонентов.
Подготавливать окружение для каждого нового проекта самостоятельно означало бы тратить ресурсы команды не на развитие функций безопасности, а на инфраструктурные задачи.
☁️ Что сделали
Для размещения AI Firewall HiveTrace выбрала платформу Cloud.ru Evolution. Решение развернули на базе Evolution Managed Kubernetes с GPU.
Managed-сервисы Cloud.ru оказались совместимы с компонентами HiveTrace, поэтому команде не пришлось адаптировать продукт под новую среду. Это позволило использовать готовую инфраструктурную основу для пилотов и последующих внедрений у заказчиков.
Дополнительно модель HiveTracePro включили в сервис Evolution Foundation Models. Теперь пользователи Cloud.ru могут подключать ее как дополнительный уровень защиты приложений с генеративным ИИ. Модель дополняет Guardrails Filter — инструмент Cloud.ru для маскирования чувствительных данных при работе с языковыми моделями.
🦾 Что получили в итоге
HiveTrace ускорила запуск проектов у корпоративных клиентов: для внедрения AI Firewall больше не нужно отдельно готовить и адаптировать инфраструктуру. Команда может сосредоточиться на развитии продукта и новых механизмах защиты, а заказчики — быстрее подключать защиту своих ИИ-приложений от распространенных угроз.
Мониторинг рынка аренды Санкт-Петербург
Июль 2026
Регулярный выпуск простой аналитики вновь посвящен рынку аренды жилья в Санкт-Петербурге.
Что сейчас по ценам, где и какие квартиры дешевле или дороже? Как изменился состав предложения на рынке? Что изменилось по сравнению с мартом?
Выводы:
• Рынок аренды Санкт-Петербурга продолжил дорожать и по месячному платежу, и по стоимости метра. Медиана аренды составила 50 000 ₽/мес. (+11,1% к марту 2026), медиана цены метра - 1 206 ₽/м² (+8,6%).
• Одновременно сместилась структура предложения: доля студий в выборке составляет 22,0% (-2,2 п.п. к прошлому выпуску), а вес 2к и 3к вырос.
Данные: ЦИАН, 5 740 объявлений (цены предложения).
Материал опубликован на сайте "Простая аналитика".
Почему корпоративные чаты постепенно превращаются в новую файловую систему
Когда-то для хранения рабочих файлов были папки, сетевые диски и корпоративные порталы. Сейчас всё чаще главным местом хранения информации становится обычный рабочий чат.
Презентация? "Где-то в чат".
Ссылка на документ? "Используй поиск".
Важное решение? "Где-то выше в переписке".
Нужный файл? "Поищи в нашем чате, я точно отправлял".
В результате чат постепенно превращается в файловую систему, только без нормальных папок и структуры.
Почему так происходит
Чат удобнее большинства корпоративных систем.
Чтобы отправить файл, достаточно перетащить его в окно. Не нужно создавать папку, выбирать права доступа и придумывать название.
Но удобство быстро превращается в проблему.
Через несколько месяцев поиск нужного документа выглядит примерно так:
"Это было либо в понедельник, либо в четверг. Кажется, Андрей отправлял. Название было что-то вроде
final_final22314.xlsx".
Поиск по сообщениям помогает, но не решает главную проблему: контекст и информация смешиваются в одном потоке.
Самая опасная часть — знания
Файл найти ещё можно.
Гораздо хуже, когда в чате остаётся решение:
"Давайте делаем по второму варианту".
Через полгода новый сотрудник видит это сообщение, но вообще в глаза его не видел:
что обсуждалось до него;
почему выбрали второй вариант;
кто принимал решение;
актуально ли оно сейчас.
Получается своеобразная «база знаний без документации».
Что с этим делать
Не обязательно запрещать использование чатов.
Достаточно разделить информацию:
Чат — обсуждение и быстрые решения.
Задачник — конкретные действия.
Документы — актуальные файлы.
База знаний — решения и правила, которые должны жить долго.
Главное правило можно сформулировать очень просто:
Чат должен быть местом, где информация появляется, а не местом, где она навсегда хранится.
Иначе однажды поиск по корпоративному чату станет самым важным IT-инструментом компании — просто потому, что больше никто не знает, где что лежит.
Как я учу английский каждый день? Или как сделать погружение в английский в течении дня.
Моя цель - говорить на английском как native. Поэтому ежедневно я максимально стараюсь погрузить себя в язык.
В мини видео (залила в телеграм) показала 3 вещи, которые я делаю ежедневно для улучшения английского. Но это не все, вот полный список:
1. Начинаю день с практики Speaking - говорю перед камерой на любую интересную мне тему или просто рассказываю, что делала вчера и планы на сегодня.
Зачем? Учишься говорить быстрее, активирует словарный запас, проходит страх говорить. Отдельный бонус - тренирует работу перед камерой.
Я разговариваю с людьми на английском в течении дня, но не так много, поэтому добавляю практику Speaking.
Время: 10-20 минут ежедневно. За неделю это 60 минут - 2 полноценных урока с преподавателем (так как на уроке вы обычно говорите и слушаете 50/50).
2. Пишу на английском - переписка с ChatGPT, планы на день, мысли. Тренирует письменный английский, ну и на речь тоже влияет.
Время: Практика нативно вшита в день - я просто пишу, когда мне нужно, поэтому отдельного времени или усилий не требуется.
3. Смотрю и слушаю на английском - TV, Youtube. Тренирует понимание английской речи и разных акцентов на слух. Еще давно пришлось отказаться и заменить блогеров на русском на английский язык.
Время: Аналогично не требует выделенного времени. Когда ем или в свободное время - смотрю ютьюб или сериал, сейчас The Office, Gossip Girl.
4. Делаю shadowing практику - пытаюсь повторить акцент за носителем языка. Тренирует произношение, интонацию и восприятие речи на слух. Shadowing начала делать относительно недавно (5 месяцев назад).
Сначала повторяла за этим блоггером с британским акцентом - Thinking in English, сейчас миксую его и повторение за актерами сериала Gossip Girl (американский акцент).
Время: 20-30 минут в день. По факту слушаешь интересный подкаст или смотришь сериал и повторяешь - то есть для меня совмещаешь приятное с полезным.
5. Делаю 3-5 упражнений из Duolingo - хорощо для изучения новых слов и связок и повторения слов, которые редко используешь и они забываются.
Время: 15 минут в день.
6. Читаю на английском - в основном это переписка с нейросетью. На выходных читаю книгу.
Если читать ответы нейросети на английском сложно - можно попросить ее отвечать на вашем уровне английского (более понятно и простыми словами).
Время: в процессе работы, не требует специально выделенного времени.
7. Грамматика запоминается хорошо в процессе слушания, чтения и тп. Но делая все вышеперечисленное все равно возникают вопросы - как правильно сказать или построить предложение и почему. С этими вопросами иду к ChatGPT.
Время: по мере возникновения вопросов.
Подходит ли это все новичку? Наверное учителя скажут, что не подходит. Но я начала делать большинство из вышеперечисленного в первый же год изучения. Заметила также, что полиглоты (те, кто знают много языков) именно так и учат языки - погружают себя в практику с первых же дней. Вдохновляюшие примеры - Steve Kaufmann и İclal.
Kлючевое - это слушать, писать, читать, смотреть и т.д. то, что интересно, а не то что кто-то рекомендует, но вам это не нравится. И по большей части нативно встраивать английский язык в каждый день. Именно эти два принципа позволяют не воспринимать практику как упражнения.
Два типа решений которые я принимаю по-разному
Заметил за собой паттерн который долго не мог сформулировать.
Есть решения где нужно больше данных. И есть решения где больше данных не помогают - только откладывают.
Первый тип: технические и операционные решения. Какую платёжку подключить, как организовать онбординг, какой инструмент выбрать для аналитики. Здесь данные реально помогают. Можно посчитать, сравнить, проверить на маленькой выборке.
Второй тип: стратегические и продуктовые решения. Идти в этот сегмент или нет, запускать эту фичу или другую, нанимать этого человека или подождать. Здесь дополнительные данные почти никогда не меняют решение. Они только создают ощущение что ты думаешь а не откладываешь.
Разница которую я для себя нашёл: в первом типе данные снижают неопределённость. Во втором - они её маскируют. Неопределённость никуда не уходит, просто становится менее заметной за таблицами.
Сейчас когда ловлю себя на желании «собрать ещё данных» - спрашиваю: изменит ли следующая порция информации моё решение или я просто ищу повод не решать? Если честный ответ второе - принимаю решение с тем что есть.
Как вы разделяете у себя эти два типа?